利潤率十年新高，百勝中國的「省錢哲學」為何能越省越賺？

出品|中訪網

審覈|李曉燕

近日，百勝中國交出了一份亮眼的成績單：全年總收入達118億美元（約合819億元人民幣），創分拆上市以來歷史新高；經營利潤13億美元（約合90億元人民幣），經營利潤率10.9%，刷新十年峰值。在消費市場進入理性周期的當下，這家手握肯德基、必勝客兩大王牌的餐飲巨頭，憑藉「開源」與「節流」的雙向發力，實現了連續三年的利潤增長。其背后，是一套滲透到運營每個細節的精細經營哲學，從供應鏈的物盡其用到定價策略的動態平衡，從數字化的效率賦能到下沉市場的模式創新，百勝中國用「算好每一筆賬」的邏輯，走出了餐飲行業規模化發展的新路徑。

消費市場的變化，考驗着企業的應變能力。2019年消費升級紅利消退后，消費者對價格的敏感度顯著提升，不少中高端餐飲品牌陷入增長困境，而百勝中國早早開啟了戰略調整。面對這一市場變化，百勝中國CEO屈翠容提出「定價即經營、定價定生死」的理念，通過肯德基與必勝客「一漲一降」的差異化定價策略，精準匹配不同消費需求。必勝客從2019年客單價110元降至2025年第四季度的69元，通過大眾化轉型打開市場增量；肯德基則通過兩次温和提價，守住利潤基本盤。這種定價策略的背后，是對規模與利潤的精準平衡，而支撐這一平衡的，是極致的成本控制能力。

百勝中國的降本增效，絕非簡單的削減開支，而是從供應鏈源頭到門店運營的全鏈條精細化管理，甚至細緻到「物盡其用」的極致。在原料成本這一餐飲企業的核心支出項上，百勝中國構建了強大的供應鏈壁壘：與全球800余家供應商合作，通過長期批量採購協議鎖定成本，加大本土採購比例；33個物流中心、覆蓋2200多個城鎮的物流網絡，實現原料高效配送。更值得關注的是，其成本控制從產品研發階段就已啟動，以一隻雞的利用為例，雞胸、旁肋、雞腿等部位各有適配產品，甚至雞毛都被製成雞毛撣子作為門店贈品，真正實現了原料價值的最大化。首席供應鏈官黃多多提出的「拼出一隻雞、一頭牛、一顆菜」的目標，正是這種精細化供應鏈管理的生動體現。

爲了讓規模真正轉化為成本優勢，百勝中國還通過「Red Eye」計劃精簡SKU，肯德基SKU精簡至50個左右，必勝客從百余個減至80多個，同時推進大單品策略，2025年肯德基超億元單品達100個，大單品銷售額佔比達三分之一。SKU的精簡不僅降低了原料採購和庫存成本，更提升了門店運營效率。2025年，百勝中國食品及包裝物佔餐廳收入比例降至31.3%，較2024年減少50個基點，這一數據遠優於同客單價的本土餐飲品牌，彰顯了其供應鏈管理的硬實力。

數字化是百勝中國降本增效的另一大利器，也是其規模化發展的核心支撐。作為擁有六大品牌的餐飲巨頭，百勝中國將供應鏈與數字化列為「增長的關鍵動力」，通過AI技術實現全流程效率提升。i-Kitchen系統將門店訂單拆解整合、統一分派，大幅減少人工對單時間；打通各品牌數據的大中臺，讓數字化能力成為可共享的核心資產，門店經理得以將精力聚焦於運營管理，實現一人多店的高效管理。這種數字化賦能直接體現在經營數據上：2025年百勝中國整體餐廳利潤率達16.3%，肯德基、必勝客分別為17.4%、12.8%，較2024年均有顯著提升，數字化對利潤的撬動作用不言而喻。

降本的最終目的，是爲了更好地開源。在成本控制構築的價格競爭力基礎上，百勝中國將增長的核心方向瞄準了下沉市場，通過輕量化店型創新，實現了市場的快速滲透。針對低線城市的消費特點，肯德基推出小鎮店型，將投資成本從基礎店的160萬元降至50-70萬元，藉此進入400余個空白城市；必勝客的WOW店型將投資成本壓降至60-85萬元，2025年淨新增444家門店創歷史新高，其中一半以上為WOW店。更具創新的是「雙子星」模式，將肯德基與必勝客組合入駐低線城市，總投資僅70-80萬元，對加盟商極具吸引力，2025年已開出40余對，成為下沉市場擴張的新抓手。

輕資產加盟模式的推進，進一步加速了百勝中國的擴張步伐。2025年，公司將肯德基、必勝客加盟店比例目標均上調至40%-50%，2026年計劃淨新增超1900家門店，其中近半數為加盟店。加盟模式不僅降低了公司的資本支出，更通過與加盟商的利益綁定，實現了市場的快速覆蓋。與此同時，百勝中國將提升ROIC（投入資本回報率）作為核心目標，計劃從2024年的16.9%提升至2028年的20%，通過「花得好、買得好」的高效資本支出和輕資產模式，實現利潤與規模的同步增長。按照規劃，2028年百勝中國門店總數將超2.5萬家，2030年力爭突破3萬家，肯德基有望成為國內首個經營利潤破百億元的餐飲品牌。

當然，百勝中國的發展並非毫無挑戰，價格調整和外賣業務的平衡始終是其需要面對的課題。2024年高性價比產品佔比提升曾導致肯德基同店銷售額下降2%，外賣銷售佔比升至48%的同時，也帶來了成本壓力，為此肯德基對部分外賣產品進行小幅提價。但面對這些挑戰，百勝中國始終以「數字為綱」，通過動態調整策略化解風險：肯德基提價后客單價穩定在38元左右，同店銷售額連續三季正增長；對外賣補貼大戰保持審慎，通過精準測算把控利潤邊界。這種對數字的敬畏和對策略的靈活調整，讓其在市場變化中始終保持穩健。

從819億元營收到10.9%的經營利潤率，百勝中國的成績，是精細經營哲學的勝利。在餐飲行業進入存量競爭的時代，這家巨頭用極致的成本控制、動態的定價策略、創新的下沉模式和數字化的效率賦能，回答了「如何實現規模與利潤的雙增長」這一行業命題。其背后，是對消費市場的深刻理解，是對運營細節的極致追求，更是對「經營就是數學問題」的堅定踐行。

對於餐飲行業而言，百勝中國的發展路徑提供了重要啟示：真正的核心競爭力，從來不是單一的規模優勢，而是將規模轉化為效率、將效率轉化為利潤的系統能力。在未來的市場競爭中，唯有像百勝中國這樣，算好每一筆賬，做好每一個細節，才能在不確定性中把握確定性，實現長期穩健的發展。