品牌大咖説丨洪濤：外資餐飲巨頭「賣身」背后的輕資產算盤

　　中新經緯2月6日電 (宋亞芬)2月2日，漢堡王品牌母公司RBI(Restaurant Brands International)與CPE源峰共同宣佈已完成此前公告的合資交易。根據此前公告，CPE源峰通過向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，獲得漢堡王中國約83%的股份，RBI保留約17%的少數股權及董事會席位。

　　此次交易發生前，另一家餐飲巨頭星巴克中國以40億美元的價格將60%股權出售給中國本土企業博裕資本。兩大外資餐飲品牌相繼引入本土控股股東，是迫於經營壓力，還是主動轉向輕資產運營？背后又折射出怎樣的行業變局？

從「自主經營」到「聯姻本土」

　　近年來，中國餐飲業逐漸進入「拼規模、拼速度」的「萬店時代」。在高度資本化的競爭格局中，依賴利潤再投資的緩慢增長模式，猶如「温水煮青蛙」，難以適應市場節奏。

　　中國消費經濟學會副理事長、北京工商大學商業經濟研究所所長洪濤對中新經緯表示：「在此情況下，要實現超常規擴張，離不開大規模資本支持。這正是星巴克、漢堡王引入本土戰略投資者的直接動因。」

　　與此同時，一、二線城市餐飲市場漸趨飽和，下沉市場成為新的增長戰場。然而，下沉市場在消費習慣、成本結構、競爭生態等方面與一、二線城市存在顯著差異。外資品牌既有的高端定位與運營經驗，在下沉市場未必奏效。

　　在洪濤看來，此時，引入深諳本地市場規則、擁有豐富地域資源網絡的本土資本，成為打通區域壁壘、實現快速落地的戰略選擇。

　　「本土戰略投資者往往擁有深厚的本地資源網絡，能幫助外資巨頭解決下沉過程中的供應鏈、政府關係、消費者洞察等核心痛點。」從更深層次看，洪濤指出，這亦是一種「以股權換時間、以空間換速度」的戰略置換。通過出讓部分股權，外資企業不僅獲得了擴張所需資金，更可以換取寶貴的本地資源和發展時間，得以在中國市場快速實現「二次起飛」。

本土資本加入如何重塑競爭邏輯

　　外資餐飲巨頭獲得本土資本的「加持」遠不止於融資，更意味着其運營模式、市場策略與競爭邏輯將迎來一場深度重塑。

　　洪濤分析，一是加速本土化決策與運營，實現「敏捷反應」。外資品牌以往需經海外總部層層審批，流程宂長緩慢。本土資本的介入將賦予中國管理層更大的自主權，使其能夠像本土企業一樣，快速響應市場變化，在新品研發、營銷活動等方面實現「中國速度」。以麥當勞中國為例，在2017年將股權出售給中信股份、中信資本以及凱雷集團后，其門店數量從2500家猛增至7700多家，幾乎是每日開兩家新店，印證了決策權下放帶來的效率擴張的飛躍。

　　二是供應鏈與成本控制升級，應對「極致性價比」挑戰。面對華萊士、塔斯汀等本土品牌憑藉供應鏈優勢建立的「極致性價比」壁壘，外資品牌必須迎頭趕上。這意味着從採購、生產到配送的全鏈路成本重構，乃至與本土上游供應商建立深度合作，甚至共建區域性供應鏈中心，以降低運營成本、貼近市場定價。

　　三是聚焦下沉市場與門店擴張，開闢「新增長極」。隨着一、二線城市門店密度見頂，下沉市場成為餐飲企業規模擴張的必由之路。這要求外資品牌調整定價策略，發展小型店、快取店、外賣專門店等輕量業態，以適配縣域市場的消費水平與店面資源。

　　四是推動產品與營銷創新，重塑「品牌吸引力」。本土資本的參與，可顯著加快產品從研發到上市的迭代周期，推動出現更多契合區域口味的新品。在營銷層面，本土團隊也更擅長通過國潮聯名、社區互動、情緒內容等方式，與年輕消費者建立文化共鳴，提升品牌本土認同感。

　　五是平衡資本驅動的長期目標，實現規模與盈利的平衡。近期兩大股權出售案例中，本土資本的注入均帶有明確的增長預期。例如，CPE源峰和RBI的計劃目標是在2035年達成4000家門店。這意味着管理層必須在迅猛擴張與維持單店盈利能力之間找到精妙平衡。

　　洪濤認為，星巴克、漢堡王等外資品牌出售部分股權，是在中國餐飲行業進入資本化、規模化、本土化新競爭階段后，主動發起的一場戰略重組。在獲得本土資本加持后，其在經營方面有望更加貼近中國市場的「快節奏」競爭，通過敏捷決策、供應鏈重構、下沉滲透和產品創新來提升其競爭力。

　　不過，這一趨勢若延續，中國餐飲行業的競爭維度或將進一步向「資本+運營+供應鏈」的全鏈條整合方向演進。

　　在洪濤看來，對於本土品牌而言，這既是壓力，也藴含着合作機遇。「未來的競爭將是產業鏈與供應鏈的競爭。最終，供應鏈的穩定性與品牌的差異化塑造，仍是決定這些巨頭能否在中國市場行穩致遠的關鍵所在。‌這種高水平的競合將倒逼所有參與者提升效率與創新能力，從而推動整個中國餐飲業的提檔升級。」(中新經緯APP)

責任編輯：袁媛 賈亦夫