正面對決lululemon，安踏「少帥」丁少翔的最難一役

31歲，丁少翔接管安踏的「關鍵副本」

2026年伊始，安踏集團內部一項關鍵人事部署落地：女性運動品牌MAIA ACTIVE（以下簡稱MAIA）的匯報線，正式劃歸「少帥」丁少翔。

這標誌着這位出生於1995年、年滿31歲的年輕管理者，在集團內的權責邊界與戰略權重得到了實質性提升。

丁少翔是安踏創始人丁世忠之子。在典型的丁氏家族治理結構中，一代分工明確：丁世忠掌舵戰略與併購，兄長丁世家主管生產，妹夫賴世賢負責主品牌運營等。

而二代們，則被前置至業務一線歷練。丁少翔與其妹丁斯晴、堂弟丁思榕，正活躍於集團的前沿陣地，他們的戰場，是集團通過「買買買」構築起的龐大品牌矩陣。

自2009年嚐到收購FILA的甜頭后，安踏在併購路上一路狂奔，從迪桑特、可隆，到最近的PUMA，品牌雪球越滾越大。其中一部分收購而來的品牌，被有意地交到二代手中歷練，作為培養接班人的「練兵場」。

安踏對「二代」的培育模式，是授予「主理人」權責——在賦予高度經營自主權的同時，開放集團覆蓋全產業鏈的「多品牌管理與服務支持」體系，供其調兵遣將。

丁少翔正是這套模式的產物與代言人。過去九年，他一直執掌安踏於2016年收購的日本高端運動品牌迪桑特。

如今，他接過了第二個品牌MAIA，從單一品牌的主理人，升級為操盤迪桑特與MAIA兩大高端品牌矩陣的核心角色。

這次職權範圍的擴大，發生在一個微妙的時刻：曾經助力安踏市值登峰的FILA增長進入平臺期，集團股價自2021年高點已回落超57%，市值腰斬；而安踏那個「再造一個FILA」並實現全球躍進的夢想，始終未能找到確切的着陸點。

擺在這位少帥面前的，並非守成之局。他需要證明的，是能否在品牌林立的紅海中，找到高端化的破局之路；乃至在集團增長承壓時，為這艘巨輪探索出駛向全球新航道的可能。

01 MAIA，安踏二代的「成人禮」

2023年10月，上海徐匯區一棟寫字樓里，MAIA ACTIVE的創始團隊與安踏集團的收購人員分坐兩端。聯合創始人歐逸柔簽下一紙協議后，安踏以控股75.1%的比例，將這家被稱為「國產小lululemon」的女性運動品牌收入囊中。

MAIA的故事始於2016年，它瞄準了「為亞洲女性量身打造」的中高端運動服飾市場，價格介於lululemon與傳統低端瑜伽褲之間。

憑藉「腰精褲」、「雲感褲」等爆款單品和線上為主的渠道策略，MAIA迅速成長，2019年開出首店，至2022年銷售額已達5億元並實現全面盈利。資本也曾格外青睞這個品牌，被收購前其累計融資超過2.5億元。

然而，安踏接手時，MAIA已顯疲態。一個關鍵的轉折點是2023年三八節的營銷「翻車」——《這個38，閉嘴吧》的爭議文案招致批評，並進一步減慢了品牌增長。據《中國企業家》報道，其營收增速從早年的三位數驟降至2023年一季度的4%，同年雙十一已跌出天貓品類前十。

但安踏看中的，並非是一時規模，而是其「高濃度」的客羣。安踏收購人員曾對歐逸柔直言，儘管MAIA生意體量尚小，但其捕捉到的「高端女性」，如公司高管、海歸、律師等，用户羣體粘性極高。

收購后，安踏派出了首席財務官畢明偉坐鎮董事長，並任命擁有豐富服飾運營經驗的趙光勛擔任品牌總裁，目標直指「超越lululemon，成為細分市場第一」。

新管理層旋即啟動變革：產品線收縮，聚焦瑜伽核心；渠道升級，關閉小店，着力打造大型體驗門店。

但MAIA節奏卻顯得謹慎，甚至保守。從2023年10月被收購時的39家門店，到2025年底的約55家，兩年多僅淨增約15家，顯見其並不急於規模擴張。

MAIA管理層似乎將更多精力投向了品牌「破圈」。2025年，MAIA打破多年慣例，簽約新生代偶像虞書欣為代言人，大力擁抱「女團風」審美，並將核心用户定義為具備「高能量、高情緒價值、高配得感」的「MAIA Girl」。

此舉確實帶來了年輕客流，據廣州日報報道，虞書欣代言后，25-35歲消費者貢獻了近七成銷售額。

但變化也帶來了質疑。早期MAIA以「Be as you wish」為口號、啟用多元身材素人模特，與當下主推的新代言人的「白瘦幼」形象形成割裂，被部分老用户批評為「背離初心」。

更實質的損傷來自產品口碑。儘管趙光勛強調「MAIA仍定位於專業瑜伽的賽道」，並通過與高端户外鞋品牌SALOMON、英國高端摺疊自行車品牌BROMPTON等合作強化屬性，但社交媒體上不乏消費者投訴：收購后產品質量下滑，面料起球、縫線問題頻現，且不同渠道的同款產品存在觸感與工藝差異，動搖了品牌信任。

（圖源小紅書APP）

目前在安踏龐大的品牌矩陣中，MAIA的聲量仍顯微弱。集團僅在2024年及2025年一季度財報中模糊提及MAIA實現了「同比增長30%」和「高雙位數增長」。

對比其想要超越的目標，差距懸殊：lululemon2024財年在中國市場營收約97億元人民幣，門店超180家；

而MAIA門店仍在50-60家之間，營收從未單獨披露，在其所屬的安踏「其他品牌」板塊（以迪桑特、可隆為主導）中，貢獻度明顯偏低。

或許正因如此，安踏在近期進行了一次關鍵的戰略權重提升：MAIA的匯報線，從原來向專業運動羣CEO徐陽匯報，調整至直接向「少帥」丁少翔匯報。

丁少翔此前成功操盤迪桑特，使其成長為集團增長引擎。此次調整意味着MAIA脱離了板塊內資源爭奪的序列，直接進入集團核心戰略層，有望獲得更高級別的資源傾斜。

在安踏家族化管理體系中，「二代」們被授予「主理人」權責，享有高度自主權，並可調動集團全產業鏈后臺支持。

丁少翔從獨掌迪桑特，到同時主理迪桑特與MAIA，已成為集團高端運動品牌矩陣的核心操盤手。

來五年，MAIA的命運將繫於其手；反之，如何讓這個增長承壓、口碑搖擺的品牌真正突破，亦是丁少翔面臨的關鍵考驗。

02 丁少翔曾交出百億答卷

將MAIA這一關鍵陣地交付於丁少翔，絕非偶然。這位安踏「二代」的野心與執行力，早已在父親丁世忠為他選定的第一個戰場——迪桑特上，得到了充分驗證。

丁少翔的商業之路始於一次「叛逆」。

2015年，在英國考文垂大學就讀僅一年后，他決定退學回國，理由是「在學校學不到真東西」。這與初中輟學、白手起家的父親丁世忠的期望相悖，父子為此冷戰三月。

最終，丁世忠選擇了包容，併爲其鋪路：2016年，丁少翔先是赴安踏合作伙伴伊藤忠商社香港公司學習全產業鏈，后深入成都安踏的零售一線，從最基層學起。

不久后，安踏與伊藤忠聯手，拿下了日本高端運動品牌迪桑特在中國的經營權，丁少翔順理成章地加入核心籌備組。

這個當時在中國年營收不足2億、門店不過20家、蜷縮在滑雪場旁的「雪季品牌」，成爲了丁少翔的練手之作。

當時的安踏，主品牌紮根大眾，FILA引領時尚運動，可隆探索輕户外，唯獨在高端專業運動市場留白。迪桑特，這個在日本擁有80年曆史、以滑雪和棒球聞名的老牌，成了關鍵的破局棋子。

（圖源迪桑特微博）

2017年，丁少翔全面接手。他組建了二十余人的初創團隊，做出了兩個奠定乾坤的決策：第一，重新定位。將品牌從「滑雪服」拔高為覆蓋滑雪、高爾夫、鐵人三項的「高端專業運動品牌」，錨定千元以上價格帶。第二，顛覆渠道。摒棄傳統運動樓層，執意進駐商場高端零售區，與奢侈品牌為鄰。

開局是艱難的。對於高端商場，一個陌生的品牌意味着風險。丁少翔帶領團隊「軟磨硬泡」，為拿下上海一家老牌百貨的鋪位，談判持續了兩年。一年后，58家新店落成，部分真的開在了LV與愛馬仕之側。

鋪位之后，供應鏈危機又顯現。丁少翔曾提及，因為當時韓國進口的商品交期有問題，「在需要子彈的時候，我們的店鋪永遠都是空的。」於是，他力主轉向自產，這被他日后稱為「最正確的決定」。至2024年，迪桑特自產商品佔比已超80%。

規模初具后，品牌塑造成為關鍵。2019年起，丁少翔祭出經典的「三板斧」：綁定高端賽事（如冬奧會）、簽約頂級代言人（吳彥祖、陳偉霆等）、策動破圈聯名（如DIOR、蘭博基尼）。

同時，丁少翔深知中產看重體驗，因此刻意控制線上佔比，轉而重注線下增值服務。2021年，北京三里屯的DKL全球體驗中心開幕，店內配備專業體測、冰雪模擬等設備，「設備化服務」模式成型。

（圖源迪桑特微博）

一系列組合拳精準擊中了看重品質、服務的中產階層。社交平臺上，「中產運動新四寶，薩洛蒙、迪桑特、sis和on跑」這類標籤的流傳，標誌着品牌已成功佔領用户心智。

丁少翔用業績證明了其擁有將一個小眾海外品牌本土化、高端化的能力。

目前，迪桑特是安踏集團內少有的高增長品牌。1月20日，安踏體育發佈了2025年第四季度及全年的最新營運表現稱，其他品牌（包括迪桑）產品的零售金額同比實現45%-50%的正增長。

與此同時，2025年，迪桑特中國銷售額已突破100億元，提前一年完成了丁少翔曾在投資者大會許下的承諾，也成為安踏集團繼主品牌、FILA之后的第三個百億品牌，穩居「第三增長曲線」的核心。

至此，丁少翔接手MAIA的邏輯已然清晰。八年前，他在一片空白的高端運動市場，將迪桑特從零塑造為百億巨頭；如今，面對同樣尚待定義的高端女性運動賽道，他需要為MAIA解答一個相似的問題：如何在巨頭環伺中，重新確立「專業品牌」的認知，並搶佔決定性的市場份額。

這既是對他成功經驗的復刻，亦是一場全新的、更具挑戰的考驗。

03 高端化突圍，與丁少翔的使命

安踏的高端夢，始於已成為現金牛的FILA，而延續這一夢境並將其推向新高度的使命，正落在迪桑特、可隆、MAIA等新一代品牌肩上。

儘管安踏市值穩居2000億人民幣之上，穩坐國內運動市場頭把交椅，但放眼全球，它仍屬第三梯隊。它前面還有數作大山：耐克，市值約6450億人民幣，體量約為安踏的3.15倍；阿迪達斯、lululemon的市值也略高於安踏。

安踏的野心當然不只於此，丁世忠曾多次表示，不做中國的耐克，要做世界的安踏。

然而，現實瓶頸在於，安踏與FILA兩大核心品牌增速已放緩至個位數，海外貢獻有限。集團若想實現全球性跨越，必須孵化出更強勁的第三增長曲線，以及代表更高利潤與品牌壁壘的高端王牌。

過去十五年，安踏的收購清單清晰地指向高端化，從FILA、迪桑特、可隆到亞瑪芬體育（始祖鳥/薩洛蒙）矩陣，莫不如是。

在這張繁複的品牌矩陣中，由二代丁少翔親手點亮並推向百億的迪桑特，無疑是最亮眼的新星之一，其東南亞拓店也已啟程。

但平心而論，一個迪桑特，尚不足以根本性改變安踏在全球競爭格局中的位次。FILA做到百億花了十年，迪桑特將用更長的時間，且兩者的海外拓展仍是漫長征程。

（圖源迪桑特公眾號）

在此背景下，MAIA的戰略意義便尤為凸顯。安踏集團不乏成功的男裝品牌，FILA雖覆蓋女性但更偏時尚，一個能真正打動高端女性、立足專業瑜伽的獨立品牌，正是其拼圖中稀缺的一塊。

MAIA的想象空間，很大程度上映照在對手lululemon的財報里。后者全球營收已與整個安踏集團體量比肩，同在700-800億區間，市值更在其之上。

這意味着，若能成功培育MAIA，比肩甚至挑戰lululemon，其價值無異於「再造一個安踏」。

然而，對丁少翔而言，MAIA將是一個遠比迪桑特艱難的「副本」。

八年前接手迪桑特時，他面對的是一個與小眾滑雪、高爾夫市場共同成長的空白地帶，有充足時間與空間培育品牌認知。

而今天的MAIA，面對的則是一個戰局鼎沸的成熟紅海：上有lululemon、Alo Yoga等國際巨頭樹立起難以撼動的心智壁壘；下有從李寧、優衣庫到蕉內、迪卡儂的全價位段圍剿。

趙光勛曾坦言，當前瑜伽領域「可以稱得上成功的品牌只有一個lululemon」。這道品牌價值的鴻溝，是MAIA面臨的最深護城河。

更深的挑戰源於自身。「國產小lululemon」這曾助力其崛起的「平替」光環，在向上攀登時，正轉化為最沉重的枷鎖。消費者心中固化的認知，與品牌渴望塑造的新高端形象之間，存在巨大的撕裂風險。

丁少翔要做的，是在一個強敵環伺的戰場，帶領一個身負「平替」印記的品牌，完成「源自中國、定義亞洲」的高端躍遷，其難度可想而知。

但這恰恰是時間賦予他的核心命題。其父輩將安踏打造成中國運動市場的巨人，而站在巨人肩上的二代，天職絕非守成。

丁少翔的使命，是在地圖之外開拓新大陸，為巨輪重新校準駛向全球的航向。高端化，就是這艘巨輪必須穿越的風暴海。

這不僅僅是一個品牌的考驗，更是一位預備接班人在終極考場中，必須提交的的答卷。

本文來自微信公眾號「商業數據派」（ID：business-data），作者：張儀，36氪經授權發佈。