百度的窄門：當AI To C需要超級入口

2026年開年，百度仍處在內外承壓的境地：

2025 Q3核心業務在線營銷收入驟降18%，壓力如巨石壓頂；AI、雲、自動駕駛等新業務各自向上，卻難拼成一條可靠的增長曲線。

當所有人都在張望這艘大船將駛向何方時，李彥宏親自籤批了一項人事任命：成立個人超級智能事業羣組（PSIG）。

接近百度人士透露，PSIG將整合網盤、文庫等核心AI應用資產，由百度集團副總裁王穎掛帥，直接向CEO李彥宏匯報。這意味着在MEG、智能雲事業羣組(ACG)、智能駕駛事業羣組(IDG)之外，百度又多了個事業羣。

這遠非一次尋常的架構調整，而是百度將最具商業化潛力的兩大AI資產——文庫與網盤，進行戰略升維。其目的並非簡單相加，而是試圖通過組織層面的徹底融合，催化出「1+1>2」的生態效應，以應對增長瓶頸。

這背后，更是百度宏大的「AI超級入口」願景。

然而，對於在移動互聯網時代就存在生態與入口基因缺陷的百度而言，這無異於一場艱難的「二次創業」。

業務協同需要，百度增長也需要

為什麼要獨立？答案並不在組織架構圖里，而藏在Q3 的那份業績匯報中。

不妨按照官方Q3財報PPT的匯報順序，來窺見百度的心思：

首先，整個匯報圍繞着AI展開，蘿卜快跑，百度文庫百度網盤，AI原生營銷服務佔據首頁最亮眼的位置。

圖/百度財報

接下來，就是AI相關業務的具體匯報：

AI 雲收入 62 億元，同比增長 21%；

AI 應用收入 26 億元規模，佔據 AI 驅動業務的 25% 以上，百度文庫、百度網盤合計月活躍用户約 3 億；

蘿卜快跑在自動駕駛賽道持續爬坡，在2025年第三季度提供了 310 萬次完全無人駕駛運營乘車，同比增長從上季度的 148% 加速至 212%。

圖/百度財報

AI 原生營銷，包括代理人和數字人，收入28億元，同比增長262%，佔百度核心在線營銷收入的18%，而去年同期這一比例為4%。

可以看到，在TO B上，AI 雲業務的成績處於中等水平，AI 原生營銷該季度成績確實亮眼，而在TO C 上，AI應用的流量池確實夠深。

而當所有業務被同時攤在桌面上，能同時滿足三件事的選項已經不多：商業模式被驗證過、增長路徑足夠清晰、關鍵控制權牢牢握在自己手里。

算到最后，幾乎只剩下兩個名字：百度文庫和百度網盤。

據百度官方數據顯示，2024 年，百度文庫AI功能 MAU 已突破 9000 萬，同時有着4000 多萬付費用户。更重要的是，百度文庫的付費率年同比增長60%，這一增長几乎完全由AI功能帶動；網盤在加入了掃描、語音轉寫、會議紀要等AI相關功能后，由AI功能帶來的收入年增長率為120%。

在一眾仍在試錯的AI To C 產品里，它們已經在靠AI賺了比之前更多的錢。

而真正的變化，發生在這兩塊資產開始彼此協同之后。

早在2023 年，百度就開始為這一終局鋪路：用 MoE 架構和融合編輯器，為大模型補齊工具能力這塊短板。

進入2025 年，這條路線明顯提速：4月，百度文庫與百度網盤聯合推出內容領域的操作系統——滄舟OS，也推出了第一個應用——GenFlow 多智能體協作工具，可解析用户指令並自動規劃任務流程，實現跨場景生成文案、PPT、圖片圖表等多模態內容。

6月，百度網盤和文庫聯合發佈行業首個「拍存管一體」的「AI相機」，將相機和相冊融為一體，為用户提供存儲、搜索、掃描、修圖、管理、打印等圖像內容的一站式服務。8 月，GenFlow 2.0 引入個人記憶系統，並與百度生態打通；11 月，GenFlow 3.0 上線，活躍用户迅速突破 2000 萬。

這一連串動作，本質上驗證了一件事：用户願意為百度文庫+網盤的組合付費。在增長焦慮不斷放大的背景下，這種確定性開始改變百度的資源配置邏輯。

自此，文庫和網盤不再只是「表現不錯的業務」，而是被推到戰略中樞。個人超級智能事業羣組（PSIG）成立，負責人直接向李彥宏匯報，便是最直接的證據。

可以説，百度這次更像是一次防守式下注：與其在不確定的未來反覆講故事，不如把籌碼壓在已經被驗證過的AI To C 資產上。

而當一家巨頭選擇收縮戰線、確認路徑時，問題也自然從「選哪條路」，變成了——這條路，交給誰來走。

所有線索，最終都指向了同一個人：王穎。

押注於人：王穎與PSIG的長期命題

基於文庫與網盤的優異表現，可以説，把PSIG 交給王穎，至少下限不會低。

在確認由她繼續帶隊之后，PSIG 真正值得討論的，已經不是方向是否成立，而是——它的天花板究竟有多高。

在王穎的帶領下，從功能形態來看，這套系統正逼近一個清晰的方向：讓用户「動口不動手」，完成複雜的生產任務。官方給出了這樣的案例：

這個場景能夠實現，需要具備三大能力：記憶能力——首先需要知道上一季度的數據指向什麼；工具協同能力——跨 Word、PPT、Excel 的操作必須流暢銜接；通用語言理解能力——對自然語言指令進行準確解析。

也正是在這個能力框架下，文庫與網盤的融合潛力才顯現出來：

文庫負責結構化內容與生產邏輯；

網盤提供長期存儲、權限體系與個人數據資產池；

AI 則承擔理解、調用與再生產的中樞角色。

在此基礎上，用户不再只是偶爾使用某個工具，而是逐步把整個知識工作遷移到這個閉環中。

一旦這種遷移完成，PSIG 的價值就不再依賴某一個DAU指標，而體現在用户替換成本的持續抬升——這纔是它真正的護城河。

但有一個問題是，PSIG的上限，並不完全取決於王穎個人執行力，而取決於百度能否在短期KPI 的焦慮中，給予這條長期戰略足夠耐心：

AI 的重心究竟在 To C 還是 To B？再直接一點，資源與組織，是否允許兩條戰線同時推進？

據多家媒體報道，在近期的內部戰略會上，百度智能雲將2026 年 AI 相關收入增速目標從 100% 上調至 200%，全力衝刺 To B 市場第一。與此同時，PSIG 所代表的 To C 路線，能否持續獲得穩定投入，仍有待驗證。

PSIG 能走到哪一步，最終考驗的從來不只是一個人的能力，而是一家巨頭，是否願意為一個已被驗證、但尚未完全兑現的終局，繼續下注。

超級入口之戰，百度靠什麼贏？

不僅是百度，幾乎所有大廠，都在把AI To C 的優先級往上抬。

騰訊的做法最直接——砸錢換規模。比如，用「春節分 10 億現金」的方式強行拉高元寶的存在感，姿態很明確：先把人留住，再談智能不智能。

阿里走的則是另一條更系統的路線。可以説，通義千問幾乎接入了整個阿里生態：買東西、訂機酒、點外賣、辦政務，幾乎所有高頻生活事務，都能在「一句話」里完成。再加上夸克、螞蟻阿福多個 To C 入口，阿里超級入口的雛形已然具備。

圖/阿里千問

字節也積極嘗試。豆包一邊藉助抖音的內容與電商流量吸引用户，一邊向硬件和系統層延伸，做了個AI手機。

這些路徑看似不同，但指向同一個目標：誰能控制用户最高頻、最不可替代的行為入口，誰就握住了AI To C 的主動權。

相比之下，百度在AI To C競爭中的結構性差距被放大。

問題不在模型能力，而在入口結構。百度沒有支付和電商形成的交易閉環，也缺乏社交關係鏈帶來的日常黏性，更沒有終端或系統級的控制權。當AI 迅速從「回答問題」走向「完成交易」，百度天然站在鏈路更靠后的位置。

換句話説，百度很難靠AI 再做一次「國民級入口」。

這也解釋了百度AI To C 為何顯得剋制。從財報看，AI 應用業務已經跑出穩定收入，但增速並不激進；從產品形態看，無論是文心助手、GenFlow，百度更像是在打磨一套深度生產工具，而不是搶佔用户的日常行為時間。

增長是有的，但發生在更深的使用層，而不是更淺的流量層。這條路或許不夠性感、不夠熱鬧，但一旦走通，用户的遷移成本極高，壁壘也足夠堅實。

回望百度的AI歷程，可以説走得非常艱辛。

早在2017年，百度就率先喊出「All in AI」，但彼時正值移動互聯網紅利尾聲，百度因錯過關鍵入口，在轉向AI時，已缺乏像微信或支付寶那樣「撒錢就能引爆」的C端超級抓手。

更深刻的矛盾在於戰略定調與業務現實的時差。

當李彥宏在2025年喊出「應用纔是王者」時，百度的B端增長引擎——智能雲雖已起跑，但聲勢與規模仍未達預期。這一宣言在當時更像是一種基於遠見的戰略預判，而非對當下豐收的總結。

因此，百度的AI之路，是一條在生態短板下，於開源與閉源、技術理想與商業現實、B端深耕與C端野望之間，不斷尋找平衡與支點的長期主義道路。

其艱辛，不僅在於技術的攀登，更在於每次戰略抉擇背后的巨大機會成本。

本文來自微信公眾號 「一刻商業」（ID：yikecaijing），作者：李悦，36氪經授權發佈。