高鑫零售高管失聯、業績下滑，佈局前置倉勝算幾何？

（來源：中時財經）

作者：沈   陽

製圖：喬寒雲

2月4日，大潤發母公司高鑫零售一則突發公告引發市場關注，公告稱，公司暫時無法與執行董事兼首席執行官李衞平取得聯繫。公司董事會認為，該事項與集團的業務及運營並無關聯，對集團並無重大不利影響，且集團的業務及運營維持正常。

儘管公告澄清此事對公司日常經營「無重大不利影響」，但外界目光仍迅速聚焦於這家零售巨頭近期持續承壓的業績表現。最新財報顯示，截至2025年9月30日止六個月，集團實現營業收入為305.02億元，同比減少12.1%。

與此同時，為尋求突破，高鑫零售在業績報告中提到正式啟動前置倉專案。實際上，前置倉模式在零售行業並非新鮮事物，高鑫零售的這一佈局可行性如何？它能否成為拉動公司業績增長的引擎？

01 高管失聯，業績下滑

上述公告表示，在李衞平失聯期間，集團日常業務及管理工作將由董事會主席華裕能暫時負責。

據瞭解，李衞平在2025年12月1日纔剛擔任高鑫零售執行董事兼首席執行官。高鑫零售此前發佈的公告稱，李衞平在零售行業積累了超過20年的豐富管理經驗。1999年7月至2007年6月，她任職於華潤超級市場有限公司，歷任採購經理及高級經理。

2007年6月至2018年8月，李衞平任職於樂天超市有限公司，曾擔任其法定代表人及樂天華北區總經理。2018年9月至2025年11月，她任職於盒馬，曾任盒馬華北北京大區總經理、盒馬鮮生業態首席執行官及盒馬首席商品官，離職前任職於盒馬總裁辦。

官網資料顯示，高鑫零售是擁有大賣場及多渠道電商業務的中國領先零售商。集團以大潤發、大潤發Super、M會員店品牌經營大賣場、中型超市以及會員店業務。

截至2025年9月30日，高鑫零售在全國共擁有462家大賣場、32家中型超市及七家M會員店。其中，大賣場、中型超市及會員店中約6.2%位於一線城市，18.0%位於二線城市，48.9%位於三線城市，19.5%位於四線城市，7.4%位於五線城市。

據高鑫零售發佈的截至2025年9月30日止六個月中期業績報告，報告期內實現營業收入為305.02億元，同比減少12.1%；期內虧損為1.27億元。經營溢利為2.71億元，同比減少56.4%；毛利為77.19億元，較上年同期減少9.5%。

中國連鎖經營協會客座顧問、零售電商行業專家莊帥在接受中國經濟時報·中時財經採訪時談道：「整體來看，高鑫零售業績下滑是外部競爭分流、消費疲軟導致客單價下降，以及內部租金收入減少、戰略調整成本高企共同作用的結果。」

02 內外交困下，轉型路在哪？

具體來看，高鑫零售的收入來自銷售貨品、會員費及來自租户的租金收入。截至2025年9月30日止六個月，其來自銷售貨品的收入為290.81億元，較上年同期的331.86億元同比減少12.4%。

高鑫零售表示，該減少主要是由於市場競爭加劇及消費疲軟，導致平均每筆交易的購買件數及商品平均售價走低，進而導致平均客單價下滑；以及中秋節與國慶節重疊的日曆效應。

報告期內，高鑫零售來自會員費的收入為0.18億元，較上年同期增長28.6%；來自租金收入為14.03億元，較上年同期減少7.0%。

對於這一業績表現，中國商業經濟學會副會長、華德榜創始人宋向清分析稱，從外部看，社區團購持續以低價補貼分流核心生鮮客流，垂直生鮮店與即時零售平臺進一步擠壓大賣場生存空間，導致到店客流與客單價雙雙承壓，這一趨勢在多家上市商超的業績報告中均有體現。

此外，他談道，從內部看，傳統大賣場業態面臨坪效瓶頸，存量門店調改尚未完全落地，固定成本高企的問題未能有效緩解，對利潤形成顯著侵蝕。

財報顯示，報告期內高鑫零售的銷售及營銷開支為73.03億元，佔總收入的比重為23.9%，較上年同期的22.1%增加了1.8個百分點。

當前，線上消費、社區團購等迅速發展，使傳統商超面臨業績壓力，很多品牌都在尋找轉型路徑。莊帥提出，其轉型的核心路徑一是重塑供應鏈與商品力，強化自有品牌和生鮮食品的核心品類，減少快銷品等低頻品類；二是全渠道融合，加強即時零售業務。

此外，在業態分化與精準定位上，宋向清建議，企業可以借鑑山姆、武商WS江豚會員店的模式，通過精選SKU、強化直採與自有品牌建設，打造高性價比的會員制業態；在供應鏈方面，通過擴大源頭直採比例、縮短流通環節降低採購成本。

03 佈局前置倉，前景幾何？

值得注意的是，高鑫零售在財報中曾明確表示，集團已經正式啟動前置倉項目，以低成本建倉，通過複用大超「一盤貨」資源與線上運營能力，實現高效就近配送，並獲取線上增量用户。

截至2025年9月，高鑫零售已經在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約人民幣5萬元。前置倉依託大超資源，結合周邊用户需求制定組貨方案，並實現一日一配或一日多配。未來三年，集團計劃將線上業績佔比提升至40%—50%。

對於這一舉措，莊帥分析認為，佈局前置倉是拓展即時零售的必要舉措，但面臨盈利難、流量依賴和內部協同挑戰，只有與商品力提升結合纔可能成為增長引擎。

就前置倉的佈局與運營等相關問題，中國經濟時報·中時財經聯繫了高鑫零售方面，截至發稿，對方暫未迴應。

就目前來看，高鑫零售佈局前置倉是否具有可行性？對此，宋向清持樂觀的態度，他認為，前置倉的核心邏輯在於其資源複用與成本控制的戰略適配性。從優勢來看，依託大潤發「一盤貨」資源，前置倉無需單獨構建供應鏈，可直接共享常温與冷鏈倉儲矩陣，大幅降低庫存周轉與採購成本，這與行業內純前置倉品牌的高損耗困境形成鮮明對比。

此外，他談道，前置倉可與現有線上運營能力形成協同，藉助即時配送覆蓋3公里生活圈，精準捕捉碎片化消費需求。不過，前提是高鑫零售需要解決履約效率與區域擴張的平衡問題，須避免盲目鋪倉導致的成本失控，同時要應對美團買菜、叮咚買菜等成熟玩家的競爭壓力。