好評率必須超過99%，誰在給醫美上游大牌發「准入證」？

來源：阿爾法工場

醫美品牌開始與「反派」聯名，它究竟想表達什麼？

1月28日，新氧「2025年度青春家宴&2026年青春發佈會」發佈會在上海迪士尼樂園酒店舉行。主角並非是公主，而是聚焦於迪士尼的反派「后媽團」。

這一頗具顛覆感的聯名行動，將熱瑪吉等抗衰項目，嵌入了獨立、自我主宰與生命韌性的「大女主」敍事里。

這無疑是一次品牌溝通方式的主動重構。長期以來，醫美營銷往往與「隱祕」、「焦慮」或「奢侈」緊密綁定；而新氧此舉，則試圖為其注入自信、活力與自主主張的價值表達。

如同瑞幸、喜茶等品牌善於運用聯名創造對話，新氧正以一種鮮明的新消費品牌姿態，闖入一個原始而無趣的行業。

醫美新消費的敍事並不空泛。在兩年多時間里，新氧開出了50家直營診所，覆蓋16個城市，累計完成了超過100萬次治療。經全球領先的商業信息提供商歐睿國際認證，截至2025年8月31日，新氧青春診所已位列中國輕醫美連鎖品牌門店數量第一，全國輕醫美連鎖品牌醫生數量第一，全國輕醫美機構連鎖規模第一。

這樣的發展速度，促使業內重新審視醫美連鎖化繞不過去的課題。

中國醫美行業傳統頭部機構，發展歷史動輒超過二十年，全國門店總數卻大多徘徊在20至40家之間。

「40家魔咒」，恰恰刺中了醫美連鎖化最深層的頑疾：服務高度依賴醫生個人技術、流程難以標準化、供應鏈複雜低效。

行業無法通過標準化實現質量與效率的複製，規模擴張便步履維艱。

如何在一個長期面臨信任與效率雙重挑戰的行業里，構建一套可規模化複製的高質量交付體系？

這是醫美「革新者」新氧必須回答的根本問題。

01 醫美正式進入真正市場化競爭

長久以來，醫美行業的痛楚根源在於「稀缺」。

對消費者而言，稀缺的是質優價廉的可信服務。信息不對稱與監管灰色地帶，讓決策充滿風險；對服務機構而言，稀缺的是充足、優質且價格合理的供給，即上游醫美產品。

這種稀缺性，尤其是產品端的稀缺，由嚴格的監管壁壘鑄成。

作為三類醫療器械，合規醫美產品（如玻尿酸、膠原蛋白、射頻設備）註冊認證周期長、成本高，導致明星賽道常呈現「一證壟斷」或「寡頭競爭」格局。

上游廠商憑藉牌照稀缺性掌握絕對定價權，出廠價與終端售價之間存在巨大落差。所謂的高端品類敍事，往往是由供給稀缺催生的價格泡沫。

例如，儘管主要成分PLLA（聚左旋乳酸）本身並非昂貴材料，但在童顏針僅有一兩個持證品牌的時期，機構端市場教育話術常強調其「科技含量遠高於玻尿酸」，從而支撐起單支數萬元的高昂收費。

變革在近幾年加速發生，產品審批速度明顯提升。

據不完全統計，僅2025年一年，國家藥監局就頒發了52張醫美三類器械註冊證。玻尿酸、童顏針、膠原蛋白等熱門賽道，迅速從獨家生意變為百花齊放。

供給端的井噴，從根本上動搖了舊有的權力結構，醫美上游正不可逆轉地從賣方市場轉向買方市場。

當產品不再稀缺，競爭的核心便從牌照資源轉向產品力、成本控制與渠道效率。這是所有消費細分領域走向成熟與健康的必經之路。

對於新氧這樣從平臺轉型、自建線下連鎖的「闖入者」而言，這一歷史性窗口期至關重要。

春江水暖。早在五年前，新氧便對這一拐點信號有所察覺。但平臺時期的經歷令其認識到，僅解決信息不對稱，無法根治行業痼疾。真正的破局，必須親自下場，以終端規模的確定性需求為支點，反向整合上游供應鏈，重塑從產品研發、定價到服務交付的整條價值鏈。

02 從博弈到共生

「青春甄品聯盟」應運而生。

其實質，是以終端規模兑換產業話語權，並以一套嚴苛標準重新定義市場眼中的「好產品」。

新氧以每月11萬次規模的治療量、兩年累計100萬次治療的操作量作為談判基石。要進入這個聯盟，上游廠商需要跨越三道門檻：產品在新氧體系內的用户好評率需超過99%、保持「零重大安全事故」記錄、並需在其自建的實驗室中通過橫向測評，證明其具備「前沿產品力」。

過去，產品價值多由廠商的學術推廣和品牌營銷定義；如今，一個直接觸達海量用户、擁有完整服務閉環的渠道，開始掌握重要的話語權。

這套近乎執念的標準，本質上是協助廠商，將終端消費者的真實體驗與復購數據，轉化為對上游產品的「市場認證」。

在供給從壟斷走向充分競爭的歷史拐點上，新氧為優質廠商尤其是那些有技術但缺渠道、有產品但缺品牌的新鋭力量，提供了最稀缺的資源：一個龐大、穩定且高質量的出貨通道與反饋系統。

目前，聯盟已匯聚了包括艾爾建、索塔、四環醫藥等大型藥企和醫美上游公司，覆蓋從肉毒素、玻尿酸、膠原蛋白到光電設備等品類。

盤點新氧青春診所的上游供應商，其中包括18家上游設備的供應商，新氧累計採購設備達到1378台；針劑有42家上游合作伙伴，39個採購產品，累計採購針劑超過72萬支；與全球射頻設備巨頭索塔（熱瑪吉）2025年採購金額約5600萬元，2026年訂單為熱瑪吉單筆最大單，向艾爾健、四環醫藥一年採購金額超過1億元。

對於眾多新晉持證廠商而言，自建覆蓋全國的銷售與教育團隊成本高昂、周期漫長。而新氧的連鎖網絡與數字化營銷體系，能快速將其產品導入市場，並提供真實的用户反饋以驅動產品迭代。這使得新氧成為上游市場化進程中，不可忽視的戰略緩衝區與增長加速器。

這種關係徹底重構了上下游的對話邏輯。

傳統模式下，醫療機構往往需要求着廠商供貨，並在市場政策上缺乏議價能力。如今，局面正在扭轉。

「青春甄品聯盟」也讓新氧獲得了三重關鍵賦能：優勢的採購成本、深度的產品定製權和品牌資源的協同。

這不再是零和博弈，而是類似於Costco與核心供應商、蘋果與「果鏈」企業的深度綁定與價值共生關係。

一旦行業進入市場化進程，價值鏈的話語權必然向最貼近消費者、最能洞察並滿足消費需求的一端聚集。

當大規模、穩定訂單出現時，「研發-生產-銷售-培訓」全鏈條通吃的廠商主導模式，也不再是唯一選擇。

新氧這條「鮎魚」，以渠道之力發起整合，加速了整個上游生態的演進，倒逼產業分化與專業化。

從「求着拿貨」到共建標準，從博弈壓價到價值共生，「青春甄品聯盟」正是醫美產業構建穩定、高效現代協作生態的關鍵一步。

聯盟中，已隱約浮現出不同角色的分化。

有的長於研發與取證，有的強於規模化生產（類似CDMO），而新氧這樣的渠道，則承擔了產品市場化驗證、用户教育、品牌打造與規模化分發的核心功能。這類似於消費電子、美粧等領域成熟的產業協作模式，標誌着醫美產業開始走向更高效、更精細的現代化協作階段。

以渠道驅動產業重塑的能力根基，源於一系列用户看不見的「重功夫」。

新氧將鉅額資金與精力投入在底層基建上，這些投入短期內必然影響財務報表，卻是其試圖破解「40家魔咒」、實現可持續規模化的必需前提。

例如，投資800萬自建實驗室，對114款產品進行橫向測評以數據選品；投資360萬建設實體培訓中心，讓醫生帶薪脱產返訓。對流程與細節的偏執，最終指向的是求美者的體驗一致性，這也是所有連鎖品牌的生命線。

為實現這種一致性，新氧致力於將高度依賴個人經驗的醫療服務，轉化為可複製、可管控的標準化流程。為此建立了一套嚴苛體系：據稱醫生錄取率不足10%；每個項目的操作規範高達25次；更關鍵的是用數字化系統「鎖死」操作權限，即系統根據醫生認證檔案強制分診，從根本上杜絕超範圍執業，即便可能犧牲單筆收入。其背后邏輯，是將醫療行為儘可能納入工業化框架，以實現風險可控和穩定的交付質量。

「自己敢推薦給家人」的服務標準，與嚴苛的流程管控互為表里，共同構成了新氧區別於傳統醫美銷售導向的信任基石。

03 「醫美自由」的未來

以新消費的品牌溝通術直面消費者，同時以硬科技的產業整合方法論重構后端。

新氧的路徑，令人聯想到眾多新消費品牌成功的底層邏輯。

無論是蜜雪冰城通過源頭供應鏈整合實現極致性價比，還是瑞幸咖啡以數字化運營和規模採購重塑咖啡消費習慣，亦或是可口可樂用百年不變的低價高鑄護城河，其核心均是極致的供應鏈效率，最終實現「質優價美」的普惠。

新氧(SY.US)正在醫美賽道驗證同一條邏輯。終端規模與用户忠誠，是撬動並重塑上游價值鏈的終極槓桿。

這場變革指向一個更健康的行業生態和更理性的消費市場，或許可稱之為「醫美自由」的漸進實現。

這種自由，首先體現為選擇的自由。隨着供給端的極大豐富與價格體系的自然分層，消費者得以依據真實需求與經濟能力，在從基礎維養到高端抗衰的完整譜系中從容選擇，而不再被產品的稀缺性所綁架或被迫接受扭曲的高價。

其次，是信息的自由。標準化服務流程、透明化定價機制與基於真實體驗的用户評價體系，共同構築了理性決策的基礎，大幅降低了因信息不對稱而產生的風險和焦慮，使消費選擇更多基於事實與效果，而非恐懼式營銷話術。

最終，是信任的自由。當品牌與醫生必須依靠可驗證的專業資質、穩定可預期的服務質量與長期積累的口碑來贏得客户時，行業的價值便得以迴歸醫療本質與技術本身，構建一種基於專業尊重而非銷售博弈的長期信賴關係。

醫美行業的未來，屬於那些能同時贏得消費者心靈（品牌與信任）與上游產業鏈（效率與共創）的企業。

這一正式步入充分市場化競爭的原始行業正在被植入全新的基因。效率、透明與用户主權，重新定義了行業價值。

新氧還在路上。

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