三年百億，京東中興聯手，友商無眠

2026年初，京東與中興通訊簽署了一份引人注目的戰略協議。

協議設定了未來三年內，中興旗下全系列產品在京東平臺實現百億銷售額的目標。

媒體將這場合作形容為一份厚重的「彩禮」，雙方高層的握手合影也傳遞出強烈的結盟信號。但如果我們僅僅將其解讀為一次規模更大的銷售合作，就可能錯過了背后更重要的商業邏輯上的變化。

在智能手機市場競爭已經高度白熱化，電商平臺之間價格戰、流量戰日趨激烈的今天，兩家行業巨頭選擇以「全國總代理」這種深度綁定、近乎一體化的模式進行合作，這本身已值得深思。

它們的目的顯然不止於在現有格局下賣出更多商品，那麼，驅動它們做出這一選擇的根本力量是什麼？

我們認為，理解這一切的關鍵，在於一個看似平凡卻至關重要的概念：確定性。

對於中興而言，這次合作是一次針對自身財務與戰略不確定性的、高度理性的風險對衝。對於京東而言，這標誌着它正在將其龐大的供應鏈、物流和數據能力，打包成一種名為「確定性」的全新解決方案進行出售。

這場聯姻，是一家企業在轉型陣痛中尋求安全墊的財務自救，與另一個平臺在競爭紅海中構建新壁壘的生態野心之間的匹配。

中興的「確定性」自救

首先，我們看中興通訊現在所經歷的情況，用一個詞表示，大概便是「冰火兩重天」了。

表面上看，公司的營收仍在增長，2025年前三季度超過了千億，同比增長超過11%。但這張增長的面具之下，是利潤的崩塌，例如歸屬於股東的淨利潤大幅下滑近三分之一，而且體現核心經營能力的扣非淨利潤，在第三季度直接跌為負數。

行業周期性波動不足以形容這一點變化，我認為更多的情況，可能屬於「結構型斷層」。過去十年，支撐中興發展的核心引擎——為運營商建設網絡的業務——其收入佔比首次跌破了50%。這意味着傳統的利潤「現金牛」正在快速失血。

爲了填補缺口，中興全力衝刺的算力等新業務，收入增速高達180%，看起來勢頭迅猛，但其毛利率卻遠低於傳統業務，導致公司陷入「賣得越多，賺得越少」的窘境，整體毛利率大幅下滑。

雪上加霜的是，來自美國司法部的潛在調查與鉅額罰單風險，為公司在資本市場的估值蒙上了厚重的陰影，極大地抬高了其融資與發展的風險成本。至此，中興的核心訴求已經發生了轉變，從如何追求高增長，急轉為如何確保生存安全，以及如何隔離無處不在的經營風險。

正是在這種背景下，與京東的「三年百億」協議，其意義纔會顯得尤為重大。

在我看來，這實質上是設計過的「長期收入互換合約」。

中興通訊讓渡了旗下核心消費電子產品在渠道和一定程度定價上的主導權，而交換來的，是未來三年內高達百億規模的、高度確定的現金流收入。

這份協議的價值在於，它為中興鎖定了一塊龐大且穩定的消費端業務基本盤。

在運營商業務萎縮、算力業務盈利前景不明、外部法律風險陰雲不散的複雜局面下，這塊由京東保障的確定性收入，成爲了公司財務上至關重要的基本盤。

它直接對衝了其他業務條線的波動性和不確定性，無論其他領域如何風雨飄搖，公司至少擁有一個穩健的、可預測的收入來源。

這有助於平抑公司整體的經營風險係數，穩定投資者信心，是應對當前困局的關鍵財務對衝工具。

而同時，與字節跳動在「豆包手機」上的合作，則是另一條尋求確定性的路徑，儘管它伴隨着爭議。

這次合作，可以被理解為一種金融上的「實空看漲期權」策略。

中興在短期內「賣出」（即讓渡）了旗下努比亞品牌的部分溢價權和產品定義主導權，看起來像是一個高端代工廠。

但它為此獲得了兩大關鍵回報，一是即時可觀的現金流，直接緩解了利潤表的壓力；二是獲得了一張寶貴的、深入最前沿AI應用生態的「學習門票」。在當前的市場格局下，中興消費品牌的聲量難以與頭部的華為、小米等正面抗衡。

所以，將自身強大的硬件設計與製造能力快速變現，換取確定的財務收入，同時以極低成本接入並學習業界領先的AI軟件生態與用户交互數據，是極其現實和理性的權衡。它是在用確定、眼前的財務收益，加上一個不確定但潛力巨大的技術接入機會，來對衝公司在即將到來的AI時代可能被徹底邊緣化的長期戰略風險。

縱觀中興目前的全部戰略佈局，我們會發現一個清晰的、服務於財務安全的「雙峰」結構。一端，是通過與京東的深度綁定，構建一個以消費電子為核心的、追求規模、穩定和效率的「確定性基本盤」。另一端，則是面向未來的雲電腦、智算基礎設施、以及與字節合作的AI終端等，這些高風險、高投入、長周期但代表方向的「不確定性增長極」。

在公司金融的層面上，這兩者構成了一個巧妙的「內部資本市場」，由京東聯盟所產生的、相對穩定可預測的現金流與利潤，將源源不斷地為算力研發、端側AI探索等轉型業務提供內部資金支持。

這使得中興能夠在自身業績承壓、外部融資環境可能不利的情況下，依然有能力為未來的賭注持續「輸血」，實現戰略轉型的財務閉環。

京東的「確定性」販賣

那京東在這其中，又是什麼角色呢？

最早的時候，京東其實還是那個簡單的、等待品牌商入駐的線上貨架提供者。

現在就厲害了，劉強東以重金打造了高度複雜的零售基礎設施，打包成一種全新的產品進行兜售。這種產品的核心價值，就是為品牌方——特別是那些在激烈市場競爭中面臨巨大不確定性的品牌——提供一套完整的、可預期的「經營確定性」解決方案。

實際上，京東提供的到底是什麼？

一者，是表面上的，也是過去通用的「全託管」服務，是「全國總代理」的身份。但其內核，是一個覆蓋商業全鏈條的「確定性套餐」。

這包括流量曝光的確定性（你的產品能在首頁、搜索前列穩定出現），銷售通路的確定性（線上線下全渠道無縫鋪開，進入京東之家等實體場景），物流履約的確定性（近95%的訂單次日達，形成強大的消費習慣），資金周轉的確定性（白條、分期等金融工具降低購買門檻，加速回款），以及市場反饋的確定性（基於數億用户的消費數據，告訴你什麼功能好賣、什麼定價受歡迎）。

如今，這個套餐甚至加上了 「創新賦能確定性」——通過JoyAI大模型，直接為品牌產品注入AI能力。對於像中興這樣的品牌而言，購買這個套餐，相當於為其消費電子業務上了一道綜合「經營風險保險」。

品牌方可以將「貨能不能賣好」、「用户在哪」、「物流快不快」、「資金周轉順不順暢」等一系列令人頭疼的市場不確定性難題，部分地、甚至大部分地轉移給京東這個「風險承保方」。

品牌自身得以從複雜的渠道博弈和營銷混戰中抽身，將資源和精力更聚焦於相對可控的環節：產品研發與生產製造。這是一種深刻的分工演化。

可是，京東為何要耗費如此心力，從「收租金」的平臺模式，轉向這種看似更重、更復雜的「全託管」模式？

在我看來，其背后是清晰的戰略野心與嚴峻的競爭現實。

在電商領域，京東正面臨多維度的衝擊，拼多多以其極致的低價策略不斷滲透，抖音憑藉內容種草和興趣電商快速崛起。

京東傳統的「正品+物流快」的優勢，需要被賦予新的內涵並構築更高的壁壘。

它的應對之道，就是將過去二十年鉅額投入所形成的重型資產——遍佈全國的倉儲網絡、高效的配送體系、龐大的採銷與供應鏈管理能力——進行深度整合與封裝，打造成業界幾乎無法複製的 「確定性輸出引擎」 。

它不再僅僅説自己「快」，而是承諾一整套「確定性的快與穩」。

這種能力，對於許多受困於渠道成本高企、營銷效率低下、供應鏈管理複雜的品牌來説，具有難以抗拒的吸引力。

因此，與中興的合作，其戰略示範意義遠大於百億銷售額本身。

它向市場展示了一個完整的「京東確定性解決方案」的成功模板，目標客羣非常明確，正是那些如同中興一樣，擁有一定技術實力和特色產品（如努比亞的影像、紅魔的電競），但在巨頭林立的消費市場聲量不足、渠道受限、增長遇阻的「實力派」品牌。

吸引一箇中興，就能吸引一批觀望中的「中興們」。

當足夠多的品牌選擇將自身的銷售命脈與增長希望託付給京東的這套系統時，一個以京東為核心、品牌緊密環繞的「商業聯盟」便宣告形成。

這個聯盟越龐大、越成功，京東的生態護城河就越寬、越深。

它的價值，將從商品交易的佣金，升維為對整個品牌增長生命周期進行賦能與抽成的「系統服務費」。

其「零售基礎設施供應商」或「商業操作系統」的定位，由此得以真正坐實，併產生強大的網絡效應和鎖定效應。

最值得深究的，是合作中關於AI與數據共塑未來的部分。

這標誌着關係從「賦能」向「定義」的潛在跨越。

京東將JoyAI大模型能力注入中興的「AI for All」戰略，雙方共享用戶數據以優化體驗，這絕非簡單的技術援助。

也就是説，京東的觸角，將從銷售末端，逆向深入至產品的前期定義、功能開發乃至用户體驗設計環節。京東所掌握的海量、實時、顆粒度極細的消費行為數據，使其能夠比品牌方自身更敏鋭、更量化地洞察市場趨勢和用户偏好。

通過數據反饋與模型賦能，京東將能夠深刻地「建議」甚至「影響」中興系產品未來的迭代方向：哪些功能應該強化，哪些設計可以簡化，何種AI體驗最能促進銷售。

如此一來，平臺與品牌的關係，便從傳統的「我提供場地，你負責生產，我幫你銷售」的松散合作，演進為 「我們共同基於數據洞察定義產品，我利用全鏈路能力確保它被高效製造、精準送達並持續優化」 的深度共生體。在這個共生體中，平臺的定義權和影響力獲得了前所未有的擴張，其權力邊界正在向價值鏈上游大幅延伸。

當個體理性催生「共生型壟斷」

所以，基於這個合作的情況和推論，我們發現一個問題。

如果每一家面臨不確定性的「中興」，都做出了同樣理性的選擇，與某一個「京東」結成深度聯盟，那麼整個市場最終會變成什麼樣子？

個體的理性，在宏觀層面匯聚，可能催生出一種全新的、更具韌性的壟斷形態——「共生型壟斷」，並帶來一系列複雜的后果。

從個體風險對衝，到集體生態壁壘，這是一個自然的演進過程。

中興爲了鎖定銷售、對抗風險而擁抱京東，這是一個企業的理性決策。但如果手機、數碼乃至更多消費品類中，大量與中興處境相似的第二、第三梯隊品牌，都紛紛效仿，各自與京東、天貓、拼多多等少數幾個超級平臺結成類似的深度綁定關係，那麼市場的全景圖就將發生根本性改變。

競爭的基本單元，不再是獨立的品牌對品牌，而是演變為 「品牌+其綁定平臺」所組成的生態陣營，對抗另一個生態陣營。

對於新生的創業品牌或堅持獨立的品牌而言，它們面臨的將不僅是產品力的競爭，更是與一整套由數據和資本驅動的「確定性聯盟」體系競爭。

它們難以獲得同等的流量扶持、優先的貨架位置、深度的數據反饋和高效的履約網絡，其成長空間在起步階段就被系統性地壓縮了。

市場從開放的、網狀競爭的結構，走向幾個由巨頭平臺主導的、相對封閉的「板塊化」格局。

在這個過程中，消費者看似是直接的受益者，但可能也在不經意間讓渡了重要的權利。

短期來看，消費者確實享受了聯盟帶來的切實好處，如心儀的熱門產品無需費力搶購，物流速度穩定可靠，售后標準清晰統一，價格也可能因中間環節的縮減而更具競爭力。這是一種顯著的「確定性便利」。

但這種便利是有代價的。

代價就是選擇範圍和發現過程的「隱性收窄」。

當平臺與特定品牌深度聯盟后，該品牌的產品必然會獲得最優先的推薦位、最顯眼的專屬展示區、最傾斜的流量灌注。而生態之外的產品，無論其本身特質如何，都容易被海量信息所淹沒。

消費者的購物決策，會從主動地、廣泛地搜尋、比較不同品牌和型號，逐漸轉變為更多地接受和信賴平臺所推薦和主推的「聯盟內」選項。

市場數據已經揭示了這種趨勢，在手機品類，平臺官方旗艦店的銷售佔比已高達77.7%且增速迅猛，而分銷店和平臺自營的份額在萎縮。

這清晰地表明，流量與消費者的信任正快速向平臺可控的「官方」節點集中。

長此以往，消費的多樣性將被「便利性」所侵蝕，消費者探索未知好物的機會和動力都會減弱。市場從「萬物皆可搜，萬店皆可比」的開放海洋，演變成幾個精心規劃、高效運營但物種相對單一的「超級魚塘」。

當然，還有更深一層的考慮，但已經比較長遠了，對於迫切跳出困境的中興而言，明顯無需擔憂。

但是，這種模式確實有可能會對產業創新機制產生長期影響。

京東與中興合作中強調的「數據反哺-反向定製」，代表了當今最有效率的創新模式之一，即緊密圍繞已知的、被數據驗證的市場需求進行快速迭代。

這把效率利器，也可能成為限制未來視野的枷鎖，導致「創新近視」。

品牌會越來越傾向於投資於那些能夠被平臺銷售數據直接證明、能快速帶來銷量回報的改進型功能（比如提升某個已有鏡頭的像素），而逐漸疏於對暫時沒有數據支持、風險更高、周期更長的突破性技術或全新產品形態（例如當年初代iPhone所代表的交互革命）進行投入。

因為后者的成功，在追求「確定性銷量」的聯盟合作框架內，難以被論證和保障。

最終，整個產業鏈的創新方向，可能被主導平臺的流量分配算法和消費數據模型所無形「規制」。那些不符合當前平臺流量遊戲規則和數據偏好、但可能代表未來方向的「離經叛道」的創意，將難以獲得生存和發展的資源。

當所有主要玩家都被納入少數幾個追求確定性的生態體系時，產業層面的創新多樣性面臨枯竭的風險，我們或許會得到一個效率極高但靈感漸失的市場。

可在資本快速滾動的現在，這個長期性的隱憂，已暫時不足為慮。

效率、安全與多樣性

那麼，我們正走向一個怎樣的未來？又該如何應對這場由「確定性」需求驅動的生態重構？這不僅是企業需要思考的戰略問題，更是關乎市場健康與消費者福祉的公共議題。

基於前面的分析，我們可以對即將發生的趨勢做出一些預測，並探討可能的破局方向。

首先，一個幾乎可以預見的趨勢是主要電商平臺將加速複製和推廣「京東-中興」模式。

阿里（天貓）、拼多多、抖音電商等巨頭，不會坐視京東通過輸出「確定性」來構建自己的品牌聯盟壁壘。

它們將各自利用其核心優勢——無論是內容推薦、社交裂變還是綜合生態——去爭奪各個消費電子細分賽道中那些有產品力但缺渠道、有技術但缺聲量的「中興們」。

市場將從一個大體上開放的「萬貨商店」，逐漸演變為幾個由平臺主導的 「精選生態聯盟賣場」。對於品牌而言，選邊站隊、融入某個生態可能會成為生存的默認選項。

而那些堅持不站隊、試圖保持完全獨立性的中小品牌或新鋭品牌，其獲取流量、觸達主流消費者的成本將變得異常高昂，生存空間會受到嚴重擠壓。

市場的中間地帶正在消失，非此即彼的陣營化格局日益清晰。

面對這種新型的、基於生態聯盟的「共生型壟斷」，傳統的反壟斷監管工具正面臨挑戰。過去，監管機構主要關注企業的市場份額和是否利用市場支配地位進行不正當定價（如「SSNIP測試」）。但當壟斷的表現形式不再是簡單的高價，而是體現為對「生態接入權」和「消費者選擇路徑」的控制時，監管的範式必須進行革命。

未來的監管焦點可能需要轉向以下幾個方面，一是強制要求大型平臺生態保持必要的 「互操作性」 ，例如核心的接口應在公平合理的條件下向第三方服務商、物流公司或支付工具開放，防止生態完全封閉。

二是確立和強化用户的 「數據可攜帶權」 ，允許消費者將其購物歷史、偏好數據在不同平臺間遷移，這能從根本上削弱平臺通過數據鎖定用户和品牌的能力。

三是對平臺核心的 「算法推薦系統」 提出透明度與合規性要求，進行必要的審計，以確保其流量分配機制不會對生態外的競爭者構成不合理的歧視與排斥。

監管的目標不是扼殺效率，而是防止效率優勢固化為不可逾越的壁壘，確保市場的長期競爭活力與創新可能。

對於企業，尤其是那些並非行業絕對龍頭的品牌，當下的策略選擇變得異常關鍵卻也充滿矛盾，完全依賴單一生態，短期內能獲得寶貴的確定性和增長動力，但長期卻可能導致 「戰略性脆弱」——一旦該平臺的規則改變、戰略調整或向其傾斜的資源減少，品牌將陷入極大的被動，甚至喪失議價能力。

因此，最具韌性的策略可能是在「依附」與「獨立」之間走鋼絲，一方面，可以利用京東等平臺的「全託管」服務快速做大規模、穩定基本盤；另一方面，必須有意地構建自己的 「跨生態韌性」 。

這可能意味着在主要平臺間謹慎地維持某種平衡，避免將所有雞蛋放在一個籃子里。更重要的是，無論與平臺合作多深，企業都應不惜成本地保留和建設一塊真正屬於自己的「自留地」——比如一個運營良好的官方社區、一個能直接完成銷售與服務的品牌官網或小程序、一套能直接與核心用户對話的會員體系。

這塊自留地可能規模不大，但它是品牌獨立人格和最終安全網的象徵，是在平臺規則風雲變幻時，企業依然能握住的一線自主權。

而對於消費者，問題只有兩個，其一是你願意用多少「自由選擇」和「探索未知」的樂趣，來交換多少「確定性便利」與「省心省力」？ 其二呢，我們每天都在用點擊、購買、停留時間進行投票，是習慣於接受平臺首頁推送的、來自其聯盟品牌的「最優解」，還是願意花費更多時間，主動去搜索、比較那些小眾但可能獨具特色的獨立品牌？

消費者的集體選擇，將在無形中塑造平臺的策略，進而最終決定市場的形態。

本文來自微信公眾號「東針商略」，作者：東針商略，36氪經授權發佈。