胖東來、奧樂齊、7-11們的自有品牌已經邁進4.0階段

從2021年至今，上海市自有品牌協會連續五年開展中國零售業自有品牌的調研，每年發佈《中國自有品牌發展研究報告》，在2025年報告中着重回顧了2025年自有品牌的發展新趨勢。

報告顯示，2025年自有品牌產品開發已進入億元級大單品時代。品牌培育、質量提升與持續創新，將會打破以往自有品牌低價化競爭的內卷格局，形成差異化定價的新格局。市場生態化競爭初現，在自有品牌3.0(品牌力)基礎上，自有品牌4.0(生態力)，強調通過產業鏈協同、可持續發展、社會責任等構建和諧商業生態，提升長期競爭力。

接下來，本文將從自有品牌發展階段、核心競爭力、典型企業、實現路徑等幾方面對企業自有品牌4.0進行深入解讀。

01自有品牌4.0是自有品牌生態期

1、發展階段劃分

衡量自有品牌發展階段雖然需結合自有品牌市場表現、品牌價值、企業能力、消費者關係等多維度指標來判斷，但是核心在於市場滲透指標，主要為自有品牌銷售額佔比。銷售額佔比(自有品牌銷售額佔所屬企業整體銷售額的比例)能直觀反映自有品牌在企業中的滲透程度。

按銷售額佔比，企業自有品牌發展可分為四個階段，從導入期、成長期、成熟期和生態期，對應自有品牌1.0到自有品牌4.0(供大家參考)，如下：

自有品牌1.0為自有品牌導入期，銷售佔比＜10%，消費者對自有品牌的消費以嘗試探索為主，自有品牌商品主要涉足低品牌關注度的品類；

自有品牌2.0為自有品牌成長期，銷售佔比在10%-25%之間，消費者逐步接受自有品牌，自有品牌商品開始進入中等複雜度品類；

自有品牌3.0為自有品牌成熟期，銷售佔比在25%-50%之間，消費者形成忠實習慣，自有品牌商品覆蓋全品類且高壁壘品類佔比提升；

自有品牌4.0為自有品牌生態期，銷售佔比≥50%，自有品牌成為企業核心收入來源。

2、自有品牌銷售統計口徑

釐清自有品牌的發展階段，關鍵在於自有品牌銷售額的統計，但零售企業經營品類跨度大，經營方式差異大，需要明確自有品牌主體與邊界，才能確保數據的準確性、可比性和一致性。實踐中，自有品牌主要包括以下幾種類型：

1)自營型PB

自營，顧名思義，強調自主經營。自營型PB代表是傳統產品型PB，指的是零售企業從設計、原料、生產到經銷全程控制的產品。其主要特點表現如下:

①零售企業擁有自營產品的商標權。

②採用OEM、ODM合作形式，讓合作工廠代生產。

③零售企業針對自營產品注重實行品牌化運營，通過品牌化的運營來提升產品的附加值。

自營型PB(傳統型產品PB)重點出現在食品、日化、家居百貨等標品領域。

2)自銷型PB

自銷，重在自主銷售。自銷型PB區別於傳統產品型PB，不專注品牌化的運營，重點在於採購流程的優化，直接從源頭進貨，去除中間商、產品價格低、毛利高、市場競爭力強。存在的形式有生產工廠直採、農產品(水產)基地直採、品牌專款專供、聯合品牌產品等多種形式。

自銷型PB產品的商標有的是零售企業的商標或標籤、有的是零售企業和工廠組合商標。自銷型PB，重點出現在生鮮如蔬果、水產等標品、品牌聯名標品等。

3)自制型PB

自制，強調的是現場自主製作。自制型PB是服務型PB，這種服務型PB項目一般以專櫃、專區形式存在，整體服務以PB形式出現，PB即是服務品牌，又是產品品牌。自制型PB落地於零售企業具有運營權、商標權的運營實體，如便利店的自制咖啡/飲品專櫃、自制便當專櫃、綜合超市業態的自制烘焙專區、牛肉售賣專區等等。

4)自有型PB

自有，代表的是自主擁有。自有型PB是指零售企業擁有自主產權、所有權或控股權的工廠生產的自主產品，為產品型PB的最高境界，是零售企業真正全產業鏈的產品。(在自有型PB的歸類標準上，不必拘泥於零售企業的完全控股，也可以是參股，重點在於生產工廠和零售企業能保證經營戰略上的協同。)

比較典型的自有型PB，例如胖東來超市的中央廚房產品(自有工廠：胖東來實業)、叮咚買菜米麪製品自有品牌「良心匠人」產品(自有工廠：叮咚谷雨)、上海全家便利店(FamilyMart)自有品牌飯糰、三明治等鮮食產品(自有工廠：頂甄食品)等等。

我們明確了自有品牌的主體和邊界，在計算自有品牌銷售額時，匯總自營、自銷、自制、自有等四類自有品牌銷售，結果會更加科學和精準。

02自有品牌4.0生態力是核心競爭力

在自有品牌1.0到3.0階段，由於自有品牌銷售佔比低，企業間自有品牌的競爭，還停留在價格層面(1.0)、產品層面(2.0)以及品牌層面(3.0)。自有品牌4.0階段，自有品牌銷售佔比≥50%，已成為企業核心收入來源，自有品牌已經進化出了生態力，4.0階段零售企業的競爭，已經轉變為自有品牌生態力的競爭。

自有品牌4.0階段，企業通過自有品牌與供應商、顧客、服務商等多方共建「價值共同體」生態，實現了為顧客提供「商品」到「生活方式解決方案」的跨越；自有品牌依託生態網絡，為用户創造更多場景、更長周期的綜合價值。

正如管理學家詹姆斯·穆爾(James F.Moore)提出的「生態系統競爭」核心思想，「未來的企業競爭，競爭的焦點不再是單個企業，而是生態系統之間的較量。」在4.0階段，企業以自有品牌為紐帶，合作與共生構建價值網絡，而非孤立面對競爭，從「獨善其身」轉向「兼濟天下」，從「零和博弈」轉向「共同進化」，通過與供應鏈、顧客、社會的深度共生，構建「難以被複制」的自有品牌生態系統。

自有品牌4.0階段，自有品牌競爭由單純的「價格」、「產品」、「品牌」等競爭轉爲了「生態力」的競爭，生態力是核心競爭力。在這個階段，顧客對自有品牌的信任來自企業的生態系統，不侷限在品牌和產品。

03自有品牌4.0企業代表

在中國零售業自有品牌規模化發展的近30年里，很多企業在自有品牌領域深耕多年。我們驚喜的發現一些企業率先邁進了自有品牌4.0，具體舉例如下：

1、綜合超市業態——胖東來

2026年元旦，胖東來集團公佈的銷量數據顯示，截至2025年12月31日，2025年集團合計銷售額超235.31億元。相比2024年的169.64億元，增長了65.67億元，實現同比增長38.71%。其中，超市業態佔據核心C位，銷售額額達到126.43億元，佔據總營收的半壁江山，成為集團業績增長的壓艙石。

胖東來創始人於東來在2025年3月份「超市周」會議期間透露，其2025年超市自有品牌規劃銷售額將達到60億元，其中30億元將用於幫助永輝、步步高等零售企業。另外，據公開資料顯示，胖東來中央廚房，總建築面積3.3萬平方米，引入國內外先進的熟食製品、烘焙製品、豆製品、水生菜、中式麪點製品等5大類自動生產線，年產能2.8萬噸，年產值逾10億元。

按以上市場數據估算，胖東來超市業態自有品牌佔比超過50%(標品60億+中央廚房產品10億)。從對外輸出的角度看，胖東來啟動的「幫扶模式」，將自有品牌輸出給同行，也同時驗證了一個事實：胖東來自有品牌達到了4.0階段，生態力已經成爲了其核心競爭力。

2、硬折扣社區超市業態——奧樂齊(中國)

經過六年多的本土化深耕，奧樂齊目前已在中國市場建立起包含16個自有品牌產品矩陣，從超值、Marketplace、悠白、Lacura，到新近加入的好生活與美食家等，這些自有品牌共同覆蓋了消費者「一日三餐、日常所需」的全場景，其自有產品佔比高達90%。

自有品牌使其在研發、生產和定價環節擁有充分自主權，能夠提供穩定、持續的高品質產品。奧樂齊通過自有品牌優化商品成本結構、規避不必要的品牌溢價，將價值直接回饋給消費者。

3、便利店業態——7-ELEVEn(北京)

據市場調研推算，北京7-ELEVEn自有品牌(PB)銷售佔比約50%，核心自有品牌銷售由鮮食(FF)貢獻，自有品牌矩陣包括7-Select、7-Premium、Seven Café等，該比例高於行業平均，是其核心競爭力之一。

其自有品牌核心品類分佈：

鮮食(佔PB銷售約80%)：飯糰、便當、三明治、關東煮、包子、炸串等，以7-Select(7S)為主，本地化研發迭代快。

包裝食品：預製菜、烘焙、零食、常温飲料(含7-Premium日本引進款，如果汁、椰子水等)。

日用百貨：紙巾、電池、雨傘等高頻剛需，主打高性價比與便捷性。

聯合與進口精選：與知名廠商聯合開發，及SEC日本進口獨家商品，強化差異化。

4、專業店業態——鍋圈食匯

鍋圈食匯，全國連鎖火鍋和燒烤食材超市，成立於2017年，於2023年上市在香港聯交所主板上市，被稱為「中國社區餐飲零售第一股」。截至2025年9月，門店規模突破10761家，覆蓋31個省份，其自有品牌產品佔比高達95%。

在品類結構上，鍋圈完成了從「火鍋燒烤單一品類」到「全場景覆蓋」的進化。早期以火鍋、燒烤食材為核心，解決「家庭聚餐非剛需」場景；如今已拓展至早餐、午餐、夜宵、露營等場景，涵蓋火鍋、燒烤、飲品、即烹餐包、生鮮、西餐、零食八大品類，實現「一日四餐」全覆蓋。

在上游生產端，鍋圈通過「自有工廠+單品單廠」模式把控品質與成本。目前已佈局7家自有工廠，涵蓋調味料、牛肉、丸滑及水產三大核心品類。

04加速邁進自有品牌4.0的四大抓手

分析上述幾家典型企業經營情況，筆者認為，核心戰略、製造型零售、供應商生態與消費者鏈接，是企業實現加速邁進自有品牌4.0的四大抓手，具體如下：

1、自有品牌作為企業核心戰略

但凡自有品牌做得好的企業均以自有品牌為核心級戰略。在戰略落地方面，將自有品牌從「口號」轉化為企業核心競爭力，必須構建「高層牽引、組織保障、量化目標、資源配置、考覈閉環」的全鏈路落地體系，徹底擺脫「採購部門/自有品牌部門單打獨鬥」的傳統模式。

高層牽引：建議企業成立自有品牌戰略委員會，由CEO/創始人任組長，成員涵蓋商品、採購、供應鏈、市場、數據、門店運營負責人，每月召開戰略覆盤會；

組織保障：設立專職自有品牌事業部，獨立於傳統採購部門，賦予產品定義權、供應鏈選擇權、營銷資源分配權等，或者將採購組織全部進行自有品牌化改造；

量化目標：將自有品牌戰略拆解為可量化、可落地的階段性指標，避免「喊口號式」推進；

資源配置：傾斜人力、研發、供應鏈、營銷等資源，保障戰略落地；

考覈閉環：將自有品牌指標納入核心KPI，綁定團隊利益，所有部門都承擔自有品牌戰略落實責任。

2、推進製造型零售模式

製造型零售是企業邁向自有品牌4.0的「基建工程」，自有品牌4.0的核心是生態力，而製造型零售是生態力的「地基」。

製造型零售幫助自有品牌從「被動採購」到「主動定義」。在傳統零售，自有品牌根據供應商的產品選品，自有品牌多為「貼牌代工」，品質和成本受制於工廠；製造型零售，可以讓自有品牌基於用戶數據定義產品(如規格、配方、包裝)，主導生產標準，實現「用户需要什麼，就生產什麼」。

製造型零售幫助自有品牌從「成本競爭」到「價值競爭」。傳統自有品牌靠低價搶佔市場，容易陷入同質化價格戰；製造型零售幫助自有品牌通過鏈路縮短降本，將利潤投入品質升級與差異化創新，打造「高品質+合理價」的價值壁壘。

這里需要指出的是，製造型零售的核心是「控產能」，而非「重資產建廠」，通過「直採基地、專屬產線、自有工廠」三級模式，構建三級產能壁壘，平衡成本與靈活性。

3、供應商夥伴的生態化建設

供應商夥伴的生態化建設，是自有品牌4.0從「概念」到「落地」的關鍵橋樑。它不是簡單的「優化供應商管理」，而是通過戰略綁定、聯合研發、利益共享、能力賦能，將供應商納入自有品牌的生態體系。只有讓供應商成為「自己人」，才能真正實現對消費者的高速回應，並打造出自有品牌的差異化壁壘。

戰略綁定：零售企業通過規模化訂單、獨家合作、共建產線、股權綁定等方式與供應商實現戰略綁定，從「甲乙方」到「共創合夥人」；

聯合研發：從「貼牌生產」到「共創產品」，打造差異化壁壘；這是供應商生態化的核心動作，也是自有品牌4.0擺脫同質化的關鍵。聯合研發的核心是零售商主導需求定義，供應商主導技術落地，共同開發「市場上沒有的商品」。

利益共享：生態化的核心是「綁定利益」，只有讓供應商賺到錢，才能激發其合作積極性。傳統的「壓價+賬期」模式是短期行為，而長效機制需要從「採購價談判」轉向「利潤分成」。零售企業和供應商需要建立「風險共擔、利潤共享」的長效機制。

能力賦能：生態化建設不是單向的「零售商要求供應商」，而是雙向的「零售商賦能供應商」。通過輸出數字化能力、管理能力、品牌能力等提升供應商的整體水平，從而反向提升自有品牌的品質和效率。

4、消費者鏈接的生態化建設

消費者鏈接的生態化建設是企業加速邁向自有品牌4.0的重要引擎，是自有品牌從「商品思維」轉向「用户思維」的關鍵一步。

其核心是從傳統零售「單次交易的買賣關係」，升級為「全鏈路參與的共生關係」；將消費者從「購買者」轉化為自有品牌的需求共創者、產品體驗官、品牌傳播者，通過全場景滲透、全生命周期陪伴、全鏈路參與，將消費者納入自有品牌的生態體系，形成「顧客、零售商、供應商」的價值閉環。

寫在最后

自有品牌的出現，是產能過剩和產品過剩的時代產物；由於市場競爭的倒逼，自有品牌為零售企業構建了競爭壁壘，並有效助推了零售效率的提高。

在中國零售市場，從整個行業來看，自有品牌行業整體剛剛邁過1.0階段，正處在自有品牌成長期2.0的前期；從企業角度來看，領先的零售商企業已經邁進自有品牌4.0，絕大多數零售商企業處於自有品牌1.0、2.0、3.0的狀態。

零售經營最本質的底層問題是滿足顧客需求。希望越來越多的中國零售企業，能夠掌握並用好自有品牌這一核彈級武器，高效滿足顧客需求，在市場競爭中「任憑風浪起，穩坐釣魚臺」。

注：文/湯洋，文章來源：聯商網(公眾號ID：linkshop2012)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。