漢堡王中國「易主」：百盛系入局，砸3.5億美元求翻身？

（文/劉媛媛，編輯/周遠方）

日前，漢堡王母公司RBI與中國資產管理機構CPE源峰共同宣佈，雙方此前達成的合資交易已正式完成交割。

交易的核心是控股權與運營權的徹底轉移：CPE源峰以3.5億美元初始資金，獲得了漢堡王中國約83%的控股權，並組建了以原肯德基中國總經理黃進栓為首的「百勝系」高管團隊；而RBI則退居為持有約17%股權的財務投資者與品牌授權方。

這意味着，繼麥當勞中國業務被中信資本收購、肯德基所屬的百勝中國獨立上市后，三大國際西式快餐品牌在中國的運營已悉數由本土資本主導或深度掌控。

業內人士普遍認為，外資品牌在中國市場已不如以往強勢，與本土資本聯手成為國際品牌在華實現「價值修復」與增長突圍的關鍵路徑。不過，漢堡王中國若要真正扭轉局面，必須啟動一場全方位的、由內而外的系統性改革。

資本換主導權，20年長約定未來

據瞭解，這場交易始於去年2月，當時RBI從土耳其餐飲集團TFI及其合作方手中收回了漢堡王中國近100%的股權，為后續出售做準備。這一舉動標誌着RBI開始為漢堡王中國業務尋找新的本地合作伙伴，即啟動了出售程序。

同年10月，在RBI業績會上，首席執行官喬什·科布扎（Josh Kobza）透露，自己已與CFO Sami Siddiqui、國際業務總裁Thiago Santelmo到過上海，會見了幾位潛在合作伙伴，會談中感受到對方對品牌的濃厚興趣，且在業務願景上高度契合，為重振中國市場帶來清晰路徑；接着11月，交易信息逐漸明朗，CPE源峰浮出水面。

從此次公佈的交易核心看，這並非簡單的財務投資，而是一次旨在重塑中國業務增長邏輯的戰略重組。

首先，資本注入與股權重構是基礎。CPE源峰注入的3.5億美元資金將全部留存於漢堡王中國合資企業及其子公司，為漢堡王中國下一階段發展提供「彈藥」。CPE源峰董事總經理毛衞表示，這筆資金為企業提供了「前瞻性佈局的充足底氣」。

股權結構上，CPE源峰獲得絕對控股權，掌握了戰略與運營的主導權；RBI保留的少數股權及董事會席位，則確保了其全球品牌標準與核心產品技術的持續輸入。

其次，漢堡王中國旗下全資關聯公司已簽訂一份為期20年的主特許協議，獲得在中國市場獨家運營發展漢堡王品牌的權利。

長達20年的主特許經營協議，相當於為這場「豪賭」提供了穩定的制度框架。它不僅賦予了新管理團隊實施長期、系統性改革的足夠時間與空間，避免了短視行為，更向市場表明了雙方深耕中國市場的決心。

凌雁管理諮詢首席諮詢師、食品及餐飲行業分析師林岳對此評價道，CPE源峰此次投資，是一次典型的「價值修復」與「戰略卡位」相結合的深度投資。漢堡王在全球的地位和在中國市場的表現嚴重不匹配，3.5億美元是一個「高性價比」的投資。再加上管理層及執行團隊的加入，有機會讓漢堡王更懂中國市場，從而實現快速增長。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東也曾向觀察者網表示，當前比較火的消費品牌都以本土品牌為主，這些品牌在創新模式、數字化程度、短視頻營銷等方面，已經全方位超越了外資品牌。外資品牌已不如以往強勢，與本土資本聯手是在華尋求增長的標準答案。

目標激進，10年內門店數增兩倍

根據RBI與CPE源峰的共同規劃，漢堡王在中國市場的門店規模將從目前的約1250家，大幅拓展至2035年的4000家以上。這意味着在未來不到十年的時間里，漢堡王需要新開超過2750家門店，年均新開店數量需達到約275家。

這一擴張目標被業界形容為「激進」。要知道這兩年漢堡王中國門店數量一直在負增長，2023年年底時還有1587家，2024年年底時為1474家。

並且，高速擴張不僅要求資本的大規模持續投入，更對供應鏈、人才培養、選址體系和運營管理能力構成了極限挑戰。規劃中同時強調要實現「可持續的同店銷售增長」，表明其策略是規模擴張與單店盈利提升並重，試圖避免陷入「為開店而開店」的陷阱。

在林岳看來，儘管CPE源峰有投資蜜雪冰城的成功經驗，漢堡王的開店計劃還是略顯樂觀。「在當下的競爭環境中，年均淨增加近300家店有相當的難度，因為西式快餐已被頭部品牌和本土力量深度瓜分，前有麥當勞、肯德基，后有華萊士、塔斯汀等選手，漢堡王無論是品牌還是渠道都沒有基礎優勢。」

接下來就看「百勝系」高管如何確保宏偉目標的實現。據瞭解，CPE源峰已委任其運營合夥人黃進栓擔任漢堡王中國董事長。黃進栓曾於2006年加入百勝中國，2017年至2022年期間擔任肯德基中國總經理。2022年5月，他升任百勝中國首席顧客官。

黃進栓的上任被廣泛解讀為CPE源峰試圖將肯德基在中國市場的成功經驗，特別是極致的數字化運營能力複製到漢堡王身上。

百勝中國曾形容，在黃進栓領導下，肯德基品牌實現了業務的重大增長，並在諸多維度成長為業界公認的創新快餐品牌。在此之前，黃進栓還幫助公司打造了行業領先的信息技術部門以及強大的數字化基礎設施。

此外，漢堡王中國的管理團隊「百勝含量」很高。去年3月，漢堡王中國組建了由副首席執行官兼首席供應鏈官陳玟瑞為核心的本地高管團隊，而陳玟瑞曾任百勝中國首席供應鏈官。同年9月，漢堡王中國任命的首席運營官範軍亦曾在百勝中國工作過，累計超30年，期間於肯德基、必勝客兩大品牌擔任多個高級領導職務。

這支擁有深厚本土實戰經驗的團隊，能否將肯德基已驗證成功的本土化能力，有效嫁接給漢堡王品牌，將是實現4000店目標的重要因素。

前路並非坦途，競爭已是紅海

儘管資本、藍圖與團隊均已就位，但漢堡王中國面臨的挑戰依然嚴峻。2026年的中國快餐市場，已非黃金擴張期。

首先，市場競爭白熱化。頭部品牌地位穩固：根據窄門餐眼數據，截至2026年2月4日，肯德基中國在營門店數已達到12878家，麥當勞也有8368家，漢堡王與他們的差距巨大。

同時，以塔斯汀為代表的中式漢堡品牌憑藉低價策略，正在快速蠶食下沉市場。華萊士門店數達到19571家，塔斯汀11379家。漢堡王在品牌溢價上不及高端品牌，在性價比和供應鏈規模效應上又難以匹敵本土品牌，處境尷尬。

其次，自身歷史包袱待解。在CPE源峰入主前，漢堡王中國由土耳其公司TFI運營多年，被批評存在「用貿易商思維做餐飲」的問題，數字化建設滯后，單店模型陳舊，嚴重依賴公域流量，導致運營成本高昂。

儘管在2025年，漢堡王中國已開始優化門店組合，推出能降低初始投資的新模式門店，並實現了同店銷售增長，但整體系統的數字化改造和效率提升仍是一項艱鉅工程。

再者，宏觀環境充滿不確定性。RBI在新聞稿的前瞻性聲明中亦提示了相關風險，包括市場競爭、宏觀經濟因素、在中國開展業務的普遍風險以及成功實施增長策略的能力、不可預見的事件、利率及匯率波動、關税的變化等。

林岳指出，漢堡王中國的突圍路徑必須是全方位的、由內而外的系統性改革。從內部將要保持「皇堡」等拳頭產品的優勢，強化「火烤」的核心工藝，持續打造爆款，建立差異化；外部則需要繼續優化門店模型，通過精細化運營確保單店效益，持續在低線城市尋找機會，藉助數字化能力來建立會員體系，用更多精準營銷來觸達目標羣體，產生更多的社交聲量。

漢堡王中國的4000店宏圖是一場在紅海中發起的全方位「戰役」。其成敗將取決於團隊能否以超越以往的戰略執行力，將清晰的願景轉化為可持續的增長，從而在快速迭代的中國快餐市場，真正開創新局。