醫美「淘汰賽」將延續！對話新氧創始人兼CEO金星：未來2至3年，沒找到「生態位」的都將出局

每經記者｜趙雯琪    每經編輯｜張益銘    

"以前的狀態更多是向外求，現在更多是隻做我自己喜歡的事。」

創業13年，新氧創始人兼CEO（首席執行官）金星近日在接受《每日經濟新聞》記者採訪時這樣總結自己2025年的最大變化。這句話不僅是他個人心境的寫照，也悄然成為新氧戰略調整的隱喻。

在過去幾年的醫美行業變局中，新氧創始人金星和他的公司一起完成了一次深刻的自我重構：從一家以線上醫美平臺為核心的企業，到如今自營線下新氧青春診所收入首超傳統業務，新氧用四年時間跨過了戰略轉型的拐點。

2025年，醫美行業在激盪中洗牌。上游產品過剩、機構同質化競爭、消費者日趨理性，行業進入「淘汰賽」階段。而新氧選擇在此時加速線下擴張，聚焦大眾白領市場，主打高頻、標準化、高性價比的抗衰項目，試圖在混亂中走出一條差異化之路。

但是這也伴隨着轉型的陣痛，根據財報，自探索新業務（即線下連鎖醫美診所）以來，新氧業績一直在承壓，2025年一、二、三季度新氧淨利潤均為虧損，新氧在財報中也多次提及持續虧損的主要原因是其品牌醫美中心的業務擴張。

金星告訴記者，2026年，新氧的目標是實現集團單季度扭虧為盈。他預言，未來兩三年將是醫美行業出清與重組的關鍵期，所有玩家「活下去」的前提是找到自己的「生態位」。在這場沒有終點的長跑中，新氧已不再只是一家互聯網公司，而是一個試圖重構醫美產業邏輯的探索者。

當醫美行業面臨「競爭加劇和消費者要求提高」的挑戰時，阿里健康、美團等綜合平臺通過「醫美上下游產業鏈佈局」分流B端（企業端）客户，抖音、小紅書以「直播、短視頻種草」重構流量入口，新氧則選擇轉向線下連鎖品牌，來尋找更大的增長空間。

金星此前坦言，最早創立新氧平臺時，他期望通過平臺解決信息不對稱，讓消費者做醫美更輕松、安全、便捷。但多年后發現，儘管平臺信息已很豐富透明，普通老百姓做醫美仍難決策，找到適合的機構和醫生也不容易。

在這次接受每經記者採訪時，金星表示，外部世界混沌無常，向內尋找確定性成為他個人與企業的共同選擇。他坦言，以前自己會更關注市場調研，迎合「消費者喜歡什麼」，現在他更在意「自己喜歡什麼」。當被記者問及為何會發生這種心態變化時，他笑言：人到中年。

這也直接體現在新氧青春診所的每一個細節上。金星形容，如今的診所就像他的「作品」。比如，他是一個喜歡現代簡約風格的人，因此新氧青春診所的所有門店裝修風格都是按照他的審美來設計的。他是一個追求高性價比，同時不喜歡被推銷的「I人」（內向型人格），所以他要求所有門店不推銷、不辦卡、不刻意提供情緒價值，高效完成醫美項目。

「我相信，任何一個人背后總代表着一類人。如果我很喜歡這家診所，也一定意味着一批跟我一樣的人也喜歡。」金星告訴記者。也是因此，新氧青春診所選擇聚焦於高頻、標準化、基礎類的醫美抗衰項目，而不追逐新奇概念。

金星説，新氧青春診所的醫美項目有點像優衣庫賣基本品。這些項目經過時間驗證，安全性高，且是大多數消費者真實需要、反覆消費的品類。在這個基礎上，新氧通過規模化採購、數字化運營、去營銷化流程，實現「高品質、合理價格」的性價比定位。

值得一提的是，當被記者問及如何處理好新氧平臺上的醫美機構與新氧自營的線下診所關係時，金星用「山姆模式」來比喻：他認為，新氧線下自營診所如同山姆的自營商品，吸引客流、建立信任；線上平臺則像山姆的合作品牌，滿足個性化需求。「兩者會互相影響，但我們相信最終會實現流量打通，新氧的平臺業務也肯定有一天會觸底反彈。」

2025年對新氧而言，是一個「標誌性」的年份。這一年，公司新業務（線下連鎖診所）收入首次超過老業務（線上平臺），成為集團第一大收入來源。「爲了這一天，我們整整努力了四年。」金星表示。

不過，從新氧的財報看，轉型必然伴隨着陣痛。新氧2025年三季度財報顯示，新氧三季度總收入同比增長4.0%至3.867億元，但淨虧損達到6430萬元，與前一年同期盈利2030萬元形成鮮明對比。

「新老業務此消彼長，這體現在財報中也是目前最難受的階段。」2025年8月公司發佈二季度財報時，金星曾在接受每經記者採訪時直言不諱。

如今當被記者問及新氧是否走出最難受的階段，金星坦言，只有整個新氧集團在某一刻實現了扭虧為盈，才能算是徹底渡過了一個過渡期。「但是，我們自己認為可能不會太遠，我們給自己今年定的目標就是實現整個集團的扭虧為盈，季度的扭虧為盈。」金星表示。

早在2021年，集團就已確定戰略轉型方向，開始籌備供應鏈，並陸續開設線下診所探索。不過，線下店的真正規模化爆發發生在2025年——當年新開31家店，新店數量是老店的一倍半。

官方數據披露，截至2026年1月初，新氧累計治療量突破100萬次，單月治療量超11萬次，其中水光針治療3.2萬次、肉毒素注射1.4萬次、童顏針1.8萬支。這些數字讓新氧在某些產品上成為廠商全國第一大客户，甚至在一些廠商的銷量佔比達到30%。

規模帶來供應鏈話語權，也帶來運營的複雜性。他向記者算了一筆賬：每月11萬次治療，即便醫療事故率僅萬分之一，每月也會出現11起事故。而新氧目前的事故率為零，這意味着實際事故率低於十萬分之一。「這樣的標準顯然不是追求快的公司可以得到的結果。」

金星坦言，對於他來説，做線下門店最大的挑戰是思維轉變。「我們以前是互聯網公司，一切追求快；現在做到線下，要從追求快變成追求好、追求安全。」

從整個醫美行業的發展來看，金星將2025年定義為「醫美淘汰賽的開始」。他認為，過去幾年，醫美產業鏈幾乎每個環節都出現了供大於求的情況：上游產品降價快、競爭激烈；中游機構同質化嚴重、利潤變薄；下游渠道（如網紅、自由職業者帶貨）氾濫。「市場一定會調節供需關係，既然供給過剩，肯定有大量死掉，剩下的達成新平衡。」金星表示。

與此同時，醫美消費者也在發生深刻變化。金星總結了三大趨勢：第一，醫美從「改變樣貌」轉向「抗衰代名詞」，人們更追求「變年輕」而非「變另一個人」；第二，消費者越來越理性，「不願交智商税」，願意為技術付溢價，但拒絕為營銷買單；第三，醫美消費持續下沉，二三線城市在客單價、消費認知上已與一線城市無顯著差異。

「行業的話語權正在從上游向機構轉移。」金星在採訪中給出了一個鮮明的判斷。在他看來，這場轉移並非偶然，而是供給過剩、消費者覺醒、規模效應疊加下的必然結果。

過去多年，醫美行業是典型的「賣方市場」。上游廠商憑藉產品稀缺性掌握定價權，機構更像產品的「零售渠道」，同質化競爭嚴重。但2025年以來，情況發生逆轉。「幾乎每個賽道產品都在增多，未來一定會越來越進入買方市場。」金星指出，買方市場中，具有規模優勢的機構話語權將不斷增強。

這種權力轉移的背后，是醫美產品製造業屬性的迴歸。金星類比道：醫美產品如玻尿酸、童顏針本質上是醫療器械，屬於製造業範疇。「你想，製造業中技術難度頂端的汽車、手機，毛利率是多少？很多新能源汽車公司毛利率百分之二十多，小米淨利率5個點。」相比之下，醫美上游公司儘管利潤率近年有所下滑，但仍遠高於一般製造業。「一定會有大量製造業資本和人才湧入，推動毛利率迴歸合理水平。」

對於2026年，金星預判醫美行業將延續「淘汰賽」格局，過程可能持續兩到三年。活下來的機構必須找到差異化定位：「未來一定是有的機構專做形體，有的只做童顏針，有的主打無性別醫美⋯⋯大家要找到自己的生態位。」他相信，未來中國醫美行業會像日韓一樣，形成高度細分、百花齊放的生態。

在金星看來，中國醫美行業的最大機會在於「規模」——中國龐大的市場容量能夠支撐起千家級別的連鎖機構，這是日韓市場無法比擬的。「日韓最大連鎖不到150家店，中國有機會出現千店連鎖。」而新氧，正朝着這個可能性穩步前行。

2026年，行業權力轉移將繼續深化，規模化機構的話語權將進一步提升。而新氧的探索，或許正是這場結構變革的註腳之一。

封面圖片來源：每日經濟新聞 資料圖