華住怎麼才能做第一？

　　來源：伯虎財經

　　作者 | All too well

　　在2025華住夥伴大會上，華住集團創始人兼董事長季琦說了這麼一句話：

　　「再給20年，不做第一我們都不好意思。」

　　這個自信來自兩個方面。

　　一方面是從宏觀層面，中國酒店行業本身仍處於在結構性上升階段。季琦分享了一組數據：目前中國規模以上酒店（客房數超過40 間）的佔比僅為 25%，明顯低於美國的 95%；2024 年中國酒店的連鎖化率約為 40%，也低於美國的 72% 和歐盟的 44%。

　　另一方面是回到華住本身，近些年來的表現確實比較亮眼。

　　其具體表現之一為華住集團旗下的酒店數量正在快速增長。《HOTELS》雜誌發佈2024年度全球酒店集團排行榜。華住集團以108.82萬間在營客房和1.11萬家酒店的規模，從2024年的全球排名第五升至第四，超越洲際酒店集團。

　　但規模並不是華住的全部。增長從哪里來的，是否可以持續，纔是我們真正關心的問題。

　　超預期的成績

　　別看季琦那麼樂觀，其實酒店人這兩年很不好過。消費者們確實更愛旅遊，但是酒店人開酒店的熱情也更高。

　　中國飯店協會發布的《2025中國酒店業發展報告》顯示，截至2024年底，中國酒店業門店數量達34.87萬家，客房數1764萬間，均超過2018至2019年中國酒店業規模峰值。

　　與此同時，民宿相關企業註冊量逐年增加，截至最新統計時點，我國現存民宿相關企業共32.3 萬家。

　　在五星酒店到街上擺攤、多數酒店咬牙求生的情況下，華住給出了一份超出市場預期的好成績。

　　財報顯示，華住集團三季度酒店營業額達306億元，同比增長17.5%；收入70億元，同比增加8.1%；經調整淨利潤15.2億元，同比增長10.8%。

　　行業放緩之際，華住能給出多個雙位數增長，不簡單。而且這個增長還是有「質量」的。

　　具體來看，拉動增長的核心是加盟業務。三季度，華住國內酒店管理加盟及特許經營收入達到33 億元，同比增長 27%，佔集團營收的比例提升至 47.5%，同比提高7%。

　　擴張節奏仍在加快。截至三季度末，在營酒店數量為12，580 家，籌建中的酒店還有 2，727 家。其中，加盟模式佔據絕對主導——在營酒店中，直營及自有酒店僅 531 家，其余 12，049 家均為管理及特許加盟。

　　與此同時，運營指標依然保持在較高水平。

　　三季度，華住的日均房價為304 元，入住率 84.1%，平均可出租客房收入（RevPAR）為 256 元，可以簡單和同行對比一下：

　　從表格中足以見得，酒店兩大主要經營指標，房間均價和入住率（入住率決定有沒有生意，房間均價決定賺不賺錢），華住的表現都比另外兩大酒店集團更為突出。

　　那麼，華住是怎麼做到的？

　　華住的底氣

　　華住這個成績背后，是長期積累的結果。

　　雖然大家都愛説消費降級，但從酒店行業來看，過去幾年，真正被擠壓得最明顯的，並不是中高端酒店，而是傳統經濟型酒店。

　　經濟型酒店的問題在於，能提供的服務本就有限，收入幾乎全部來自房費，對入住率極其敏感。過去主要靠「淡季忍一忍、旺季漲一波」來平衡成本，但當酒店越來越多時，這個套路就失靈了，平時要靠降價拉客，旺季卻發現價格已經很難往上抬，賺錢就成了大問題。

　　數據顯示，2024 年，全國酒店數量已超過 37 萬家，客房供給恢復到 2019 年的 103%，而旅遊人次僅恢復到 89%，也就是説，即便是旺季，漲價空間也被明顯壓縮。

　　而華住較早把重心移向了中端和中高端賽道。

　　相比經濟型酒店，中端和中高端房價更高，還能通過餐飲等附加服務，拉開單房收益差距。以華住內部的數據來看，全季等中端品牌的單房收益，通常是傳統經濟型酒店的2—3 倍。在需求波動時，抗風險能力差異明顯。

　　行業的整體變化也是如此。

　　據中國飯店協會《2025 中國酒店業發展報告》數據，截至 2024 年底，中端連鎖酒店客房規模達 220 萬間，高端市場客房數突破 120 萬間；中端與中高檔酒店連鎖化率從 2018 年的 21.42% 和 17.15%，飆升至 2024 年的 55.33% 和 44.7%，實現翻倍增長。

　　更具體的案例是，2024年，錦江、首旅、華住三大集團全年新增酒店 3400 余家，其中經濟型僅佔 17.6%。與此同時，2025年，布丁、亞米等經濟型連鎖品牌相繼退市。

　　所以華住屬於比較早吃螃蟹的那一個。2024 年，華住中高端酒店簽約量位居行業第一，中高端酒店（含待開業）同比增長 25.3%，整體佔比已提升至 42%，成為其重要的增長引擎。

　　另一個核心優勢是會員體系的建立。

　　截至第三季度末，華住會會員數量同比增長17.3%，總數突破3億，位居全球第一；同期，會員預訂的間夜量同比增長19.7%，超過6，600萬間夜，佔總量的74%。足以見得，會員渠道對華住的助力有多大。作為對比，酒店三巨頭的另外兩家——首旅集團與錦江集團就要差一些，只有40%-55%左右來自中央預訂系統。

　　早在 2014 年，華住就開始主動減少對 OTA 的依賴。當時，佣金成本越來越高、客源被平臺牢牢掌握的情況下，華住選擇自建會員體系，通過價格優勢和更完整的服務場景，逐步削弱 OTA 對流量的控制力。

　　一方面，華住與企業和休閒出行等場景深度合作，尤其在企業市場佈局廣泛；另一方面，會員體系本身吸引力強，提升了客户留存。一是會員價格相對比OTA價格便宜，或者是相似價格體系下提供更多權益等。二是華住是國內較早把積分「當錢用」的酒店品牌。會員積分不僅能換禮品，還能直接兑換商品、視頻會員、演出票等，有效提升了會員的活躍度和消費意願。

　　更重要的是，華住的規模本身，也在放大會員體系的價值。

　　目前，華住在全球已有超過 1.2 萬家在營酒店，覆蓋 1500 多個城市；從漢庭、全季到桔子水晶，30 多個品牌橫跨經濟型到中高端，幾乎把商務出行、休閒旅遊的主要需求都囊括進來。

　　無論是一線城市還是下沉市場，用户都能找到合適酒店，從而提高會員加入的性價比。更重要的是，統一且優質的服務標準，讓用户形成「住華住更靠譜」的認知，進一步增強會員粘性。

　　規模優勢同樣體現在供應鏈端。以最新升級的漢庭4.0為例，在集中採購和模組化生產模式下，其軟裝、建材、IT設備、家俱及設計服務等成本下降6%—20%，營建周期縮短約30天。

　　所以，華住成為更多加盟商的選擇，也是其底氣的來源。

　　自信是有的，壓力也是不可忽視的

　　但高速擴張與高度加盟化，也不可避免地迎來新的挑戰。

　　首先是門店佈局越來越緊密，內部競爭很難説不激烈。部分加盟商反映，當前缺乏足夠的距離保護，同一品牌或同一集團旗下不同品牌之間的「內卷」加劇。品牌影響力的提升，似乎並未轉化為所有加盟商的利潤改善。2025年前前三季度，華住單店營業額從637萬元下滑到630萬元。

　　其次是管理複雜度顯著上升。在黑貓投訴 【下載黑貓投訴客户端】平臺上，「全季」相關投訴超過4000條，主要集中在衞生、噪音及退款等問題。今年上半年發佈的《酒店民宿投訴分析報告》顯示，1—4月投訴量排名靠前的品牌中，華住系多次出現，其投訴解決率還有很大的提升空間。

　　當然，在高度加盟化的酒店集團中，投訴集中並不是華住獨有問題。但在規模持續擴張的背景下，總部對門店的管理難度會被一步放大。

　　部分加盟商為壓縮成本，在布草、設施更新及員工培訓等方面投入不足，而總部的巡檢與處罰機制難以形成持續威懾，品質隱患由此累積。這不僅會損害品牌信譽，也讓消費者對華住體系的信任度打折。

　　與此同時，同行競爭加劇、產品同質化，也在持續壓縮行業的整體利潤空間。

　　不過，酒店行業本就是一個高度成熟的傳統賽道，幾乎不存在顛覆性的新模式。

　　真正的競爭，最終還是會回到運營能力、管理精細度與長期穩定性上。華住已經站在行業前列，但勝利只是暫時的，能否長期穩住這1.2萬多家門店的運營質量，或許纔是其通往第一的真正考驗。

責任編輯：石秀珍 SF183