從「救命CEO」到「突然失聯」，大潤發新帥怎麼了？

出品/聯商專欄

撰文/木兮

2月3日，聯商網獨家報道高鑫零售執行董事兼CEO李衞平被警方帶走協助調查，並援引內部人士的説法，「從上周五開始就沒在公司見過她」。對此，當天高鑫零售方面對外迴應稱該消息不實，並表示已報警，「闢謠」説李衞平正在上班。

2月4日，高鑫零售發佈公告稱「董事會暫時無法與執行董事兼CEO李衞平取得聯繫」，還特意補充，這事和集團業務、營運沒關係，對集團也沒重大不利影響，日常工作由董事會主席華裕能暫時負責。

從「正在上班」到「無法取得聯繫」，反轉來得太快，前后矛盾的迴應，與其説是公關失誤，不如説是企業面對高管失聯這種敏感事件的慌亂——一邊要穩住股價和供應商，一邊要應對輿論壓力，兩難之下，反而顯得欲蓋彌彰。

截至目前，官方就此事還沒有任何明確的調查通報，外界尚無法斷定李衞平失聯的具體原因，一切都還得等后續披露，但輿論已經甚囂塵上。

作為一個專注零售行業十幾年的觀察者與經歷者，筆者見過太多高管的起起落落，卻很少見過這麼倉促的「離場」——入職倆月，連公司的組織架構大概率都沒完全摸熟，連自己主導的戰略都沒來得及落地，就突然身陷疑雲，實在讓人唏噓。

不過拋開這起事件本身，今天筆者更想聊聊這件事背后藏着的那些糟心事——零售行業愈演愈烈的反腐風暴，職業經理人在老牌企業的生存尷尬，還有大潤發這類曾經的零售巨頭，在轉型路上的掙扎與迷茫。

一、入職倆月，從「救命CEO」切換到「失聯疑雲」

2025年11月30日，高鑫零售正式官宣，李衞平出任執行董事兼首席執行官，簽了三年服務協議，固定年薪336萬，還有不確定數額的年度花紅。説實話，這個薪資在零售行業高管里，不算頂級也絕對不低，但這份薪資，足以看出高鑫零售對李衞平的期待有多高。

為什麼這麼看重李衞平？答案很簡單：病急亂投醫。當前的高鑫零售，已經到了「生死存亡」的邊緣，而李衞平的履歷，剛好踩中了高鑫零售的所有需求。公開資料顯示，李衞平於2018年加入盒馬，從華北北京大區總經理一路做到盒馬鮮生CEO、首席商品官，盒馬內部對她的評價也很一致：業務能力強，是個能干事、會干事的「實力派」。

更關鍵的是，她熟悉盒馬的「生鮮+快配」模式，熟悉線上線下融合的玩法，而這些，正是大潤發最欠缺的。曾經的「大賣場之王」，被電商衝擊、被前置倉擠壓、被盒馬、山姆這類新型業態分流，客流量一年比一年少，客單價一年比一年低，曾經的優勢一點點消失，急需一個懂新業態、有實戰經驗的高管來「救火」。

那麼李衞平為什麼會接下這個「燙手山芋」？無非是三個原因：要麼是高鑫零售給的條件足夠有吸引力，336萬固定年薪，加上年度花紅，三年下來，收入相當可觀；要麼是職業經理人的野心，想在退休前，再做一個「翻盤」的案例，給自己的職業生涯畫上一個完美的句號；要麼就是，她真的覺得自己有能力，能盤活大潤發這艘「老牌巨輪」。

可誰能想到，這份看似「雙贏」的合作，僅僅維持了2個月。從11月底官宣入職，到2月初傳出被查的消息，中間只有60多天。這60多天里，她能做什麼？大概率還在熟悉公司的核心團隊、梳理業務流程、對接供應商資源，頂多就是推出一些初步的調整動作，比如優化幾個品類的供應商，調整一下門店的陳列，根本來不及深入推進所謂的「三年戰略」，更來不及在高鑫零售內部建立自己的勢力。

所以，筆者個人更傾向於一種可能性：如果李衞平真的被查，大概率和高鑫零售無關，和這2個月的工作無關，而是源於過往的工作經歷，最有可能的，就是在盒馬期間的遺留問題。當然，最終結論還得看官方通報。但不管真相是什麼，李衞平的職業生涯，大概率會因為這場突如其來的「失聯疑雲」，畫上一個不光彩的句號。一個在零售行業摸爬滾打26年的老兵，本該在這個年紀享受榮譽和安穩，卻沒想到，栽在了最關鍵的時刻，實在讓人唏噓。

二、大潤發的「救命稻草」，救不了沉痾已久的攤子

聊完李衞平，再聊聊高鑫零售，那個曾經風光無限、如今卻步履維艱的大潤發。

很多人都有這樣的回憶：十幾年前，大潤發是每個城市的「地標」，周末一家人去大潤發逛超市，推着購物車，裝滿零食、生鮮和日用品，是最尋常的幸福。那時候的大潤發，是「大賣場之王」，門店遍佈全國，客流量巨大。可誰能想到，短短十幾年時間，大潤發就從巔峰跌落，陷入了「業績下滑、虧損擴大、轉型無果」的困境。

大潤發的日子有多難？看一組數據就知道了。2026財年中期，營收305.02億元，同比下降12.1%；核心商品零售收入同比下降12.4%；同店銷售額下滑11.7%；淨虧損1.27億元。有人説，大潤發的衰落，是因為電商的衝擊，是因為消費習慣的改變。這話沒錯，但只是表面原因。真正的核心原因，是大潤發內部的沉痾痼疾，是轉型路上的猶豫與混亂，更是無處不在的腐敗問題。

先説説轉型的混亂。大潤發不是沒有嘗試過轉型，也不是沒有找過「救星」。早在幾年前，阿里就投入約224億港元（約合人民幣199億元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，成為第二大股東，推動大潤發轉型新零售，搞線上線下融合，推出「淘鮮達」，試圖藉助阿里的流量和技術，盤活線下門店。結果轉型雷聲大雨點小，線上業務沒做起來，線下門店的客流量反而持續下滑。

為什麼轉型失敗？因為阿里的新零售模式，和大潤發的傳統大賣場模式，根本無法兼容。阿里擅長的是數字化、流量運營，而大潤發擅長的是線下門店管理、供應鏈整合，兩者的基因不同，磨合起來難度極大。更重要的是，阿里的介入，讓大潤發的決策變得猶豫不定，一會兒想做線上快配，一會兒想堅守線下大賣場，一會兒想做自有品牌，一會兒又想依賴供應商，最終，什麼都做了，什麼都沒做好。

再説説內部的腐敗問題，這纔是大潤發的「致命傷」。2025年11月，大潤發前華東營運部負責人管某，被上海市靜安區人民檢察院依法批捕，涉嫌腐敗。可能很多人不知道，華東區域是大潤發的核心區域，營運部負責人手握門店管理、人員調配、供應商對接的核心權力，管某被抓，足以説明大潤發內部的腐敗問題，已經到了觸目驚心的地步。

大賣場的腐敗，早就不是什麼祕密，而是公開的潛規則。尤其是採購環節，供應商想進場，要給「進場費」；想放在顯眼的陳列位，要給「陳列費」；想讓門店多推薦，要給「回扣」；甚至想保住自己的供貨資格，每年都要給採購人員「返點」。這些隱性成本，最終都會轉嫁到商品價格上，要麼導致商品價格偏高，失去競爭力；要麼導致企業利潤壓縮，陷入虧損。

就是在這樣的背景下，高鑫零售找到了李衞平，把她當成了「救命稻草」。他們以為，只要找一個有能力、有經驗的CEO，就能盤活業務，就能解決內部的所有問題。李衞平的失聯，或許只是一個偶然，但大潤發的困境，卻是必然。

三、零售反腐風暴來襲，沒有誰能置身事外

李衞平的風波，看似是一個孤立的個案，但放在整個零售行業的大背景下，就會發現，這只是零售行業反腐風暴的一個縮影。

近年來，零售行業的反腐，越來越嚴，越來越深入，從傳統大賣場，到電商平臺、即時零售，從採購、營運，到營銷、物流，幾乎所有環節，都有反腐案例曝光。而且，被查的，都是手握核心權力的高管，沒有一個是「小魚小蝦」。

我們不妨盤點一下，最近一年來零售行業的反腐大案，你就會發現一個共性：這些被查的高管，都手握核心權力，都處於零售行業的關鍵環節；他們的腐敗行為，大多和供應商勾結有關，本質上，都是利用手中的權力，換取非法利益。

為什麼零售行業的腐敗這麼普遍？核心原因有三個：一是權力過於集中，尤其是採購、營運、營銷等核心環節，很多高管手握「生殺大權」，供應商想生存，就必須「討好」他們；二是監督體系不完善，很多企業的監督部門，要麼隸屬於管理層，無法獨立監督，要麼形同虛設，根本起不到作用；三是行業毛利薄，競爭激烈，零售行業的平均毛利率只有十幾%，銷售利潤率更是低至1%-2%，企業爲了追求業績，往往會「重業績、輕合規」，對一些輕微的腐敗行為，睜一隻眼閉一隻眼，久而久之，就助長了腐敗的風氣。

但最近一年，情況變了。隨着國家反腐力度的加大，隨着零售企業越來越意識到腐敗對企業的危害，一場「刀刃向內」的反腐風暴，正在零售行業席捲開來。越來越多的企業，開始建立獨立的監督部門，暢通舉報渠道，加大對腐敗行為的處罰力度；越來越多的企業，開始推進數字化轉型，用系統代替人工，實現採購、結算、物流等環節的全程留痕，從源頭遏制腐敗。

這場反腐風暴，雖然會給企業帶來一些短期的陣痛——比如人事動盪、供應商更換、業務調整等，但從長期來看，必然是一件好事。因為反腐，能顯著降低企業的隱性供應鏈成本，對於毛利薄的零售行業來説，成本每降1%，利潤就可能提升5%-10%；因為反腐，能優化供應商結構，淘汰那些靠「回扣」進場、產品質量不過關的供應商，提升商品品質；因為反腐，能增強消費者的信任，讓消費者相信，企業的商品，是公平公正定價的，是值得信賴的。

四、權力是雙刃劍，零售高管的底線在哪兒？

所有零售人，尤其是手握權力的零售高管，都必須明白：權力越大，責任越大，底線越不能破。

李衞平的履歷，無疑是光鮮的。26年零售生涯，從基層員工做起，一步步做到CEO，帶領團隊創造過輝煌，得到過行業的認可，也收穫了豐厚的回報。她本該在這個年紀，憑藉自己的經驗，要麼在盒馬安度晚年，要麼在高鑫零售做出一番成績，成為零售行業的「標杆人物」。可現在，因為一場突如其來的「失聯疑雲」，她的職業生涯，她的個人名譽，很可能會毀於一旦。

很多零售行業的高管，他們能力出衆，野心勃勃，憑藉自己的努力，一步步走到核心崗位，手握生殺大權。他們曾經也有初心，也想做好自己的工作，也想為企業創造價值。但很多人，在權力和利益的誘惑下，逐漸迷失了自己，忘記了自己的初心，忘記了職業底線，最終陷入了腐敗的泥潭，得不償失。

他們或許覺得，自己做得足夠隱蔽，或許覺得，只要能做出業績，就能「功過相抵」，或許覺得，行業的潛規則「大家都在做，沒關係」。但他們忘了，紙終究包不住火，任何腐敗行為，終究會有暴露的一天；他們忘了，企業的信任、行業的認可、個人的名譽，遠比那些非法所得更珍貴；他們忘了，一旦觸碰反腐紅線，不僅會毀掉自己的職業生涯，還會連累家人，辜負企業和員工的信任。

所以，零售高管的底線，到底在哪兒？是高薪？是榮譽？還是內心的堅守？其實，都不是。零售高管的底線，應該是「不利用權力謀取私利，不辜負企業和員工的信任，不違背自己的職業操守」。

對於零售高管來説，權力不是謀取私利的工具，而是責任和擔當的體現。你手握採購權，不是爲了收受回扣，而是為企業挑選性價比最高的商品，為消費者提供更好的產品；你手握營運權，不是爲了欺壓員工、勾結供應商，而是爲了優化門店管理，提升服務質量；你手握營銷權，不是爲了收受廣告回扣，而是爲了提升企業的品牌影響力，為企業帶來更多的業績。

而且，我始終相信，高薪未必能防腐敗，但完善的制度和有效的監督，能最大限度地遏制腐敗。對於零售企業來説，與其花高薪聘請「有能力」的高管，不如先建立完善的監督體系，平衡權力，讓權力在陽光下運行；與其事后查處腐敗行為，不如事前做好預防，從源頭遏制腐敗。

五、反腐不是口號，是零售企業活下去的必修課

李衞平的風波，給整個零售行業上了一課：廉潔自律，從來都不是一句空話，而是零售人必須堅守的底線；反腐，從來都不是「喊口號」，而是零售企業活下去的必修課。

對於零售企業來説，要想在激烈的競爭中活下去，要想實現高質量發展，就必須正視內部的腐敗問題，拿出「刀刃向內」的勇氣，推進反腐工作，築牢反腐防線。具體來説，我認為可以從四個方面入手：

第一，平衡權力，完善制衡機制。不要把核心權力集中在某一個人身上，尤其是採購、營運、營銷等關鍵環節，要建立「多人審覈、全程留痕、相互制衡」的流程。比如，採購環節，要建立「採購申請—審覈—招標—結算」的全流程管控，採購人員負責篩選供應商，審覈人員負責審覈供應商資質，招標人員負責組織公開招標，結算人員負責覈對賬目，相互監督，相互制衡，避免權力集中導致的腐敗。

第二，強化監督，暢通舉報渠道。建立獨立的監督部門，直接隸屬於董事會，不受管理層干預，確保監督的獨立性和公正性；暢通舉報渠道，設立匿名舉報電話、舉報郵箱、舉報平臺，保護舉報人的安全，讓員工敢於舉報、願意舉報；加大對腐敗行為的處罰力度，一旦查實腐敗行為，不僅要開除相關員工，還要追究其法律責任，沒收非法所得，同時，將其列入行業黑名單，終身禁止進入零售行業工作，形成「不敢腐」的高壓態勢。

第三，推進數字化轉型，從源頭遏制腐敗。用系統代替人工，實現採購、結算、物流、營銷等環節的全程留痕，所有操作都有記錄，可追溯，避免人工干預導致的暗箱操作；利用大數據、人工智能等技術，對供應商的報價、採購人員的操作、門店的銷售數據進行分析，及時發現異常情況，提前預警腐敗風險。比如，盒馬的數字化採購系統，就很好地實現了這一點，值得所有零售企業借鑑。

第四，樹立正確的導向，完善薪酬與晉升體系。摒棄「重業績、輕合規」的導向，將合規經營、廉潔自律，納入員工的績效考覈和晉升體系中，讓那些合規經營、業績突出的員工，得到應有的回報和晉升；讓那些心存僥倖、觸碰紅線的員工，付出應有的代價。同時，建立合理的薪酬體系，給核心崗位的員工，提供有競爭力的薪酬和福利，讓他們放棄權力尋租的念頭——與其冒着風險謀取非法利益，不如通過正當途徑，獲得豐厚的回報。

除此之外，零售行業還需要加強行業自律，建立行業反腐聯盟，共享腐敗人員信息，共同遏制腐敗行為；加強對零售從業人員的廉政教育，從小培養廉潔自律的理念，讓廉潔自律成為零售人的自覺行動。

零售行業，是一個與每個人的生活息息相關的行業，也是一個充滿機遇和挑戰的行業。我們每天吃的、穿的、用的，大多來自零售企業；我們每天逛的超市、商場，都是零售行業的縮影。這個行業，需要正能量，需要公平公正，需要堅守底線的零售人；這個行業，不需要潛規則，不需要腐敗行為，不需要那些讓人扼腕嘆息的悲劇。

寫在最后

李衞平的風波，還在持續發酵，但無論結果如何，這件事都給整個零售行業，給所有零售人，上了深刻的一課。

如果李衞平真的涉嫌腐敗，那麼，她不值得同情，因為她觸碰了底線，辜負了信任，理應受到法律的制裁；如果她是被冤枉的，那麼，希望官方能儘快查明真相，還她一個清白，也還零售行業一個公道。

筆者真心希望，這個行業能少一些腐敗事件，多一些正能量；少一些潛規則，多一些公平公正；少一些唏噓惋惜，多一些堅守底線的零售人；少一些高管的起起落落，多一些企業的穩步發展。這一切，需要每個零售人、零售企業乃至行業的共同努力。

零售行業的路還很長，還有很多挑戰，但只要我們堅守底線，廉潔自律，只要我們齊心協力，共同努力，就一定能推動零售行業高質量發展，就一定能讓這個與我們每個人息息相關的行業，變得越來越好。