華裕能接手大潤發，未來是觸底反彈還是繼續沉淪？

出品/聯商專欄

撰文/天外飛仙

3月8日高鑫零售一則公告，讓近期鬧得沸沸揚揚的人事動盪暫時告一段落——CEO李衞平失聯多日、沒請假還長期缺席，最終被正式免職，董事會主席華裕能乾脆「一肩挑」，把CEO的活兒也接了過來，從非執行董事轉成執行董事，當天就生效。

一次人事變動，將大潤發這個「曾經的零售巨頭」最深的焦慮徹底顯露出來。李衞平纔剛上任3個月，上一任CEO沈輝也只干了1年8個月，兩年換了三任掌舵人，這背后是高鑫零售（大潤發母公司）在轉型泥潭里的掙扎，説句慌亂也不為過。

值得玩味的是此次接棒的華裕能——既不是零售行業摸爬滾打的「老兵」，也沒有大賣場的實操經驗，卻是個在資本圈浸淫了25年的「老炮兒」：德弘資本聯合創始人、前KKR合夥人，還在摩根士丹利私募待過，妥妥的投資大佬。

最近身邊做零售、做投資的朋友，都在與筆者交流同一個問題：華裕能接了這個「爛攤子」，大潤發能觸底反彈嗎？還是會一步步沉淪，徹底被時代甩在身后？

説實話，這個問題無法給一個絕對的答案。零售這門生意，從來沒有絕對的定數。但根據筆者這些年對零售行業的觀察，結合高鑫零售的財報數據，再看看華裕能的資本履歷，可以有個明確的判斷：這一次，大潤發的生死賭局，已經跳出了零售賽道本身的比拼，變成了資本邏輯和零售本質的正面碰撞。贏了，或許能重新擠回一線；輸了，大概率會徹底退出主流零售的競爭序列，再無翻身之力。

那麼，華裕能這個資本大佬，憑什麼敢接這個「爛攤子」？大潤發現在的困局，到底爛到了什麼地步？未來的破局點，到底藏在哪些地方？

一、大潤發的困局：看似家底厚，實則處處是窟窿

要判斷華裕能能不能帶大潤發翻身，首先得搞清楚，現在的大潤發，到底難到了什麼程度。很多人對大潤發的印象，還停留在「當年的零售一哥」——1996年成立，1998年進大陸，2009年把家樂福擠下來，成了中國大陸零售冠軍，2011年高鑫零售上市，巔峰時期，門店開得遍地都是，走哪兒都能看到大潤發的招牌。

但這些，都是老黃曆了。現在的大潤發，看着家底厚，實則里子早就空了，處處是窟窿，每一個問題，都足以致命。

1、營收下滑、虧損反覆，盈利的底子徹底塌了

零售這行，説一千道一萬，營收和利潤纔是根本。但大潤發最近幾年的業績，可以用「慘不忍睹」來形容。先看一組實實在在的數據：2024財年，大潤發營收725.67億元，同比少了13.3%，一年虧了16.68億元；而2023財年同期，還能賺7800萬元。2025財年，沈輝在任的時候，好不容易扭虧為盈，淨利潤4.05億元，本以為能喘口氣，結果2025年上半年中報一出來，又虧了——營收305.02億元，同比降了12.1%，權益股東應占虧損1.23億元，每股基本虧了0.01元。

為什麼會這樣？核心有三點：一是消費疲軟，再加上市場競爭太卷，消費者買東西越來越謹慎，客單價上不去，同店銷售還降了11.7%，買得少、買得便宜，營收自然上不去；二是關停低效門店帶來的減值損失，2024財年那筆大虧，很大一部分就是因為那些不賺錢、負現金流的門店，還有關閉門店的使用權資產、固定資產減值，再加上商譽減值，一下就把利潤吃光了；三是供應鏈業務收縮，淘菜菜和天貓共享庫存的業務砍了不少，再加上之前客户囤貨的心智沒了，貨品銷售收入大幅減少，2025年上半年就少了41.05億元，降幅達到12.4%。

更讓人揪心的是，高鑫零售的毛利率雖然同比漲了0.7個百分點，到了25.3%，但這可不是因為盈利能力變好了，而是靠淘汰那些賣得差、品效低的長尾產品，提升自有品牌的佔比，再深化供應鏈協同——說白了，就是「節流」省出來的暫時改善，不是「開源」帶來的本質提升。這種改善，撐不了太久，一旦節流的空間耗完了，營收還是上不去，虧損只會捲土重來。

大潤發現在的盈利模式，已經走進了死循環：爲了降本，關門店、減人員，但關門店會丟營收，減人員會拉低服務質量；爲了拉營收，發力線上、搞業態創新，但線上投入大、利潤薄，新業態還在培育期，短期內根本賺不到錢。這種循環，要是沒有外力打破，靠自己，根本跳不出來。

2、業態老化+創新乏力，被時代甩得越來越遠

大潤發的核心業態，是大賣場。放在2000到2010年那個年代，大賣場絕對是香餑餑——面積大、商品全、價格低，一家人一站式就能買齊所有東西，省心又划算。但現在，時代變了，消費者的需求也變了，大賣場的弊端，越來越明顯：面積大、動線長，買個東西要繞半天，購物效率太低；商品太雜，SKU多到離譜，很多東西根本賣不動，動銷效率差；場景太單一，除了購物，啥體驗都沒有，根本滿足不了年輕人的個性化、體驗式消費需求。

更致命的是，大潤發的業態創新，一直慢半拍，有時候甚至有點東施效顰。看着它這些年的佈局就知道了：2022年搞大賣場2.0重構，2023年又搞3.0，説是要提升品效、人效、坪效，但效果平平；2023年跟風開M會員店，趕倉儲會員店的風口，雖有階段性成功，但非全面勝利，距行業標杆差距明顯；2025年又啟動前置倉專案，想做近場零售。每一步都踩在了風口上，但每一步都做得不温不火，沒一個能真正撐起場面的。

3、供應鏈滯后+自有品牌薄弱，沒了核心競爭力

筆者一直堅信，零售的核心競爭力，終究是商品和供應鏈。而大潤發的供應鏈，現在已經嚴重滯后於行業發展了。更關鍵的是，它的供應鏈和自有品牌，根本沒跟上消費升級的趨勢。

現在的消費者，越來越重視品質、健康、個性化，但大潤發的商品結構仍以大眾化剛需為主、流通標品為主，沒什麼個性化選擇，同質化嚴重。截至2025年9月底?，大潤發自有品牌（「超省」+「潤發甄選」）合計SKU超500個，覆蓋50余品類，?在門店總商品支數（超15,000種）中佔比不足3%，遠低於行業頭部 30% 的差異化水平。這種商品結構，根本形成不了核心競爭力，只能在價格戰里掙扎，越打越累，越打利潤越薄。

上述三個問題，環環相扣，形成了一個死循環。李衞平的失聯，只是這個循環里的一個意外節點，就算沒有她的失聯，大潤發的轉型之路，也照樣難走，照樣充滿坎坷。

二、華裕能的底氣：資本大佬的破局邏輯，不靠零售經驗

很多人都在質疑華裕能：一個從來沒做過零售實操的資本大佬，能帶領大潤發走出困局嗎？畢竟，零售這行，重實操、重細節，不是靠資本運作就能搞定的，門店怎麼運營、商品怎麼擺放、線上訂單怎麼提升，這些都是實打實的活兒，不是玩資本就能玩明白的。

但在筆者看來，華裕能的底氣，恰恰在於他不是零售老兵。他的核心優勢，是資本運作能力、產業協同能力，還有頂層戰略設計能力——而這些，正是現在的大潤發最缺的東西。

華裕能的個人履歷，決定了他的思維方式——不是零售思維，而是資本思維。他不會糾結於門店怎麼運營、商品怎麼擺放這些細節，而是會從企業價值重構的角度，去思考大潤發的未來：怎麼優化資產結構？怎麼整合供應鏈資源？怎麼通過資本運作，補上自有品牌和業態創新的短板？怎麼平衡短期業績和長期戰略？

而且，華裕能也不是突然接手。早在2025年3月，他就已經擔任高鑫零售的董事會主席，主導公司的戰略佈局。這一年來，他肯定對大潤發的困局摸得透透的，也已經有了初步的戰略規劃——比如明確了「店、產品、成本、人」四個核心發展方向，還提出2027財年前完成200家門店調改、線上佔比提升到40%-50%的目標。這次兼任CEO，說白了，就是爲了強化戰略執行，避免決策層和執行層脱節，讓他自己定的戰略，能真正落地，而不是停留在紙面上。

更重要的是，華裕能背后有德弘資本的支撐。德弘資本是專注於消費、零售、醫療這些領域的PE機構，投資風格很嚴謹，擅長選賽手、重倉投資、深度協同——比如之前投過蒙牛、簡愛酸奶這些知名消費品牌，在消費零售領域，有豐富的資源和經驗。作為德弘資本的聯合創始人，華裕能完全可以調動這些資源，幫大潤發整合供應鏈、孵化自有品牌、推進業態創新，這是很多零售老兵不具備的優勢。

還有一個關鍵點，華裕能沒有零售實操經驗，反而可能是個優勢。因為大潤發現在的問題，不是細節運營不到位，而是戰略方向不清晰、資源整合能力弱、資本運作不足。如果再找一個零售老兵，大概率還是會頭痛醫頭、腳痛醫腳，解決不了根本問題。而華裕能的資本視角，能讓他跳出零售的小圈子，從行業、資本的大格局出發，找到大潤發的破局點。

當然，華裕能面臨的挑戰是很大的。資本思維不能完全替代零售本質——就算有資本支撐、戰略清晰，如果落不到門店運營、商品品質、用户體驗這些細節上，大潤發還是翻不了身。而且，他需要快速熟悉零售行業的規則，平衡好資本逐利和零售深耕的關係——資本追求短期回報，而零售需要長期沉澱，這兩者之間的矛盾，是他必須解決的核心問題。

三、觸底反彈還是繼續沉淪？三個實在判斷

聊完了大潤發的困局，也分析了華裕能的底氣，現在回到大家最關心的問題：華裕能接手后，大潤發的未來到底怎麼樣？是觸底反彈，還是繼續沉淪？結合前面的分析，筆者嘗試給出三個核心判斷，僅供參考。

判斷一：短期不會沉淪，大概率能穩住局面，實現「止血」

筆者認為，大潤發短期內不會繼續沉淪，華裕能大概率能穩住局面，甚至能進一步「止血」。核心原因有三個：

第一，有沈輝任期內的底子。沈輝在任的時候，通過降本增效、精簡人員、優化業態佈局，已經幫大潤發實現了扭虧為盈，雖然2025年上半年又虧了，但整體的經營狀況已經好了不少——比如毛利率提升、費用下降、淨現金規模也比較充足。華裕能接手后，不用從零開始，只要在沈輝的基礎上，再優化優化，就能穩住基本盤。

第二，華裕能的資本運作能力，能快速緩解現金流壓力。大潤發現在還有百億級的固定資產，這些資產如果能通過資本運作盤活，就能帶來穩定的收益，緩解營收下滑帶來的現金流壓力。而且，有德弘資本的資源支持，大潤發也能獲得更多的融資渠道，為轉型提供資金保障——這一點，是之前幾任CEO都不具備的優勢。

第三，戰略執行的一致性得到了強化。之前，華裕能是董事會主席，負責決策，與負責執行的CEO之間難免會有戰略偏差，導致轉型動作推進緩慢，甚至內耗。現在華裕能身兼兩職，決策和執行能高度統一，之前制定的門店調改、線上佔比提升、自有品牌發展這些戰略，能快速落地，不用再互相扯皮。

所以我判斷，未來1-2年，大潤發的業績會逐漸穩定下來，不會再出現大規模的虧損，營收下滑的趨勢也會得到遏制，線上佔比會慢慢提升，門店調改也會有序推進，整體實現「止血企穩」。但這並不意味着就觸底反彈了，只是不再沉淪，真正的反彈，還需要更長的時間，需要更多的耐心。

判斷二：中期能否反彈，關鍵看「三個落地」

短期穩住局面不難，但中期能不能觸底反彈，關鍵就看華裕能能不能做好「三個落地」——這三個落地，也是大潤發破局的核心，缺一不可，少一個都不行。

第一個落地，是門店調改落地。華裕能提出，2027財年前完成200家門店調改，這是盤活線下門店的關鍵。但門店調改，不能只是換個裝修、縮個面積，真正的調改，應該是優化商品結構、提升購物體驗、適配現在的消費需求——比如，砍掉那些賣不動的低效SKU，多增加生鮮、進口商品、自有品牌商品的佔比；優化動線設計，讓消費者購物更高效，不用繞來繞去；多增加一些體驗式場景，比如生鮮加工、烘焙體驗、餐飲區這些，吸引年輕人到店。如果門店調改能真正落地，大潤發的線下基本盤就能穩住，甚至能重新吸引消費者回來。

第二個落地，是供應鏈與自有品牌落地。這是大潤發核心競爭力的關鍵，也是它最薄弱的地方。華裕能需要利用德弘資本的資源，深化供應鏈協同，優化生鮮採購體系，降低採購成本，提升商品的新鮮度；同時，加快自有品牌的孵化，打造幾個核心單品，提升自有品牌的滲透率，擺脫現在的同質化困境。如果能做到這一點，大潤發的毛利率會進一步提升，核心競爭力也會慢慢形成，不用再靠價格戰掙扎。

第三個落地，是線上業務與近場零售落地。線上佔比提升到40%-50%，不能只是一句口號，得真正去做。比如優化線上運營，打通線上線下的會員體系，利用大數據精準推送商品，提升配送效率，降低線上運營成本；同時，加快前置倉的佈局，擴大覆蓋範圍，結合大潤發現有的線下門店資源，實現「線上+線下+前置倉」的全渠道融合，搶佔近場零售的賽道。如果線上業務能實現盈利，成為新的增長引擎，大潤發的反彈，纔算有了真正的底氣。

這三個落地，每一個都很難，都需要華裕能平衡好資本運作和零售實操的關係，也需要團隊的執行力。如果能全部落地，大潤發大概率能在3-5年內實現觸底反彈；如果只能落地其中1-2個，可能會維持不温不火的狀態，淪為二線零售品牌；如果一個都落地不了，那就只能繼續沉淪，慢慢被市場淘汰。

判斷三：長期來看，大潤發很難再回到巔峰，但能守住基本盤

就算華裕能做好了上述三個落地，實現了觸底反彈，筆者也認為，大潤發很難再回到曾經的零售巔峰——那個取代家樂福、壟斷大賣場賽道的時代，已經一去不復返了。核心原因很簡單，零售行業的格局，已經發生了根本性的變化。

現在的零售市場，已經進入了多元化競爭的時代，線上電商、社區硬折扣、倉儲會員店、近場零售，各種業態百花齊放，消費者的選擇太多了。而大潤發的大賣場基因，決定了它很難快速適應現在個性化、體驗式、精細化的消費趨勢。就算門店調改、業態創新能跟上，也很難擺脫「大眾化」的標籤，很難真正吸引那些追求個性化的年輕消費者。

未來，大潤發的核心定位，大概率會是「大眾型全渠道零售商」——守住大賣場的基本盤，優化線上和近場零售的佈局，聚焦家庭消費、大眾消費，成為零售行業的中堅力量，而不是領軍者。

當然，這也不是壞事。對於現在的大潤發來説，能守住基本盤、實現穩定盈利，已經是最好的結果了。畢竟，在這麼激烈的市場競爭中，能活下去、活得好，就已經超越了很多競爭對手。

寫在最后

大潤發的困局，從來都不是它一個企業的問題，而是整個傳統零售行業的縮影。從家樂福退出中國，到沃爾瑪大賣場關店調整，再到大潤發的轉型掙扎，這些曾經的零售巨頭，都在面臨着同一個難題：如何適應時代的變化，如何平衡傳統業態與創新業態，如何在多元化的競爭中，守住自己的位置。

華裕能的接棒，給大潤發帶來了新的希望，也給傳統零售行業提供了一個新的思路——當零售老兵無法解決困局時，或許可以引入資本思維，通過頂層設計、資源整合，實現企業價值的重構。但我們也要明白，資本不是萬能的，零售的本質，終究是商品和服務。如果脱離了這個本質，再厲害的資本運作，也無法讓企業長遠發展。

最后，筆者想對大潤發説一句：曾經的輝煌，已經成為過去；現在的掙扎，都是爲了未來。與其懷念過去的「零售一哥」光環，不如腳踏實地，做好商品、做好服務、做好創新。唯有如此，才能在激烈的市場競爭中，守住自己的一席之地。