靈魂人物「失聯」，大潤發「升級」按下暫停鍵？

《投資者網》韓宜珈 

零售行業的一則深夜公告打破了市場的平靜。一則只有數百字的公告，卻隱藏着中國零售巨頭大潤發母公司高鑫零售內部的一場人事風暴。高鑫零售的CEO李衞平，這位上任僅有兩個月的首席執行官，在高鑫零售的公告中確認「已失去聯絡」。 

李衞平同時身兼高鑫零售及其控股股東德弘資本投資委員會成員的雙重身份，在公告發布前，李衞平在大潤發任職僅兩個月。公告中，高鑫零售明確表示，經董事會確認，李衞平失聯事項與集團業務及營運無關，不會對集團產生重大不利影響，目前公司各項經營活動正常推進。 

為保障運營穩定，董事會主席華裕能將暫時負責集團日常業務營運及管理，四大區總與集團高管協同配合，確保春節年貨旺季的商品供應、服務保障等工作不受干擾。 

從「董事會無法與李衞平取得聯繫」到「失聯」。大潤發在變革的時刻，又迎來了新的風波。 

高管失聯與戰略斷層

面對突發的高管空缺，高鑫零售董事會迅速做出反應。董事會主席華裕能，這位曾在大潤發工作多年的老將，被委以重任，臨時負責公司的日常運營和管理工作。 

華裕能的迅速接手，顯示出公司對保持運營連續性的重視。但一個不容忽視的事實是，李衞平已經是過去兩年里，公司高管層中第三位在任職初期就出現變故的核心人物。從林小海到沈輝再到李衞平，大潤發好不容易慢慢走向正軌。

連續的人事動盪正在消耗着這家零售巨輪的穩定性和戰略連續性。投資者也對此自然感到不安，高管失聯事件后，高鑫零售的股價一度受到明顯影響。 

這家公司正經歷着從阿里繫到德弘資本時代的過渡期，任何高管的變動都可能對轉型進程產生深遠影響。 

去年，李衞平的加入曾被市場視為大潤發轉型的關鍵一步。他擁有豐富的新零售經驗，曾是盒馬鮮生創始團隊成員之一，這一背景與高鑫零售向「社區零售」轉型的戰略方向高度契合。 

在短暫的任期內，李衞平已開始推動多項關鍵改革。供應鏈整合、門店調整和優化等一系列舉措剛剛起步，他的突然失聯無疑為這些戰略的執行帶來了不確定性。 

特別是在公司轉型的關鍵時刻，大潤發正同時推進「大超+中超+前置倉+會員店」的多業態戰略。這一戰略需要精細的資源配置和強有力的執行，而領導層的突然變動很可能打亂原有的部署節奏。

值得注意的是，就在李衞平失聯事件發生前，已有一位大潤發前高管因涉嫌受賄被捕。這些事件之間是否存在關聯，目前尚不得而知，但它們共同指向了一個現實：高鑫零售的轉型過程中，公司治理和內部控制系統正經歷重大考驗。 

這次人事動盪也發生在大潤發業績承壓的特殊時期。根據最新財務數據，高鑫零售在2025財年短暫扭虧后，2026財年上半年再度陷入虧損，截至9月30日的6個月，高鑫零售實現營業收入305.02億元，同比減少12.01%；毛利77.19億元，同比減少9.46%；淨虧損1.27億元，公司權益股東應占虧損1.23億元。 

更令人擔憂的是核心賣場業務的疲軟表現。同店銷售額同比下降11.7%，這一數據反映出傳統大賣場模式在當前市場環境下所面臨的挑戰。 

儘管面臨困境，大潤發所做的改革仍有不少亮點：線上訂單量保持7.4%的增長，毛利率微升，且公司擁有充足的現金儲備。這些因素為大潤發的轉型提供了必要的時間和資源緩衝。 

無論是換帥還是被德宏資本收購，這背后都反映出了大潤發正面臨着發展的「瓶頸期」。 

行業變局與轉型路口

大潤發的「難題」，也是整個傳統零售行業的「難題」。消費者偏好的轉移明顯：從一站式大型購物轉向即時便利、高性價比和體驗式消費。 

這種轉變促使各大零售商重新思考門店的價值和功能。永輝等同行學習「胖東來模式」進行門店改造，而大潤發則選擇向「社區生活中心」轉型，並發展中型超市業態。 

線上渠道的衝擊同樣不可忽視。線下客流下滑迫使商超全力拓展線上業務，競爭已進入白熱化階段。即時零售成為新的戰場，大潤發已啟動前置倉項目，試圖提供1小時達服務，但這也是一項重資產、高成本的業務。 

在這樣的大環境下，大潤發的轉型之路面臨多重挑戰，其中「船大難掉頭」的問題尤為突出。如何在多業態戰略中合理分配資源，如何確保供應鏈改革真正落地，以及如何在激烈的全渠道競爭中建立可持續的盈利模式，都是需要解答的關鍵問題。 

最重要的是，大潤發需要平衡短期業績壓力與長期轉型投入。傳統賣場改造、前置倉擴張、會員店發展都需要大量資本投入，而公司的盈利能力尚未完全恢復，這種平衡尤為困難。

德弘資本作為控股股東的角色，對大潤發的轉型路徑有着決定性影響。私募股權機構通常以3—5年為投資周期，尋求在提升企業價值后退出。 

這種資本邏輯意味着大潤發的轉型可能需要更快的成效。德弘資本可能會推動更激進的成本削減和資產優化措施，同時尋求通過數字化和供應鏈改革提升運營效率。 

在資本壓力的驅動下，大潤發可能會加速某些轉型舉措，如關閉業績不佳的門店、優化人員結構，或剝離非核心資產。這些措施雖然可能帶來短期陣痛，但卻是傳統零售商轉型過程中的必要調整。 

面對行業變革，傳統零售商們站在了轉型的路口，至少有三種被市場驗證可行的路徑：一是強化供應鏈優勢，二是擁抱全渠道零售，三是發展差異化業態。 

供應鏈重塑已成為行業共識。大潤發已從永輝引入高管，意圖整合全國標品採購，通過集中採購降本增效。同時，通過發展M會員店、打造自有品牌和特色商品，尋求差異化優勢。 

全渠道轉型則意味着重新定義零售。大潤發計劃將線上業績佔比提升至40%—50%，而行業報告預測，到2030年，以數據驅動的智慧零售市場規模年複合增長率將達到22%。這表明全渠道不僅僅是應對之策，更是未來方向。 

這場變革中沒有簡單的答案。大潤發需要找到適合自身特點的轉型路徑，既不是完全模仿山姆會員店的模式，也不是簡單照搬盒馬的新零售理念，而是基於自身門店網絡、供應鏈基礎和顧客羣體，打造獨特的競爭力。 

對消費者而言，這意味着更多選擇、更好體驗和更高效率；對行業而言，則意味着優勝劣汰、整合重組和創新突破。大潤發的轉型之路，將成為中國零售業的重要案例。（思維財經出品）■