對話可隆 CEO 丁思榕：在高度內卷市場，做一個剋制的品牌

如何讓一個户外品牌重歸獨特。

文丨陳然

作為安踏集團內增長最快的品牌之一，在户外市場陷入高度內卷、產品價格從低到更低時，可隆持續快速增長，超越了安踏集團最早在收購時的預期。

去年，可隆取代了連續合作十年的競爭品牌，成為中國攀巖國家隊新的官方合作伙伴。今年剛開始，可隆全新品牌體驗旗艦店在北京華貿中心開業，之前十年這個鋪位一直屬於意大利奢侈男裝品牌傑尼亞。

可隆全新品牌體驗旗艦店「KOLON ATLAS 可隆自然典集」

這次採訪中，可隆 CEO 丁思榕不愛談論效率、增長。品牌的建立與穩固離不開無法加速的資源——時間。當管理者在每一次短期銷量與長期價值的選擇里，都選長期，一個品牌的形象纔會越來越清晰。

站在今天，安踏集團收購、管理一個户外品牌並在中國做到新的高度，「收一個成一個」 似乎理所當然。但在安踏接手可隆的 2017 年，户外運動還只是小眾愛好。即使是現在最頂級的户外品牌，彼時也只能擠在商場高層，門面比瑞幸大不了多少。

沒人預見户外趨勢的變化。「我們沒有帶着一本孫子兵法去見招拆招。」 丁思榕説，「只能説，不斷嘗試、然后糾偏，沒有停止過。」

2017 年正值可隆進入中國的第 11 年。此前可隆一直以加盟模式在中國擴張，安踏集團接手后，花了兩年將全部門店收回直營，以建立直面消費者（DTC）的能力——不與經銷商博弈，直接準確接收消費者反饋，推出長期有助於品牌的產品。

新公司的管理層們最初考慮的是產品很好、但要更高的顏值，開始嘗試轉型時尚化。外部邀請的設計總監在兩年內設計了一系列偏向時尚化產品，還將品牌帶去了時裝周，如今對《晚點 LatePost》回顧，丁思榕覺得這個早期探索 「偏離了户外，偏離了品牌的核心定位」。好處是，試錯反倒讓他們想清楚了户外品牌本質是什麼。

品牌是產品、門店、營銷等諸多維度做什麼、不做什麼的結果。

2020 年前，可隆一直在內部調整，讓品牌迴歸 「專業户外」 這一核心價值，與此同時構建與大眾生活方式的彈性連接。等組織變得穩定，人們的生活方式也變了。對運動、自然以及功能服飾的追求讓户外行業加速內卷，國內新品牌大量出現，國外知名高端品牌繼續湧入，幾乎所有公司都開始做户外服裝，消費者能在不同價格帶買到極其相似的產品，版型、顏色、面料都差不多，品牌想跳出價格戰很難。

可隆比對手更早做了準備：完成加盟回收后，可隆的門店搬到一線核心商圈購物中心一樓，更大更特別；一度分散的產品線變得更聚焦；品牌營銷變得更感性。

2020 年，可隆完成戰略調整，重塑為融合潮流設計和功能的品質户外生活方式品牌，不做時尚，也不是極致户外，「要有彈性」。

如果把各個户外品牌放在同一個座標系里，橫軸是從休閒到專業，縱軸是從大眾到高端，丁思榕説可隆的定位在右上角——平衡專業性能與設計感，「還是藍海」。

錨定專業户外的發展方向，他們砍掉轉型時尚化時期的休閒、旅遊產品線，重新聚焦徒步和露營。這是回溯品牌歷史后篩選出的場景，作為國際品牌，可隆曾贊助南極科考隊、遠征隊。

他們也在迭代攀登場景下的產品。去年 9 月世界攀巖世錦賽上，中國國家攀巖隊時隔 13 年，再次摘得男子速度攀巖項目冠軍，可隆宣佈成為其官方合作伙伴——除了價值、氣質和運動契合，有充足資金長期提供裝備、支持訓練，產品性能達到最高水準的競技需要，才能滿足與國家隊合作的條件。

2025 年 9 月，可隆成為中國登山協會和中國國家攀巖隊官方合作伙伴

大部分消費者日常很難用上一件極致性能的衝鋒衣，價格高，但能應對的極端暴雨 「一年都沒幾天」，功能其實過剩。這是所有户外品牌都在面臨的處境——越來越多人喜歡户外風格，但不是所有人都去山地極限運動。

收購時談下的商品自主權，讓可隆對中國消費者真實需求的挖掘繼續深入，比如一件適合亞洲人身形、面料不那麼硬、聲音不太大、防水性能做到夠用的外套。

丁思榕説，安踏集團不提供統一的 「操作手冊」，對各品牌的核心價值是戰略耐心、運營基礎與資源背書。於是可隆可以針對品牌調性自主設計商品、做風格獨特的營銷與門店。

丁思榕認為現在安踏集團與品牌的關係處於理想狀態：集團是土壤，品牌是樹木，土壤提供養分，但每棵樹必須以自己的方式向上生長。與國家攀巖隊的合作是一例：安踏多年的體育資源耕耘打開了大門，而可隆自身的專業基因與產品實力最終贏得了認可。

 「剋制」 是丁思榕説的最多的詞，做產品、做營銷、做銷售，都得剋制。

擴張中，丁思榕動態平衡着可隆的產品線。一端是專業標杆產品，如攀登系列，用於對標頂級性能、樹立品牌高度；另一端是泛場景品質產品，如通勤衝鋒衣，用於迴應主流市場的日常使用需求。連接兩者的是 「剋制」——不以犧牲專業調性為代價盲目擴張規模。Polo 衫雖已成為爆款，可隆卻主動管理其產能擴張；推出先鋒支線「K:」，作為品牌的創新實驗室與美學 「燈塔」，防止品牌在規模化中走向平庸。CEO 在不同產品線之間進行戰略分工與資源分配，確保既有 「大眾款」 維持健康增長，又有 「明星」 和 「前沿」 產品探索未來。

「K: PARTICLE」自然敍事空間暨 2026 春夏系列預覽現場

產品向來都是丁思榕的興致所在。在他的帶領下，可隆辦公室里經常出現一羣總監或者副總裁圍在一件衣服旁邊，討論口袋大小、形狀和膠條粗細是否足夠合理。

一次去到特別小眾的登山地，丁思榕看到遊客身穿可隆衝鋒衣，上前和對方打招呼，發現對方不是中國人，穿的是中國可隆設計、生產的產品，「還蠻妙的」。

社羣運營也是可隆投入大量關注的板塊。2020 年，可隆剛盈利，就開始做社羣運營。lululemon 等海外運動品牌可能早已有一套社羣運營經驗，但國內品牌做社羣還不像現在這樣普遍，可隆是安踏集團內最早一批做社羣運營的品牌。

安踏集團里沒有品牌證明過社羣運營的投入產出效率，但充分授權品牌根據自身差異性進行營銷推廣。於是丁思榕砍掉了別的營銷預算，讓各地門店組織户外愛好者們室內攀巖、野攀、露營，分享户外技能。「無痕户外」 以及對可持續的實踐是社羣活動的另外一個重點，從山野清理到垃圾的回收循環利用，持續嘗試把環保投入轉化為可衡量的結果。「總得帶消費者去體驗一下，可隆講求的這種生活方式。」

可隆組織的天津踏冰河、觀冰瀑社羣徒步活動

改造門店也從那時開始。他們陸續關掉了一些由早期加盟商開出、但位置不好、也不符合品牌形象的門店，新開的門店都進入太古、華貿等核心地標型商圈。2 月 4 日，可隆全新品牌體驗旗艦店——「KOLON ATLAS可隆自然典集」在華貿購物中心正式開業，與一眾奢侈品牌相鄰。佈局高端商圈的同時，可隆也來到 「最户外」 的目的地。可隆的首家極致目的地門店則位於怒江州貢山縣最北端，被譽為 「怒江的北大門」 的丙中洛，與其戰略合作伙伴既下山合作建立，希望為揹包客和自駕愛好者提供專業户外裝備支持。

在公司內，丁思榕經常講品牌氣質，以及怎樣讓大眾感受這種氣質：低調、內斂、有品質的。他們先后簽約了陳坤、胡歌和劉詩詩作為品牌代言人，沒找相對更流量的明星，也不用送粉絲福利的方式宣傳，「太刺激消費者多巴胺」。

他們不在宣傳片中介紹具體產品的性能。去年 10 月上線、由胡歌主演的一支 9 分鍾廣告片，講述個體在成長過程中被學校、社會既定要求所規訓的故事，藉此呼籲尊重生命自身的節奏與自由生長，迴應當代人對真實、自然生活方式的渴望。更早之前的一支 TVC，胡歌扮演了一名 「嫌疑人」，被審訊是否丟棄廢棄物、投餵過野生動物等，通過反轉式敍事，引出 「什麼都不帶走、也不留下」 的無痕户外理念。

近日，可隆推出一部重裝徒步紀錄片，記錄的是雲南一線護林員、簽約運動員、代言人、品牌摯友的一次重裝徒步旅程。希望向消費者傳遞一種不一樣的户外態度：不是人類征服自然，而是選擇與自然和諧共處的生活方式。

可隆走了一條 「重」 而 「慢」 的路做品牌。丁思榕將大量預算從傳統廣告轉向社羣運營與體驗式門店，讓消費者親身體驗可隆所倡導的生活方式。從組織線下攀巖、無痕山野活動，到在怒江開設極致目的地門店，再到製作不講產品、只談生活哲思的廣告片，這一系列動作是可隆的品牌資產投資，讓消費者與品牌的聯結超越了產品交易，產生價值共鳴，這纔是最可持續的護城河。

談及無限加熱的户外品牌競爭，丁思榕説可隆不會是一個規模無限大的品牌。做一個特別、持續創造的品牌，得剋制。

以下是《晚點 LatePost》和丁思榕的對話：

有耐心做好商品  是品牌最核心的價值

晚點：可隆近幾年的發展超出很多人的預期，它是安踏集團內增長最快的品牌之一。但 2017 年安踏剛收購可隆時，户外行業和現在還完全不同，當時看到了什麼機會？如果安踏當時看上的是另一個品牌而不是可隆，是否能用同樣的方法做到今天的規模？

丁思榕：安踏是戰略牽引的公司，2016 年就制定了 「單聚焦、多品牌、全渠道」 的戰略，2021 年升級為全球化。

當時安踏看了幾個品牌，從中做了篩選。安踏看中了可隆的品牌資產。可隆跨過了 0 到 1，韓國 5000 萬人口，可隆曾經最高售賣量在户外行業排名第二，僅次於北面，擁有 200 家店。可隆品牌總部也看到安踏的運營實力。

晚點：收購可隆時就想好，要走一條不一樣的路線了嗎？你們是怎麼把安踏品牌改造的方法論複用在可隆上的？

丁思榕：雙方合作條款就是安踏要有自主商品權。初期階段，也經歷過摸索、校正，但這些年我們始終堅持做了那些難、且正確的選擇，也找到了適合可隆的發展路徑。

晚點：可隆嘗試時尚化時，產品也走上過時裝周，回頭看這一轉型為什麼不適合可隆？你們是怎麼扭轉回來的？

丁思榕：偏離了户外，偏離了品牌。大家認知可隆的價值，是因為我們是專業户外品牌。如果轉向做時尚，消費者不太買單，時尚的選擇多了。

2020 年是我們的一個時間窗口。我們靜下來，想想可隆真的想做什麼。當時，我們找了曾陪伴可隆成長的設計總監。加盟門店收回直營后，曾託管給集團內部零售大平臺一段時間，在 2020 年轉成可隆獨立運營，我們也關了一些影響品牌形象的店。集團是認同的，他們有足夠耐心去等待和培養一個品牌。變革沒成效，也不會着急想要把它扔掉。

晚點：你剛接任 CEO 的 2023 年，户外市場已經開始變得更擁擠，幾乎所有運動公司都在賣户外服裝，可隆定位是什麼，差異度在哪？

丁思榕：我們的定位是專業户外品牌，但我們希望引領高品質的生活方式。

如果把品牌定位圖拉出來，橫軸是從休閒到專業，縱軸是從大眾到高端，可隆是兼具專業功能與設計感，在右上角。下面有一堆大眾品牌，很擁擠，更右上角還有更極致的專業品牌，我們的定位是有差異化的，在這個賽道沒有太多競爭對手。

晚點：為什麼不追求做更極致的户外品牌？

丁思榕：沒必要嘛。就和橡皮筋一樣，如果拉得太高，稍微松一下是不是就崩斷了？我們希望品牌有一定活力和彈性。

彈性做產品：要專業，也考慮大眾需求

晚點：很多體制內人士會買可隆的 Polo 衫和衝鋒衣，有人説是因為兩棵樹向上代表的含義。這是你們希望呈現的品牌形象嗎？

丁思榕：可能是因為 logo 小，顯得低調，倒不是兩棵樹向上。可隆 Polo 衫用的是功能性面料，很多功能性面料有彈力、有垂感，會讓版型很不好做，但我們強調要穿得很板正，不能因為是功能性面料就垂皺。

我們從來沒有主動傳播過 「體制內穿搭」。不管是不是體制內，只要有消費者喜歡，我們就服務好他們。Polo 衫我們賣得非常好，如果放開來，現在的規模能再大一倍，但它並不代表可隆產品體系的核心方向。

晚點：户外產品正越來越同質化，版型像，面料也像，品牌們都在不同價格帶做差不多一樣的東西。你們想做什麼樣的產品？

丁思榕：我們希望消費者是因為可隆纔買我們的產品，這也是我們做貨品的邏輯。

我們也要更積極擁抱中國市場。這並不是很多海外品牌能做到的。很多品牌全球一盤貨，但歐美版型的袖子、衣長對中國消費者來説特別長。可隆是按照國內消費者習慣，完全自主企劃、設計、開發，版型對亞洲人友好，顏色有變化。我們會考慮是否要用一些不必要的工藝，不過度消費户外。

之前我們單純想把商品做好，一個新品上市幾個月之后，其它品牌很快就推出相似的商品，這就是內卷。接下來，我們會想怎麼打造真的有競爭力的商品，是其它品牌無法模仿的；另一方面，如果商品是一樣的，品牌價值不一樣就很重要，所以我們會去做 TVC，做社羣，講可隆是誰。

晚點：不做時尚化之后，你們怎麼重新找到徒步和露營兩個主要場景？

丁思榕：我們回溯了品牌歷史，最后保留了這兩個。可隆贊助過遠征隊、南極科考隊，徒步本身天然涵蓋攀登和重裝徒步，露營是因為我們從 70 年代開始做帳篷，擁有產品基礎與技術傳承。

晚點：一些户外品牌認為精緻露營是偽需求，為什麼你們還要專門設計產品？

丁思榕：露營是徒步到一處地方，安營紮寨休息，不是指在家門口、公園野餐。重裝徒步一去一個禮拜，要在不同地方露宿，我們要研究在那個場景下的服裝、裝備。

露營需要有很大收納空間口袋的衝鋒衣，一些品牌的衝鋒衣專門針對登山場景，口袋非常小，並不適合。再比如一腳蹬的鞋，方便出入營地穿脱。鞋子還要防滑和防一定潑水，因為營地可能在草地或砂礫石上。我們的露營產品主要還是爲了輔助攀登場景，讓場景中的細節都被照顧到。

晚點：可隆一些更日常的產品，專業性能沒那麼足，比如有衝鋒衣並沒有使用  Gore-Tex 面料（一種既防水又透氣的標杆性面料），這和專業性不矛盾嗎？當功能和設計衝突時，你們怎麼做取捨？

丁思榕：強調我們是專業户外品牌，是支撐我們能夠開到高端購物中心的的根基之一。如果不是專業户外品牌，憑什麼讓消費者來買我們的衣服？過去幾年，我們一直讓品牌保持專業性，比如少做三合一，少做 Polo 衫。

但消費者不一定需要極端天氣才用得上的產品。專業户外下，還有很大一羣消費者，對泛户外、有時尚屬性的功能性服裝有需求，比如一件日常能穿的通勤衝鋒衣，穿起來不硬，沒有聲音。一些專業户外品牌不考慮這一場景，但這是中國市場很大的需求，也是我們的機會。

所以我們有一個產品矩陣。專業性商品有一定比例，但不是所有。專業產品線下面會延伸泛場景商品，但要剋制。

晚點：一些户外品牌堅決不做三合一，認為它不夠專業，單純是爲了符合消費者佔便宜的心理而做。

丁思榕：在中國市場做生意，要知道中國消費者到底想要什麼。硬殼、保暖層很難挑，搭配很花時間，我們還是要滿足相對沒那麼強調極致性能、有户外通勤訴求、但不太瞭解三層穿搭的消費者。三合一是蠻好的產品，但我們會很剋制做。可隆沒有太多的三合一，衝鋒衣會多一點。

晚點：今年可隆還推出了「K:」，研發思路是什麼？能賣得好嗎？

丁思榕：品牌到達一定規模，意味着輻射足夠大的市場和人羣。爲了避免變得平庸和大眾，我們要維持品牌的新鮮度，「K:」很大程度上是爲了這個。

這一票產品用了更先鋒的剪裁和麪料，讓户外和都市風格變得更模糊。出貨量很少，鋪到的店鋪也很少，成本會高一點，但希望真正喜歡的人能買。

可隆是以商品創新為導向的公司，一旦有新東西在內部產生，我們會有很快速的決策流程：第一，新不新？第二，符不符合品牌調性？只要這兩個沒問題，我們就會快速去做。

晚點：2023 年你接任 CEO 之后，可隆設計、生產產品的過程和之前有什麼變化？

丁思榕：管理團隊更關注產品細節，總監或是副總裁現在經常圍在一件衣服旁，為產品設計貢獻想法。我本人比較在意商品品質，非常想摳商品細節，大家也變得非常關注商品的每一個細節，比如口袋大小、形狀、拉鍊，膠條的粗細到底合不合理？

這並不是説我們要把每一個產品都做到極致，但我們希望內生一種文化——對一件產品有更好的追求。

不打折，開店不求數量但求品牌氣質

晚點：可隆現在的門店數量還只有 200 家左右，未來的開店計劃是什麼？門店增長空間還有多大？

丁思榕：2020 年到現在，我們保持每年 20 家左右的新開門店數，儘可能租下最好位置，讓門店有特別的設計。

店效增長空間有多大，應該回到一個品牌的增長空間有多大。我們不想做無限大的品牌，希望做到一定規模后，品牌能平穩發展，不再追求高增長。這個階段一定會到來，到時我們維持就好。

晚點：可隆是安踏集團內最早一批運營社羣的品牌，當時怎樣決定要做一件短期內很難看到轉化的事？你們怎麼評估社羣運營的效果？這樣做不會承擔來自安踏集團的壓力嗎？

丁思榕：當時沒想過是爲了轉化。我覺得我們得做，是因為我們提倡生活方式，應該帶動消費者去體驗。那時我們做得也比較小，我們能做的是挪掉一些其他預算，比如機場廣告少投一點，社交媒體少做一點，用來做社羣。

現在每個區會有一位社羣經理，評估區域內的社羣執行情況。但我們無條件相信社羣是品牌要長期投入的事情，不會看它有沒有帶來多少生意。

晚點：可隆製作的幾部廣告片都很長，沒提到具體產品，比如胡歌參演的《胡長的樹》，為什麼這樣設計？

丁思榕：大家都希望找代言人講產品或者品牌有多好，可隆已經過了品牌籍籍無名的過程，我們要做的是讓大家知道，為什麼可隆講求這樣的生活方式。

我們這幾年拍的片子都不太像廣告片，可能別人會覺得沒在做正事，但我們很堅定，適合品牌氣質的事情才能做，不然就會讓人反感。

晚點：可隆是什麼氣質？

丁思榕：內斂，低調，有品質。

晚點：對消費者來説，這種營銷方式會有效嗎？

丁思榕：我覺得是有的。大家面臨生活中的各種壓力，他們需要一個情緒出口。而情緒出口需要有一定意義，我們希望找到這個意義。

晚點：去年可隆成為國家攀巖隊官方合作伙伴，為什麼你們能贏過其他品牌？要付出多大代價？

丁思榕：不是代價的問題，是我們比較有決心做這個事。三年前我們就想做，打磨專業能力的同時，等待一個匹配的體育資源。

我們的 DNA 比其他品牌深刻。我們準備了非常充分的證明材料，證明可隆歷史上有攀巖基因。安踏集團也賦能了我們，安踏在體育資源耕耘了很多年，所以我們就去試，也沒覺得百分百能拿下。

晚點：成為 CEO 的這兩年，你自己最大的變化是什麼？

丁思榕：我覺得我還是一直保持初心。

晚點：什麼是你的初心，做一個偉大品牌嗎？

丁思榕：做一個正直的人。做好每一個產品細節，做好每一雙鞋、每一件衣服。做一個能夠與消費者產生價值共鳴的品牌，它不一定是最大的。

題圖來源：可隆