美團收購叮咚買菜 將給即時零售行業帶來什麼？

2月5日，美團以7.17億美元(約合人民幣49.75億元)收購叮咚買菜中國業務的消息刷爆了朋友圈。身邊不少人第一反應都是「又一起巨頭收編小玩家」。但當本人逐字讀完叮咚買菜創始人梁昌霖的內部信，看到他寫疫情期間居民站在陽臺喊「叮咚買菜加油」的那段話時，心里突然一暖，也瞬間反應過來：這場交易，根本不是大家想的那樣。它是兩個在生鮮即時零售賽道上，都在「做難而正確的事」的玩家，一場基於效率與價值的雙向奔赴。

萬億級的食雜零售市場里，即時零售這些年一直以兩位數的增速狂奔，悄悄重構着我們每個人的消費邏輯。美團和叮咚買菜的這場牽手，從來不是簡單的資源拼湊，而是一場倒逼行業從「燒錢搶規模」轉向「精算提效率」的革命。説句實在的，這事兒跟我們每個人都息息相關——關乎你下班能不能30分鍾拿到新鮮菜，關乎上游農户種的菜能不能賣個好價錢，更關乎生鮮零售行業提質升級，迴歸本質。

01不是吞併是兩個企業的雙向認可

在互聯網收購案里，最忌諱的就是「理念不合」——如果巨頭想的是快速變現、搶佔份額，創業公司想的是保住初心、打磨產品，最后往往不歡而散，收購也成了「內耗」。但美團和叮咚買菜的這場「聯姻」，從根子上就踩準了同頻的節奏，這也是本人最看好它的地方。

梁昌霖在內部信里提過叮咚買菜的「4G」戰略——好用户、好商品、好服務、好心智。美團的使命是「幫大家吃得更好，生活更好」。乍一聽，這兩句話都是套話，放在任何一家零售公司身上都能用。但只要你真正關注過這兩家企業，就會發現，它們的底層邏輯完全一致：都沒把「規模」當作唯一目標，而是以用户體驗為核心，在「快」和「好」之間找平衡，都在紮紮實實地做「笨功夫」。

叮咚買菜能在生鮮電商的紅海混戰里活下來，甚至在2022年四季度就實現盈利，連續12個季度保持盈利，靠的從來不是補貼，而是「活魚活蝦送到家、29分鍾極速送達」的差異化打法。八年時間，它打磨出的供應鏈能力，是很多玩家羨慕卻學不會的真功夫：85%以上的生鮮都是源頭直採，跳過層層中間商，既保證新鮮，又能壓低成本；12家自營工廠、2家自營農場，撐起了佔GMV44.7%的自有品牌矩陣。

而美團的優勢，恰恰是叮咚買菜的「短板」——高效的履約網絡和全場景覆蓋能力。幾百萬騎手組成的配送網絡，能把「30分鍾達」的服務鋪到城市的角角落落，哪怕是偏遠一點的社區，也能覆蓋到；旗下的小象超市，經過兩年多的發展，在北上廣深等核心城市已經站穩了腳跟；而叮咚買菜長期深耕前置倉模式的精細化管理和生鮮供應鏈的精細化把控。收購后，美團得以進一步豐富即時零售的生鮮品類矩陣，強化在即時零售賽道的競爭力。

所以這場合並，說白了就是一場「互補共贏」：叮咚買菜把自己「好商品」的核心能力，嫁接到美團「快配送、規模化」的網絡上。對消費者來説，最直觀的好處就是，以后在美團上買生鮮，不僅能更快收到貨，還能買到叮咚買菜的有機菜、黑豬肉、火鍋快手菜，選擇更多、體驗更好；對行業來説，這纔是真正的「1+1>2」——雙方的聯合，可以實現資源技術的協同整合，也在提升生鮮零售行業的數字化、規範化水平。

美團的流量和配送能力，又能把叮咚買菜的價值放大到全國。梁昌霖説，合併是「兩條強勁河流的匯合」，這話本人完全認同，沒有半點水分。因為它們的目標從來不是「打敗對方」，而是「一起把蛋糕做大」，是梁昌霖一直強調的，「讓美好的食材像自來水一樣觸手可及」。

02這筆50億元「小買賣」的價值意義

很多人看到7.17億美元(約合人民幣49.75億元)這個數字，都會覺得「不多」——畢竟在互聯網行業，動輒幾十億、上百億的收購案都不罕見。但在本人看來，這筆錢美團花得太值了。

做過零售行業的人都知道，前置倉的投入有多高：自建一個前置倉，成本高達數百萬，而且從建成到培育成熟，至少需要0.5-1年左右的時間，期間還要持續投入資金、人力，打磨運營模式。而叮咚買菜，已經用八年時間探索這條路——它不僅打造了一套成熟的供應鏈和前置倉運營體系，還擁有幾百萬月活用户和極高的復購率，更重要的是，它已經實現了持續盈利，不用美團 「輸血」。

更關鍵的是，這筆交易，能讓美團的即時零售業務實現「質的飛躍」。在此之前，美團的即時零售，已有小象超市和閃購兩個核心業務。收購叮咚買菜之后，美團可以整合雙方的商品池和叮咚買菜的供應鏈能力，優化整體的備貨邏輯，進一步減少滯銷和損耗；同時，藉助美團騎手的配送網絡，降低履約成本，破解生鮮行業「高損耗、低利潤」的難題。

從行業角度看，這筆「小買賣」的意義，遠比我們想象的更深遠。曾經的前置倉混戰，從每日優鮮退場開始，就已經有了端倪——有不少玩家要麼陷入燒錢維持規模的怪圈，要麼被詬病產品和服務體驗問題。當下行業已經告別混戰，形成了特徵各異的發展模式。美團系發力前置倉，盒馬堅持「店倉一體」，京東的自營超市加速擴城，山姆、奧樂齊等外資商超已形成穩定的消費客羣，眾多傳統品牌依靠線下積累積極探索線上空間。

過去的市場競爭中，「燒錢大戰」很容易把整個行業都拖入內卷的泥潭——大家都在比誰的補貼多、誰的擴張快，拼的是資本，而不是實力，卻忽視了打磨供應鏈、提升商品品質和服務體驗纔是最重要的競爭力。美團和叮咚買菜的合併，本質上是行業從「燒錢搶規模」轉向「精算提效率」的必然趨勢，讓更多的資源，投入到商品本身和服務升級上，這纔是對行業、對消費者真正有價值的事。就像梁昌霖在內部信里説的，雙方合併，能減少不必要的行業內卷，把精力和資源，更多放在商品本身、供應鏈等后臺能力打造上。

03「人貨場」的重構纔是核心革命

很多人提起即時零售，第一反應就是「送菜上門」，覺得它只是改變了我們買菜的渠道，沒什麼大不了的。但作為長期觀察即時零售行業的人，我想説，這是一種誤解——美團和叮咚買菜的牽手，本質上是在重構零售行業的「人貨場」邏輯，而這場重構，纔是即時零售真正的「效率革命」。

先看「人」——消費者的需求，早就變了。以前我們買菜，要麼去菜市場，要麼去超市，講究的是「看得見摸得着」，圖個放心。但現在，越來越多的人，尤其是年輕人和上班族，更願意為「便捷」買單。他們想要的，不是「去超市挑菜」，而是「下班路上下單，到家就能做飯」；不是「等半天才能收到貨」，而是「30分鍾內，新鮮食材送上門」。

美團和叮咚買菜的合併，正好踩中了這種需求變化——合併后，更密集的前置倉網絡，能讓「30分鍾達」覆蓋到更多偏遠社區，再也不用爲了買個菜，專門跑一趟超市；更豐富的商品池，能滿足不同人羣的個性化需求——健身人士需要的低GI食品，寶媽需要的有機蔬菜，年輕人喜歡的火鍋快手菜，都能一站式買到。

再看「貨」——上游的供應鏈，正在被徹底改寫。叮咚買菜的85%源頭直採模式，不是簡單地「從農户手里拿貨」，而是通過數字化手段，實現了「以銷定產」。比如，叮咚買菜能根據平臺上用户的購買數據，精準預判市場需求，提前告訴農户，需要多少黑豬肉、多少有機菜、多少水果，讓農户按需種植、按需養殖，減少滯銷風險，讓農户的辛苦付出，能真正換成收入。

而美團除了同樣有源頭直採的能力，還有規模優勢，能把這種「產地直連餐桌」的模式，放大到全國——以前，很多偏遠產地的優質食材，因為沒有渠道，只能爛在地里；現在，藉助美團的平臺和配送網絡，這些食材能快速送到全國消費者的餐桌上，既讓消費者吃到更便宜、更新鮮的食材，也帶動了上游農業的數字化、規範化升級。這纔是真正的「普惠便民」，也是零售行業最該有的樣子。

最后看「場」——零售的場景，已經從「人找貨」，變成了「貨找人」。以前，我們買東西，是「我需要什麼，就去什麼地方找」；現在，是「平臺知道我需要什麼，主動把貨送到我面前」。美團的即時零售業務，這些年一直在拓展邊界，從最初的「送外賣」，拓展到「送萬物」——從生鮮食品到日用百貨，從藥品到鮮花，幾乎覆蓋了生活的方方面面。而叮咚買菜的加入，能讓美團的「萬物到家」版圖，變得更完整、更有競爭力。這種「全場景覆蓋」的能力，纔是即時零售的核心競爭力，也是未來零售行業的發展方向。

在中國萬億元的食雜零售市場里，即時零售的高速增長，意味着還有巨大的增長空間。美團和叮咚買菜的合併，不是爲了「壟斷市場」，而是在推動即時零售從「野蠻生長」轉向「精細化運營」，從「價格戰」轉向「價值戰」，真正迴歸「服務用户」的本質。

寫在最后

讀完梁昌霖的內部信，印象最深的一句話，是「只有紮紮實實做難的事情、做重的事情、做對的事情，纔是人間正道。」這句話，不僅是叮咚買菜的創業信條，更是整個即時零售行業，最該堅守的發展方向。

過去幾年，我們見過太多互聯網企業，靠着燒錢搶規模、靠補貼吸引用户，一時風光無限，卻因為沒有核心競爭力，沒有紮紮實實地做「難而正確的事」，最后轟然倒塌。而叮咚買菜能活下來，能在紅海混戰中站穩腳跟，靠的不是資本的加持，不是補貼的力度，而是它一直堅守的初心：深耕供應鏈，優化前置倉，提升用户體驗，紮紮實實地做那些「慢功夫」「笨功夫」。這些事情，看似見效慢，看似費力不討好，卻是最能積累核心競爭力，最能走得長遠的事情。

美團收購叮咚買菜，不是這場「正道」的結束，而是新的開始。它讓我們看到，即時零售的未來，不在補貼戰里，不在規模戰里，而在效率里，在價值里，在每一個消費者的菜籃子里；它也讓我們明白，行業的進步，從來不是靠一家獨大，而是靠玩家們一起，跳出內卷，聚焦價值，紮紮實實地做難而正確的事。

未來的日子里，當我們在美團上買到新鮮的有機菜，吃到肥美的大黃魚，或許會想起這場合並。想起疫情期間，叮咚買菜小哥騎行在空曠馬路上的身影；想起居民站在陽臺上，喊着「叮咚買菜加油」的畫面；想起梁昌霖説的那句話：「讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，普惠萬衆。」

這，纔是即時零售最動人的價值，也是這個行業最該奔赴的未來。

注：文/木兮，文章來源：聯商網(公眾號ID：linkshop2012)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。