安踏怎麼成了購物狂？

安踏體育版圖再添一員。

1月27日早間，安踏體育用品有限公司（02020.HK，安踏體育）在港交所公告稱，1月26日，公司與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis達成購股協議，收購全球運動品牌PUMA（彪馬）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權。交易對價為15.055億歐元（不含税），約合人民幣122.78億元。

公告指出，收購彪馬股權后，安踏將成為其最大股東。交易預計有望於2026年底前完成，但仍需要得到相關監管部門批准及滿足慣例交割條件。此次股權收購資金全部來源於安踏集團的內部自有現金儲備。交易完成后，安踏集團擬尋求向監事會委派合適的代表，后者將與其他監事會成員及員工代表密切協作，同時致力於保持彪馬深厚的品牌身份與基因。集團未來將審慎評估雙方是否有進一步深化合作關係的可能性。集團目前沒有對彪馬發起要約收購的計劃。

近年來，安踏集團執行「單聚焦、多品牌、全球化」的發展戰略。從一家立足本土的運動品牌起步，通過「買買買」，目前安踏集團已成為擁有十多個全球品牌、市值全球前三的多品牌體育用品集團，並進入全球化「深水區」。

截至1月27日收盤，安踏體育股價報77.9港元/股，漲2.03%，安踏體育市值超2000億港元。歐股彪馬股價盤前一度漲至21%。

為什麼看上了彪馬？

PUMA（彪馬）成立於1948年，在運動、潮流、街頭風等多個領域具備獨特競爭力。作為有78年曆史的老牌運動品牌，其創始人與阿迪達斯的創始人原是親兄弟。1924年二人共辦鞋廠，但后因經營分歧反目分家，哥哥創彪馬，弟弟立阿迪達斯，從此兩大品牌持續競爭。其間，彪馬的銷量一度能與耐克、阿迪達斯「掰手腕」，成為全球第三大體育品牌。但近年來，彪馬的全球排名開始下滑。

據Wind數據顯示，2021和2022年，彪馬業績處於數據高速增長期，營收增速同比超三成和兩成。但近年來業績有所承壓，2023年開始彪馬出現增收不增利的疲態，2025年陷入營收下滑和由盈轉虧的困境，2025年前三季度淨虧損超3億歐元。但彪馬仍具有增長潛力，據品牌估值與增長諮詢公司GYBrand發佈的《2025全球最具價值運動品牌報告》顯示，彪馬位列全球第五。落后於耐克、阿迪達斯、lululemon和安踏。

此次安踏的公告中也提及，彪馬在專業運動及潮流市場的定位與安踏現有品牌佈局高度互補。通過此次收購，有望提升其在全球體育用品市場的地位和品牌影響力。安踏集團董事局主席丁世忠強調，相信彪馬過去幾個月的股價並未充分反映其品牌所藴含的長期價值。安踏對其現在的管理團隊和戰略轉型有信心，未來雙方建立深厚信任，在高度共識的領域開展協作、優勢互補，同時保持各自業務運營上的獨立性、紀律性和戰略清晰度，為該品牌的復興之路提供有益的支持。

鞋服行業品牌戰略諮詢專家、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄1月27日接受澎湃新聞採訪時表示，安踏不斷收購國際品牌，這是中國品牌、企業與資本走向全球的積極嘗試，藉助併購可推動安踏通過合併報表等衝擊全球運動品牌前三，若成功收購彪馬，將獲得能與耐克、阿迪達斯等直接抗衡的核心品牌，邁入多品牌全球化深水區。不過，安踏的「買買買」戰略挑戰同樣存在，多品牌調性差異較大，易出現內部競爭、博弈的內耗問題。

截至1月27日，就當前的市值而言，安踏體育市值為2179億港元，阿迪達斯市值為262億歐元，耐克市值為962億美元。耐克市值排名仍為第一，阿迪達斯第二，安踏第三。

具體來看業績，2025年上半年，安踏集團業績超市場預期，再創歷史新高，實現收入385.44億元，同比增長14.3%；股東應占溢利（不包括分佔合營公司損益影響）同比上升14.5%至70.31億元。2025年上半年，阿迪達斯品牌全球實現營收121.05億歐元，同比增長7.3%，在貨幣中性下同比增長14%（剔除Yeezy因素）；歸母淨利潤為7.98億歐元，同比增長121.4%。其中，中國市場去年上半年貢獻營收18.27億歐元，同比增長13%。

近年來，耐克業績面臨挑戰，尤其是中國市場業績仍承壓，正等待復甦。據耐克公司2026財年第二財季業績顯示，2026財年上半財年實現營收241.47億美元，同比增1%；實現淨利潤15.19億美元，同比降31%。其中上半財年大中華區收入同比降低13%，息税前利潤同比降35%，是所有市場中降幅最大的地區。

安踏的三步走

安踏品牌始創於1991年，安踏體育在2007年於港交所主板上市。目前品牌組合包括安踏、FILA（斐樂）、DESCENTE（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆）、JACK WOLFSKIN（狼爪）、MAIA ACTIVE（瑪伊婭）等，安踏體育公司也是亞瑪芬體育（Amer Sports, Inc.，NYSE:AS）的最大股東，亞瑪芬集團旗下包括 Arc’teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）、Wilson（威爾勝）等品牌。

安踏管理層在2016年就曾公開提出，2025年要做到千億規模，多品牌戰略是安踏成就千億規模的最重要戰略。通過快速佔領細分市場，營造以多打少的局面，是中國運動品牌提升企業整體市場佔有率的最有效手段。

1月27日，有接近安踏的人士向澎湃新聞表示，目前全球行業形勢一般，是併購的時機，「安踏會一直看機會，關鍵是價格。」

2009年，安踏收購了意大利百年品牌斐樂在大中華區的商標和經營權，開啟中國企業的全球化發展之路。最初，安踏集團在國際化之路上扮演着要在中國本土做好國際品牌的角色。2016年和2017年，安踏與日本運動品牌迪桑特，韓國品牌可隆體育分別成立合資公司，控股大中華地區。國際化的第一步，是這些發源於海外的品牌在中國市場重新定位、重塑渠道。

其中，斐樂在過去的十年中將品牌營收增長至近300億元；迪桑特與可隆等垂類品牌憑藉專業定位與高店效成為增長引擎。以「現金奶牛」斐樂為例，2009年被收購時，斐樂在財務數據上很不好看，此后用五年時間實現了盈利。其間安踏集團多次強調對斐樂要「品牌定位」和「能力重建」，將其定位為「時尚+運動」的高端菁英路線，從門店選址、形象重構到團隊重建、商品規劃，全面自營、深度轉型等進行重塑，斐樂的門店店效隨之高漲。斐樂的成功，還離不開安踏對DTC模式（Direct To Customer，指直面消費者的營銷模式）的重金押注。此前，安踏管理層就曾指出，從斐樂品牌開始全直營零售模式，讓從品牌到商品做出更快的反應。對於安踏而言，其邏輯是掌控了終端才能掌控品牌，讓品牌步入發展的快車道。

不過，此前斐樂在發展巔峰時期一度為安踏貢獻了近一半的利潤，但近年來營收增速呈現波動趨勢，業績佔比逐漸下滑。據記者梳理過往財報，2019年至2024年，FILA的年度收入增速分別為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%。2024年年度業績會上，安踏集團就稱「FILA正處於最關鍵的變革期」。

安踏的全球化之路的第二程，便是走出去經營全球品牌。2019年，以安踏集團牽頭的財團以46.6億歐元的價格收購了高端體育品牌集團亞瑪芬體育。與過去只經營中國市場不同，安踏成爲了亞瑪芬的全球控股方，負責的不再只是某個區域的生意，而是整個品牌的全球資源配置、經營路徑與文化融合。據記者瞭解，當時，安踏集團對亞瑪芬旗下的品牌給予了充分的授權，亞瑪芬此后專注於全球三大市場及三大主品牌業務，旗下品牌還在中國市場開設直營店，並在全球各地推廣。

從經營業績來看，亞瑪芬體育在併購前呈現低單位數增長，目前旗下多個知名品牌業績實現大增。2024年，亞瑪芬體育在私有化后重新在美國上市，市值一度突破200億美元，當年的年度業績創新高並實現扭虧為盈。鑑於持續的增長勢頭，亞瑪芬在去年第三季度財報中再次上調了2025年業績指引，預計年度收入增長23%至24%。

不過，此前以始祖鳥品牌為核心的業務一直是亞瑪芬的增長引擎，但近一年的增速逐漸放緩。以薩洛蒙為核心品牌的山地户外服飾業務，營收增速已連續兩個季度超過以始祖鳥為核心品牌的户外功能性服飾業務，去年第三季度也首次成為亞瑪芬集團貢獻最多營業利潤的業務。

除了將國際品牌收入囊中，安踏的野心還不止於此。其國際化的第三步，就是要做世界的安踏，讓中國的安踏品牌走出去。2025年，安踏提出東南亞「千店計劃」，去年上半年安踏品牌東南亞接近翻倍增長，期內新增的美國線下業務和中東的業務也開始做貢獻，拉動上半年海外流水同比增超150%。

「購物狂」安踏如何「消化」？

從斐樂開始，安踏集團在接下來的十余年里接連出手。外界和業內也在觀望，究竟安踏會「收多少品牌」。

近年來，安踏集團的收購節奏不斷加快。2023年10月收購女性運動品牌瑪伊婭超七成股權。2025年4月收購德國户外品牌狼爪。2025年8月，與韓國時尚集團MUSINSA成立合資公司。

「集團絕不會追逐短期利益。安踏體育自2007年上市以來股票價值帶來近20倍的回報，集團關注的是為所有利益相關方帶來長久福祉。」在2025年半年報中，安踏集團董事局主席丁世忠指出，堅信差異化、互補性強的多品牌組合是集團持續增長的核心引擎，將堅定地強化現有品牌，深挖增長潛質並繼續推進戰略性併購。併購戰略會優先考慮符合公司發展戰略，聚焦兩類機會：一是，收購具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰略重塑實現價值躍升；二是，投資高潛質的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。

「在鞋服行業國際化收購領域，安踏的動作相對激進且表現突出。安踏在收購路徑上已嚐到甜頭，如今如同行至半山腰。」程偉雄接受澎湃新聞採訪時表示，對安踏而言，若有優質品牌不收入囊中，一旦被競爭對手或新興品牌拿下，必將構成自身挑戰，因此持續收購成為必然選擇。

也有業內分析指出，安踏打破了傳統全球體育巨頭「單品牌、多品類」的路徑依賴，開創了「多品牌差異化」的戰略格局，每個品牌擁有獨立定位、文化與運營，同時共享集團中后臺資源。據記者梳理，安踏集團旗下各品牌市場定位具有差異化，此次收購后基本覆蓋全品類，包括專業運動、高端時尚運動、户外運動、女子運動、兒童運動、潮流運動等。

併購后「多點孤島」問題也是不少集團面臨的常態，構建品牌生態或是解決的關鍵。據記者從接近安踏集團的人士方面瞭解到，與很多集團傾向的集權不同，安踏集團的每個品牌CEO都必須對品牌的盈虧負責，總部不做替代決策，但會評估「關鍵戰役」。意味着不是盯着流程，而是聚焦在三個到五個關鍵結果導向上，整體強調品牌之間的互不干擾與資源共享並重，從而達成戰略共識。

對於安踏的收購戰績，程偉雄進一步指出，斐樂的成功有目共睹，但如今已顯現瓶頸；迪桑特和克隆雖有潛力，其成功卻不足以替代斐樂；始祖鳥業績看似亮眼，去年卻因公關與質量問題等，給自身及母公司亞瑪芬體育的全球佈局帶來一定衝擊。此外，亞瑪芬在歐美市場的經營也面臨諸多挑戰，並非一帆風順。不過，從當下運動户外風格的市場趨勢來看，安踏的多品牌佈局仍值得肯定，整體可視為成功，「一家企業打造一個成功品牌已屬不易，能接連培育或收購多個成功品牌，更是難能可貴。這既離不開創始人丁世忠的遠見，也與其清晰的戰略規劃、完善的組織體系密不可分。」

近年來，安踏的多品牌及DTC戰略在中國市場取得成功后，也有越來越多的中國品牌開始嘗試多品牌運營，嘗試DTC零售模式，也使中國市場逐步成為大量全球性體育品牌活躍度和增速表現不錯的區域市場。程偉雄告訴澎湃新聞記者，手握眾多品牌的安踏，本質已超越單純的品牌公司，更偏向一家投資公司。不過，安踏的「買買買」戰略並非所有品牌都可複製。若行業內普遍跟風收購，易在國際市場引發惡性競價、相互傾軋，不利於中國資本的全球化佈局。

（實習生師英偉對本文亦有貢獻）