瑞浦蘭鈞盈利預喜公告背后：馮挺掌舵后的改革與突圍

2026年02月05日 14:59:58

臨近春節，鋰電行業深陷紅海競爭，瑞浦蘭鈞卻發佈了一則盈利預喜公告，成為逆勢中一抹難得的亮色。這也令不少業內人士心生疑問：這家連續虧損多年的企業，是否真的即將迎來首次盈利？

公告稱預期本公司截至2025年12月31日，將錄得淨利潤介乎約人民幣6.3億至約人民幣7.3億，而於截至2024年12月31日止年度淨虧損約人民幣13.53億元，實現扭虧為盈。這主要是以下因素的綜合影響：1、動力及儲能電池產品出貨量持續增加，帶動收入持續增長；2、產能利用率提升與降本增效措施帶動毛利顯著提升。

這場從持續虧損到盈利曙光初現的轉折，核心離不開2024年底擔任總裁的馮挺，這位年輕的管理者以過人魄力與鐵腕改革，撬動集團內外全方位變革，憑藉出色的資源整合能力，帶領瑞浦蘭鈞走出發展瓶頸，迎來業績拐點。

2025年中期財報數據已提前釋放積極信號：營收達94.91億元，同比增長24.9%；毛利8.29億元，同比激增177.8%，毛利率從3.9%提升至8.7%；淨虧損收窄至0.63億元，同比大幅減虧90.4%，出貨量更是**至32.4GWh。業務端的案例同樣亮眼，户儲電芯出貨量躍居全球第一，新能源重卡電池裝車量排名第二，印尼工廠落地與海外大額訂單落地，印證了戰略調整的成效。

馮挺上任后，對內鐵腕推進組織優化與產能協同，對外精準佈局全球化與產品聚焦，摒棄低效擴張與低價內卷，以清晰戰略重塑企業競爭力。這場改革無需過多細節鋪陳，中期數據與業務突破已給出答案。

這份預喜公告，正是對這位年輕總裁魄力、鐵腕改革與資源整合能力的佐證，也標誌着瑞浦蘭鈞正式邁入高質量發展新階段。

戰略調整：全球化競爭下的必然選擇

2024年，馮挺正式出任瑞浦蘭鈞總裁，全面執掌公司日常運營與管理大權。這場管理層調整，絕非倉促的人事變動，而是瑞浦蘭鈞在新能源行業變局中，應對全球化競爭的深思熟慮之舉，在這個以季度乃至月度為周期劇烈波動、全球玩家貼身博弈的競技場，核心管理層的迭代，早已成為衡量一家企業戰略耐力、組織活力與周期應對能力的核心窗口。

這位自帶魄力的年輕管理者，不僅全權負責戰略落地與日常經營，更正式躋身公司最高決策機構，從根源上打破了戰略制定與執行脱節的壁壘，確保了改革方向的一致性與落地效率，這也正是他鐵腕改革的重要前提。

這一系列安排，亦契合了新能源行業調整期的普遍邏輯，當行業從高速擴張邁入高質量競爭的「下半場」，單純的規模博弈已難以為繼，通過引入年輕、具備多元知識背景的管理者，注入全新思維與活力，成為企業突破瓶頸、應對全球化競爭的關鍵一步，而這也正是瑞浦蘭鈞戰略調整的核心初衷與必然選擇。

行業浪潮：為何大公司紛紛「年輕化」

當下各大企業管理層都在推行年輕化戰略，並非瑞浦蘭鈞的個體選擇，而是近年來各行業頭部企業應對變局的共同策略。其驅動力源於內外兩個方面：

從外部看，市場與技術迭代的速度前所未有。以新能源汽車行業為例，競爭焦點已從「電動化」迅速轉向以芯片、算法、數據為核心的「智能化」。消費主體也日益年輕化，中國「Z世代」消費規模龐大，無論是B端還是C端，都需要更具魄力的年輕領導層理解並引領這些變化，需要管理者具備更強的技術敏鋭度與用户共情力。

從內部看，企業規模擴大后，容易產生路徑依賴與決策迟緩。引入年輕高管，旨在打破思維定式，激發組織活力。

這一趨勢並非個例，國內多家新能源及相關領域大企業均已啟動年輕化戰略調整，以適配行業變局與全球化競爭。

這些行業龍頭的動作，與瑞浦蘭鈞引入年輕管理者的邏輯高度契合，年輕化管理層，已成為大企業應對行業波動、搶佔全球化賽道的核心底氣之一。

瑞浦蘭鈞的調整，正是這一浪潮在中國動力電池與儲能領域的具體體現，馮挺帶來的資源優勢、國際視野、資本思維以及對技術商業化更快的反應速度，被視為公司應對下一階段全球化競爭的重要資產。

增長路線：問頂技術的市場化穿透

馮挺用一整年時間，推動公司戰略聚焦、資源整合與內部改革，核心動作是將瑞浦蘭鈞的「問頂」技術從實驗室推向市場前線，讓技術優勢轉化為可落地的營收與份額。

這項通過電芯內部結構創新實現空間利用率與能量密度雙提升的技術，在瑞浦蘭鈞的規劃中，並非追求「技術參數噱頭」，而是緊扣商業化場景儲能領域，他們跳過行業盲目追逐的「大容量競賽」，聚焦392Ah、588Ah兩個最具市場適配性的規格，快速實現量產。

2025年上半年數據顯示，基於問頂技術的儲能電芯已成為出貨主力，支撐瑞浦蘭鈞户儲電芯出貨量躍居全球第一，儲能電芯總出貨量躋身全球前五；動力領域，問頂技術延伸出兩條關鍵產品線：一條是滿足高端電動車需求的固液混合電池，另一條是為未來飛行器（eVTOL）儲備的高能量密度電池，前者已進入頭部車企供應鏈測試階段，后者則提前卡位低空交通能源賽道；商用領域，團隊以問頂技術為核心，設計出平臺化、可靈活組合的商用車電池方案，直接切入換電重卡這一新興場景，半年內新能源重卡電池裝車量升至行業第二。

決策魄力：聚焦價值，拒絕無效內卷

在馮挺主導的運營決策中，「不跟風、算實賬」成為核心邏輯，尤其在行業仍陷「規模焦慮」時，他更強調「生存質量優先於排名」。

儲能電芯規格選擇上，面對部分企業衝刺600Ah以上超大容量產品的潮流，瑞浦蘭鈞採取「雙線策略」：短期快速量產技術成熟、成本可控的392Ah主流產品，搶佔當前市場份額；長期對588Ah等下一代產品進行技術儲備，但不急於冒進投產，這一選擇讓公司避開了「大容量產品良率低、客户適配難」的陷阱，2025年上半年儲能業務營收同比增長58.4%，遠超行業平均增速。

產能擴張上，同樣表現出剋制。國內市場不再追求「遍地建廠」，而是優化現有温州、嘉興、柳州等基地的產能協同，將整體產能利用率從2024年的68%提升至2025年中的82%；海外首站選擇印尼，首期規劃8GWh產能，並非盲目「出海湊規模」，而是基於已鎖定的訂單，包括與印尼Bakrie集團合作的3000輛電動商用車電池需求，以及東南亞儲能市場的前期調研數據，確保投產后能快速消化產能。

這種決策風格背后，也在2025年上半年的財報業績中體現出來，瑞浦蘭鈞經營活動現金流淨額達9.81億元，淨虧損收窄90.4%至0.63億元，在行業調整期守住了「健康運營」的底線。

合作戰略：國內建聯盟，全球布棋局

同樣在戰略佈局方面，馮挺整合內外部資源，用一年時間重構了瑞浦蘭鈞的合作生態：國內以「長期協議鎖產能」，全球以「本地化合作破壁壘」，形成雙向增長引擎。

國內市場跳出「單純賣電池」的思維，轉向構建產業聯盟。儲能領域，公司入圍中能建6GWh、中車3GWh、中核12GWh等央國企集採項目，並與企業簽訂超20GWh電芯訂單，通過「綁定大客户+參與標準制定」鞏固市場地位。

全球化也是這位新晉鋰電負責人推行戰略中的重中之重，且路徑清晰可落地。

第一步是深化客户合作，2025年5月與韓國曉星重工業簽署2.5GWh儲能產品協議，提供從電芯到系統設計的全鏈條支持；8月與日本阪和興業達成兩年1GWh儲能系統交付協議，切入日本户儲高端市場；9月再與EnergyVault合作3GWh供貨，覆蓋澳、美、歐三大市場。

第二步是佈局製造，印尼工廠於2025年初啟動建設，預計2026年初投產，依託母公司青山實業在印尼的鎳礦資源，實現「鎳礦-正極材料-電池生產」的本地化鏈條，規避東南亞貿易壁壘的同時，將電池生產成本降低12%-15%。

第三步是搭建區域團隊，在德國、美國設立子公司，招聘本地化銷售與技術人員，快速響應歐美客户的定製化需求。

這些動作已見成效，2024年瑞浦蘭鈞海外收入達26.63億元，同比增長153.4%，成為增長最強勁的板塊。

增長動力：三條新曲線與全球化藍圖

瑞浦蘭鈞在經歷一年的調整與變革后，目前已形成三條清晰的增長曲線。

第一條是業務矩陣的協同增長。儲能、動力（乘用+商用）、前沿應用（eVTOL）三大業務並非孤立發展：儲能業務的規模效應攤薄了研發與製造成本，其長壽命電芯技術已反哺車用電池，使商用車電池循環壽命從3000次提升至4000次；eVTOL電池的高能量密度技術，經過迭代后可下放至高端動力電池，形成「技術輻射效應」。

第二條是全球化的縱深推進。1.0階段是「產品出海」，通過海外子公司銷售電池；2.0階段是「本地生產」，以印尼工廠為起點，未來計劃在歐洲、北美佈局產能；3.0階段是「構建區域能源生態」，比如在印尼與Bakrie集團合作開發電動商用車運營平臺，不僅賣電池，還提供電池租賃、回收等增值服務，獲取長期收益。

第三條是技術的持續引領。在固態電池等下一代技術上採取「分層佈局」：短期推進固液混合電池商業化，2025年下半年將搭載於某新勢力車企的高端車型；中期對硫化物固態電池進行研發投入，已申請相關專利23項；長期儲備無鈷電池技術，規避原材料價格波動風險。2024年，公司研發投入進入民營企業研發投入500強。

最后結語

馮挺擔任總裁的一年，瑞浦蘭鈞完成了從「規模擴張」到「質量增長」的轉身：營收增長24.9%、毛利**、海外收入激增153%，從虧損到接近盈利，從行業追隨者到細分市場領跑者，這也是瑞浦蘭鈞開年敢發這份盈利預喜公告的底氣。

回看2025年，瑞浦蘭鈞不再追求「樣樣都做、處處佈局」，而是聚焦技術商業化、現金流健康、全球化落地三大核心，用精準決策替代盲目擴張。

當全球能源轉型進入深水區，瑞浦蘭鈞的實踐或許能為行業提供一個樣本，在技術與市場的交叉點上，找到「不內卷、有利潤、能持續」的增長路徑，纔是穿越周期的關鍵，真正的從「中國玩家」成長為「全球選手」。（瑞浦蘭鈞）

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