華潤2.6萬億資產進退之道

（來源：企觀國資）

2026年1月16日，華潤集團年度工作會議上，董事長王祥明強調八字方針：立要加快，破要堅決。

立與破的行動，已在華潤內部悄然展開。

1月13日至16日，深康佳A在72小時內連發兩則公告：先是副總裁楊波請辭，由具備深厚華潤法律合規背景的董鋼接任；緊隨其后，總裁曹士平也宣佈辭職。至此，康佳董事會七席董事已相繼調整完畢。

而在破的方向上，華潤早已行動。2025年9月以來，佛山潤慧科技園、廣州潤城生命科學園、華潤置地（西安）商業物業管理有限公司等相繼掛牌出讓。更具標誌性意義的是，華潤於2025年10月掛牌轉讓潤地康養（深圳）產業發展有限公司100%股權，徹底退出康養業務。

一進一退之間，正是這家資產規模達2.6萬億元的央企，在企業發展的轉折點上作出的戰略抉擇。

01

進

華潤的業務版圖橫跨大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產業金融、科技與新興產業六大板塊，旗下坐擁13家上市公司。從關乎民生的華潤啤酒、華潤燃氣，到城市運營的華潤置地，再到健康領域的華潤醫藥、華潤三九，以及能源基石華潤電力，個個名聲在外。如今，這份名單上多了一個熟悉的名字：康佳。

2025年7月11日，通過股份無償劃轉，華潤正式接收了華僑城方面持有的康佳約5.24億股股份（佔總股本的21.76%），從而獲得了這家老牌彩電企業的控制權。

此后，其控股地位進一步鞏固。根據深康佳A於7月22日發佈的公告，華僑城集團旗下公司所持有的1.98億股康佳B股，也已完成向華潤方面的無償劃轉。至此，華潤系企業合計持有康佳約30%的股權，正式成為其控股股東。面對自身高達416億元的累計虧損，華僑城已自顧不暇，更無力承擔康佳近200億元的虧損。華潤的入場，表面上看，這是一場救火。

然而，在華潤的戰略沙盤上，這卻非簡單的救援。康佳是華潤在龐大產業版圖中落下的一枚關鍵棋子，既是一個切入廣闊消費電子市場的稀缺平臺，也是一支撬動內部業務協同的戰略槓桿。

康佳創辦於1980年，堪稱中國彩電行業的開路先鋒。然而其昔日榮光早已褪色：彩電業務營收已從2014年的近150億元萎縮至2024年的約50億元。但就是這樣一家深陷困境的企業，至今仍握有約10%的彩電零售市場份額。

華潤看中的，正是這份尚未消散的家底：一個在消費者心中仍有分量的品牌，以及一套完整的研發製造體系。這些資產共同構成了一塊關鍵的戰略拼圖，能夠完美嵌入華潤正全力構建的科技與新興產業版圖。這一戰略支點的協同價值具體體現在：在消費端，康佳成熟的品牌與產品線，可作為智能硬件入口，賦能華潤置地構建「智慧地產+智能家居」的差異化競爭力；在科技端，其MicroLED等半導體技術，能與華潤微電子等業務形成互補，強化集團在戰略性新興產業的佈局。

康佳並非孤例。

在華潤的大健康版圖中，類似的戰略性嵌入早已展開。

2024年，華潤醫藥旗下上市公司博雅生物以18.2億元收購綠十字香港。這絕非一次普通的業務補強，綠十字香港的核心資產，是其在血漿製品領域的稀缺生產資質與成熟工藝。這筆收購，一舉將華潤醫藥的業務觸角從原本優勢的醫藥流通、中藥、化學藥，延伸至技術壁壘高、政策准入嚴的血漿製品這一戰略性領域。

其協同效應清晰可見，華潤醫藥龐大的醫院渠道和終端網絡，能為血漿製品提供穩定的輸出通道；而血漿製品作為臨牀必需的特殊藥品，又能反哺並鞏固華潤在醫院市場的優勢地位。其戰略佈局的步伐在2025年進一步加快，2025年10月，華潤醫藥牽頭設立規模5億元的產業基金，明確聚焦於合成生物學、創新葯與生物技術等代表未來產業方向的尖端領域。緊隨其后，華潤雙鶴合成生物產業基金（總規模5億元）和華潤醫藥成都產業基金（總規模達10億元）在2025年12月完成備案。前者是華潤體系內首支專注於合成生物領域的專業基金，后者則計劃在化學創新葯、生物藥、高端醫療器械及中藥滋補品等多賽道進行投資。

無論是生物醫藥的前沿投資，還是對消費電子龍頭康佳的整合，都是華潤在進的方向上，為培育新增長引擎所做的關鍵落子，這正呼應了國家對央企轉型升級的深層期望。

國務院國資委副主任李鎮在發佈會上明確表示：希望康佳融入華潤后，加快轉型升級、強化科技創新、推動整合協作。這背后是對央企推動產業升級的更高期待。

華潤集團董事長王祥明則務實地指出，康佳仍需進一步「明晰戰略、優化資源」。王祥明特別強調了戰略，這番話點中了康佳的要害。華潤必須首先幫助康佳這樣一度戰略模糊的企業重塑聚焦，沒有自我造血的主業支撐，像康佳這樣從家電跳到環保、創投、半導體，試圖培育第二曲線，實則放大了風險。

02

退

退的棋步，華潤下得比進更為沉靜。

徹底退出康養，是這次退中最具代表性的戰略取捨。

2025年10月24日，上海聯合產權交易所的一則公告，為華潤為期九年的康養探索畫上句號：華潤置地擬轉讓潤地康養100%股權，這意味着其徹底退出該業務。

回溯過往，這曾是一個被寄予厚望的賽道。自2016年首個康養項目落地沈陽，華潤通過自營、收購與合作，逐步打造出「悦年華」康養品牌，至2020年已佈局超20個項目，提供牀位超萬張。那時，華潤對進軍康養信心滿滿，期望依託自身高品質物業管理的經驗，並導入華潤醫藥等兄弟單位的協同資源，構建醫養結合的康養體系。

然而，理想中的協同效應並未如期而至。困境在2021年已經顯現。公開資料顯示，華潤管理層當時就要求康養業務力爭三年走出困境。現實是，隨后三年，其業務版圖持續收縮：進入城市減少，落地項目從20余個降至15個，牀位規模更是從10000張腰斬至5000張。

公開數據顯示，華潤康養2024年營收1630.94萬元，虧損14.06萬元。2025年業績有所改善，前三季度營收346.45萬元，實現37.13萬元的淨利潤。但相較其重資產、長周期（投資回報周期往往需十年以上）的行業屬性，以及華潤為此投入的龐大資源，這份成績單遠不足以支撐其繼續留在集團的產業版圖之內。

更何況，華潤雖嘗試過整合內部資源，例如打通醫藥供應鏈和引入國際照護技術，但由於業務模式的根本差異，這些努力未能產生預期中的化學反應，最終也未能建立起真正協同、可持續的醫養結合發展模式。

剝離，是一次理性止損。

2025年華潤的多項退出舉措，均體現出戰略性取捨的特徵：華潤東阿兩次掛牌轉讓所持國藥控股濟南有限公司15%的股權，兩次降價轉讓醫藥流通板塊資產，旨在剝離非核心網絡節點，聚焦中藥主業；華潤三九公開出讓三九（安國）現代中藥有限公司49.9%股權，首次流標后降價再掛；華潤博雅生物轉讓江西博雅欣和製藥有限公司80%股權，歷經三次價格調整，最終以低於初始掛牌價5500萬元的價格成交。這些轉讓行為展現出強烈的變現決心：寧可流標后降價、歷經多次調價，也要確保非核心資產順利退出，加速資金回籠。

這些行動，與董事長王祥明在新年獻詞中提出的方向高度契合。他表示，「十五五」新徵程之年，要「做優增量、盤活存量」，在立和破中不斷優化產業組合。一方面瞄準未來，以前瞻眼光堅定投入培育戰略性新興業務，以科技創新驅動產業升級；另一方面立足當前，加快有序退出低效無效資產，將資源更多配置到具有高成長性、高回報潛力的核心主業和新興賽道，推動資產結構優化與資本效率提升。

03

原因

仔細研究華潤集團的財報可以發現，其業務上的進與退，是主業增長見頂后的必然選擇。

公開資料顯示，支撐起這家2.6萬億商業帝國的主要業務板塊包括：大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產業金融、科技與新興產業。這些板塊在經歷長期高速增長后，正集體步入增速放緩、利潤承壓的階段。

在華潤集團各業務板塊中，華潤置地佔據核心地位，其收入貢獻約佔集團總收入的一半。數據顯示，2023年至2025年，華潤置地的銷售額分別為3070.3億元、2611億元和2336億元，主營業務銷售呈現持續下滑趨勢。這也意味着，華潤集團必須降低對地產業務的營收依賴，加速培育和發展其他業務板塊，以構建更均衡的增長模式。

其他業務板塊同樣面臨增長壓力。大健康板塊增長有所放緩：華潤醫藥2025年上半年收入增速僅為2.5%；2025年上半年，華潤雙鶴營業收入同比也下降了3.2%。

一向表現穩健的華潤電力和華潤燃氣也出現波動。華潤燃氣2025年上半年營收同比下降4.4%，淨利潤同比下降25.24%；華潤電力同期營收減少1.67%，淨利潤減少15.9%。即便在消費領域，華潤啤酒2025年上半年營業額增速已降至不足1%，而華潤飲料的營收與淨利潤則雙雙下滑超過18%。

面對傳統增長動力的普遍減弱，華潤的進與退絕非孤立之舉，而是其破舊立新戰略的一體兩面。果斷地退與破，是爲了剝離負累、回籠資源。審慎地進與立，則是爲了錨定未來、培育新質生產力。整合康佳、撤退康養等一系列動作，正是其動用核心資本，在破與立的辯證抉擇中，為未來構建全新增長極的關鍵佈局。

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