盤點丨2025運動服飾本土化與場景延伸雙重競速

文丨李振興

2025年的運動時尚服飾行業在變革中前行，機遇與風險交織呈現。國際巨頭在戰略糾偏中尋找新增長點，本土品牌在創新間探索路徑，細分賽道品牌憑藉精準佈局實現突圍，行業在不斷完成價值重塑。中華網邀請資深品牌戰略諮詢專家、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄，對2025年運動服飾品牌標誌性事件進行點評，為行業發展提供鏡鑑。

事件一：李寧贊助中國奧委會，賦能品牌價值躍升

2025年5月，李寧正式成為2025-2028年中國奧委會體育服裝合作伙伴。10月，米蘭冬奧會倒計時100天之際，李寧攜手天貓舉辦「米蘭閃耀」主題活動，發佈中國體育代表團領獎裝備與「金標」生活系列，並開設「龍」店，與曾經輝煌的李寧頒獎服「龍」服形成呼應。

程偉雄點評：李寧重新贊助中國奧委會直至洛杉磯奧運會，對於李寧本人而言具有特殊意義——這屆奧運會的中國運動員必須穿上李寧的運動服領獎。李寧的冬奧營銷構建了「文化+科技+場景」的三維增長模型，品牌將賽事資源轉化為雙重價值：領獎裝備通過傳統文化與尖端科技的融合，夯實「專業競技」認知；「金標」系列則借奧運熱度滲透日常場景，打破「賽事IP只服務競技」的行業慣性，既彰顯民族品牌實力，又精準捕捉消費升級需求。

事件二：安踏集團品牌矩陣分化增長

安踏全年零售流水實現低雙位數增長，總營收站穩700億大盤；第四季度在暖冬、消費疲軟等多重壓力下，仍錄得高單位數流水增長。安踏主品牌全年實現低單位數正增長，FILA全年及Q4均實現中單位數正增長，迪桑特、可隆等品牌全年高增長，其中迪桑特流水突破百億。

程偉雄點評：在2025年運動服飾行業「旺季不旺」的背景下，安踏的增長韌性源於「大眾穩基、高端提效、細分破局」的品牌梯度佈局：主品牌以專業科技守住基本盤，FILA以精準定位抵禦高端市場波動，迪桑特等新興品牌則打開第二增長曲線。但安踏主品牌Q4首次出現負增長，FILA增速有所放緩，反映出大眾市場競爭加劇與高端賽道溢價能力不足的問題。儘管迪桑特等品牌增速迅猛，但2025年上半年營收佔比僅12%，短期難以彌補核心品牌的增速缺口。

事件三：張水華惹爭議，重創361°品牌形象

2025年9月，361°緊急終止與「最快女護士」張水華的代言合作。此前張水華因以虛假理由調休參與商業活動、違規收取代言費被醫院警告，其行為與品牌「責任擔當」的價值觀嚴重衝突，最終張水華選擇離職。上半年，361°業績雖保持雙增態勢，但增速均為近五年最低，且淨利潤增幅首次降至個位數。

程偉雄點評：張水華事件暴露了本土品牌代言風控的系統性缺陷。在「人設經濟」盛行的當下，代言人已成為品牌價值觀的延伸，但其個人行為失範極易引發連帶危機。361°僅關注流量熱度，忽視對代言人職業背景、道德品行的深度覈查，最終付出慘重代價。361°依託下沉市場的深厚積澱，在消費降級趨勢中承接大眾需求；線上高雙位數增長與線下店效提升形成協同，但專業品牌心智仍弱於頭部玩家，缺乏高增長引擎，海外市場貢獻幾乎可忽略不計。

事件四：lululemon中國市場逆勢高增，戰略路線劇烈博弈

2025年第三財季，lululemon中國內地市場可比銷售額同比大漲25%，成為全球增長核心引擎。此前品牌連續兩個季度下調業績指引后，通過聚焦跑步、訓練等五大功能運動領域，迭代Scuba Waffle等核心產品線，優化庫存結構，實現逆勢增長。

值得注意的是，同年11月，任職7年的CEO Calvin McDonald宣佈卸任。其任期內推動品牌營收從33億美元突破百億美元，但因「過度追求規模、模糊品牌定位」遭創始人詬病。12月，創始人奇普·威爾遜發起代理權爭奪，主張迴歸「超級女生」核心客羣與專業調性。

程偉雄點評：lululemon的表現印證了「精準聚焦+本土深耕」的雙重價值。在全球消費緊縮背景下，品牌及時糾偏「過度生活方式化」的戰略偏差，迴歸運動性能核心，同時抓住中國市場的消費升級紅利。中國區的高增長不僅對衝了本土市場的疲軟，更驗證了國際品牌「全球戰略+本土適配」的可行性，彰顯了敏捷調整能力對品牌生存的重要性。但其核心客羣集中於一二線城市，導致下沉市場存在空白；跑步系列與跑鞋新品為增長核心，若后續技術迭代不足，可能影響增長持續性。

事件五：盈利增速領跑行業，特步跑步心智強化

2025年，特步上半年實現營收68.38億元，同比增長7.1%，歸母淨利潤9.14億元，同比增長21.5%，全年營收有望突破140億元，盈利韌性顯著。品牌累計助力107名中國運動員斬獲507個馬拉松冠軍，併發布冠軍版跑鞋160X 7.0 PRO，品牌穿着率在國內馬拉松賽事中穩居前列。旗下索康尼門店數量增至155家，成為首個實現盈利的新品牌，計劃年內再開30-50家門店，聚焦一二線高端商圈，角逐中高端市場。

程偉雄點評：特步以馬拉松賽事贊助+冠軍跑鞋迭代的組合，在專業跑步領域建立強認知。相較於安踏的多品牌矩陣，其單品牌專業標籤更清晰，成為大眾市場中「專業跑步」的代名詞。索康尼實現盈利，且聚焦一二線商圈的門店策略精準，避免了與自身大眾主品牌的內部競爭，但同時面臨多個國際品牌的挑戰，品牌溢價能力仍待加強。

事件六：耐克迴歸「鞋狗」精神，技術創新重啟增長引擎

在鞋類業務下滑、淨利潤驟降的壓力下，耐克整合旗下耐克、Jordan品牌及Converse的創新、設計與產品團隊，組建以運動員為核心的一體化創新引擎。耐克新任管理層強調回歸運動本質與創新核心，2025年公開多項前沿技術：可提升運動速度的電動鞋履系統、降温新型Aero-FIT面料、可調節温度的充氣夾克，通過強化產品性能研發重構競爭力。同時優化業務分類邏輯，從「性別維度」迴歸「運動場景維度」，強化資源整合效率。

程偉雄點評：耐克的轉型是巨頭「刮骨療毒」的典型案例。此前品牌過度追求數字化與規模擴張，導致產品創新滯后、品牌基因稀釋，最終被新鋭品牌衝擊。此次迴歸技術創新的核心戰略，精準切中「性能消費復甦」的市場需求，而業務分類的調整則從組織層面保障研發聚焦。儘管市場對前沿技術的商業化前景存疑，但這一戰略轉向為行業巨頭提供了「在增長瓶頸期重拾核心競爭力」的思路，證明技術創新仍是運動品牌的根本驅動力。

事件七：彪馬遭關税與業績雙重打擊，換帥重組求生存

受美國對東南亞「對等關税」衝擊，彪馬2025年陷入多重危機：越南、印尼生產基地成本驟升，全球銷售額下降10.4%，淨虧損6230萬歐元，兩輪裁員共計1400人，股價累計下跌57.78%。CEO阿恩·弗倫特因戰略分歧離職，阿迪達斯前高管亞瑟·霍爾德火線接任，同步提拔高管組建三人領導小組，啟動「Next level」成本削減計劃，但利潤率達標壓力巨大。

程偉雄點評：彪馬的困境是「供應鏈單一+戰略滯后」的必然結果。此前為規避關税將產能轉移至東南亞，卻未建立多區域供應鏈備份，最終在政策變動中被動挨打。業績承壓與管理層動盪形成惡性循環，暴露了巨頭應對風險的僵化問題。新任管理層的重組計劃雖聚焦供應鏈重構與成本控制，但行業競爭已進入白熱化階段，后續突圍難度較大。

事件八：Clarks渠道轉型失敗，百年品牌陷裁員危機

英國百年鞋履品牌Clarks在2025年初遭遇重創：因過度依賴線下門店，未及時佈局線上渠道與數字化運營，英國地區營業額同比下降10%，人力與租金成本高企。品牌最終啟動大規模裁員1200人，全球員工從7413人縮減至6161人，關閉30家低效門店，但仍未扭轉「營收下滑-成本高企」的惡性循環。

程偉雄點評：Clarks的衰敗是傳統品牌「渠道僵化症」的典型縮影。在零售業態向「線上線下融合」轉型的浪潮中，其固守線下的策略使其錯失流量紅利，而數字化能力的缺失進一步加劇經營困境。裁員關店僅能短期削減成本，無法解決「渠道與消費習慣脱節」的根本問題。這為傳統品牌敲響警鍾：渠道轉型不是可選項而是生存項，需加速線上商城搭建、直播電商佈局與私域運營，通過「線上引流+線下體驗」重構競爭力。

事件九：安德瑪深陷「增長后遺症」，重組難挽頹勢

2025年底，庫里穿着非安德瑪的籃球鞋登場的畫面，持續衝擊着品牌形象。安德瑪因早年盲目擴張陷入困境：涉足籃球、鞋類等多領域導致品牌定位模糊，庫存周轉天數高達141.5天，不得不靠降價甩貨損害品牌形象。2025年創始人Kevin Plank迴歸后啟動重組：聚焦男性服裝業務，減少25% SKU，降低促銷依賴，但重組接近尾聲時仍淨虧損1900萬美元，營收與毛利率持續下滑，年輕消費者流失嚴重。

程偉雄點評：安德瑪的教訓印證了「盲目擴張必遭反噬」的商業邏輯。高速增長期的野心使其偏離「專業運動」核心定位，業務線繁雜導致資源分散、品控下降，最終陷入庫存與信任雙重危機。儘管重組計劃聚焦核心業務，但品牌形象受損與消費者流失已難以在短期修復。

事件十：HOKA增速驟降，高增長神話遇瓶頸

曾以50%以上增速領跑行業的HOKA，2025年增長動能鋭減：2026財年第二季度淨銷售額僅增長11.1%，母公司德克斯户外將其2026財年增長預期從24%調低至低雙位數。核心原因包括：關税政策推高東南亞產能成本，產品創新迭代放緩，面臨昂跑等競品的激烈衝擊，投行紛紛調低目標價，市場對其增長持續性存疑。

程偉雄點評：HOKA的增速放緩暴露了新鋭品牌「高增長依賴症」的隱患。此前品牌憑藉差異化外觀與跑鞋性能快速崛起，但未建立足夠深的技術壁壘與品牌認知，在競品追趕與成本上漲的雙重壓力下增長失速。高增長期需警惕「路徑依賴」，持續投入研發保持產品迭代，同時優化供應鏈佈局與成本控制，從「流量驅動」轉向「價值驅動」，才能實現從「爆發式增長」到「可持續增長」的跨越。

事件十一：伯希和、坦博爾遞表謀求IPO

2025年4月，伯希和正式向港交所遞交招股書，擬衝擊「中國高性能户外服飾第一股」，中金公司與中信證券擔任聯席保薦人。招股書顯示，2024年伯希和以17.66億元營收位列行業第三，核心依賴衝鋒衣產品，收入佔比82.7%。2025年10月，坦博爾向港交所遞交聆訊資料，以「城市輕户外」為核心募資故事，2024年以13.02億元營收位列行業第四。

程偉雄點評：伯希和的IPO動作精準踩中户外大眾化浪潮的紅利窗口，其「性價比破圈+高端化突圍」的路徑是本土細分品牌資本化的典型樣本。坦博爾的IPO之路則折射出傳統服飾企業轉型户外賽道的機遇與挑戰：從鞋廠跨界羽絨服再到輕户外，品牌憑藉大眾化定價與渠道深耕實現營收穩步增長，為資本化提供了基礎盤。但品牌過度依賴單一品類、研發投入佔比偏低，暴露了本土户外品牌的共性短板。

結語

程偉雄認為，2025年的運動時尚服飾行業，在機遇與風險的博弈中完成了一輪深刻的價值重構。國際品牌中，lululemon、耐克等憑藉精準定位與本土適配實現突破；本土陣營里，李寧的奧運賦能、安踏的規模優勢、特步的專項優勢等，共同勾勒出中國品牌「多點開花」的發展圖景。而361°代言危機等事件則警示，合規經營、風控管理是所有品牌不可觸碰的生存底線。

從財經視角看，行業已從「規模擴張」轉向「質量增長」，本土品牌通過多維度創新實現毛利率與現金流的同步提升；從產經視角看，「可持續真實化」「渠道精準化」「產品科技化」成為中外品牌的共同追求。未來，國際品牌需深化本土理解，本土品牌需強化全球視野，唯有平衡創新與風控、兼顧效率與責任的企業，才能在行業變革中站穩腳跟，書寫下一輪增長篇章。