餐飲業集體進入「瘦身」時代

未來的贏家，可能不再是那些裝修最奢華、店面最大的「巨獸」，而是那些離生活最近、供應鏈最穩、效率最高的品牌。。

2025年9月，羅永浩針對西貝預製菜賣得貴的一聲質疑，如同推倒了多米諾骨牌的第一塊，引發了長達四個月的輿論圍剿。

面對質疑，西貝迅速採取了一系列「去預製化」的補救措施。

在菜品上，西貝將部分原本由中央廚房加工的工序撤回門店，試圖強調現串現烤的煙火氣，並對菜單進行大手術，降低了30多道菜的價格，平均降幅達20%左右。

在服務端，西貝試圖通過給員工漲薪來提振士氣，並全面發力「歡樂家庭餐廳」概念，用兒童套餐和魔術生日會鎖住家庭客羣。

然而，這些温情脈脈的細節並未能抵消沉重的成本壓力。爲了控費止損，西貝開始了近乎殘酷的自我瘦身，通過優化供應鏈和精減虧損門店來強行止血。

這場風波，表面上是關於「預製菜賣得貴」的控訴，實則是消費者對上一代連鎖中餐積怨已久的爆發。

最新的震盪發生在2026年1月15日，創始人賈國龍證實，西貝計劃關閉102家門店。當然，這不僅是西貝的至暗時刻。

西貝的收縮代表了那種依靠「高房租、高溢價、商場流量」支撐的舊模式，在理性消費席捲而來的今天徹底失靈。

時下的餐飲巨頭們，正集體步入一場殘酷的中年危機，被迫在生存與體面之間做出抉擇。

溢價一失效，賬算不過來了

過去幾年，餐飲行業的底層邏輯發生了翻天覆地的變化。

曾經作為快時尚餐廳標杆的綠茶餐廳，上市當天即破發，股價至今徘徊在發行價以下，品牌老化的困境寫在財報里。

更具代表性的是太二酸菜魚，這位曾經的排隊王在2025年翻檯率已滑落至3.1左右，母公司九毛九的股價從巔峰時的36港幣跌落至2港幣左右，一年內關店超過100家。

即便是火鍋界的標杆海底撈，在四年內三換CEO后，張勇不得不重回一線掌舵，2025年上半年營收與利潤雙雙下滑，人均消費額首次跌破百元大關，翻檯率從4.2次滑落至3.8次。

這些數據背后，折射出的是品牌溢價模型在消費新周期下的集體重構。西貝的案例極其典型，根據晚點的報道，我們可以從它的成本結構看到一種溢價的虛火：

相關數據顯示，西貝的食材成本（原料採購）約佔總營收的25%-30%，作為對比，薩莉亞的食材成本佔比通常維持在35%-40%。

這種差異並非單純的利潤高低問題，而是反映了資金流向的本質不同。在過去很長一段時間里，西貝的資源投入更多地流向了核心商圈的高額租金、龐大的總部管理開支，以及如為小朋友變魔術這類增值的人工服務。

這種模式在經濟上行期被視為極佳的品牌體驗與附加值，但放在當下，消費者的決策邏輯已悄然質變。

以前在一線城市人均消費120-180元是常態，現在安全區間降到了60-80元。但與此同時，大家卻要求更新鮮的食材、現炒現做、最好沒有預製菜，環境和服務還不能差。

當品牌名頭帶給顧客的心理滿足感，無法覆蓋高昂的客單價時，那些駐守在萬達、大悦城高樓層的品牌大店，便容易陷入高成本運營的問題。

曾經的商場紅利在客流稀釋中逐漸退潮，餐飲巨頭們紛紛選擇向B1、B2層挺進，在更低廉的租金與更穩健的自然流量中尋找生存空間。

歸根結底，餐飲業的生態規則已經從溢價轉向質價比，大家出的錢雖然變少了，但對食材本質與現場製作的要求，反而推向了新的高度。

從商場到社區，品牌貼近顧客求生？

面對賬面模型失效的現實，餐飲行業內能夠保持韌性的品牌，大多是在效率與場景上做對了選擇。

觀察那些被稱為行業優等生的品牌，共性在於極度務實地將錢投向了供應鏈和原材料。

薩莉亞通過自建工廠、極致壓縮人工成本、更偏好堂食等手段，走平價模式的護城河；

小菜園則通過精簡菜單至36個核心菜品，利用自有工廠統一加工和集中採購，將人均消費穩定在55至60元的黃金區間，試圖讓顧客感覺到實在。

甚至一些小而美的一人餐廳，靠着主廚親自炒菜和熟客口碑，拒絕營銷支出，反而成了抵禦風暴的孤島。

在這種行業共識的背景下，巨頭們開始主動求變，試圖讓門店變得更輕、離顧客更近一些。

海底撈正嘗試從商場大火鍋店拓展到社區新場景，2025年9月在北京昌平區開出的首家「全能社區店」極具代表性。

這間店僅200平米，18張桌子，卻通過早餐（包子、粥）、熟食與火鍋的全時段運營，挖掘居民、學生和上班族的日常需求。這種「全時段賺錢」的邏輯正成為巨頭逃離高昂商場租金、尋求低廉社區流量的關鍵。

相比之下，西貝的探索則顯得坎坷：從主打燜飯的「西貝小牛」到人均二三十元的「賈國龍中國堡」，一系列快餐子品牌因品牌周期短、定位模糊等原因，在2024至2025年間先后遭遇很多挫折。

品牌們都在嘗試下沉，當然，這種下沉不僅是指地理上的縣城，更是指產品感知上的煙火氣迴歸。太二酸菜魚在2025年推行的「鮮活模式」便是典型。

爲了應對消費者對工廠半成品的抵觸，太二一改過去工廠切配、店里加熱的極簡模式，通過明廚亮灶現場處理食材，並將品類擴張至涵蓋川菜、熱菜和兒童餐的廣譜賽道，試圖靠規模壓低供應鏈成本的同時，吸引更廣泛的家庭客羣。

這種類似的邏輯在九毛九和必勝客身上也得到了驗證。九毛九推出的新品牌「潮那邊」切入潮汕燒烤牛肉賽道，強調76%的食材新鮮到店、現切現賣；

而必勝客則在上海推出了「必勝炙烤串」進軍夜宵，通過移動玻璃隔斷，在晚間複用原有門店、設備和人員，將人均消費壓低至70元，甚至推出19.9元暢飲。

當大城市流量飽和，巨頭們必須放下身段。無論是去社區掃街，還是去更廣闊的下沉市場搶地盤，品牌都必須面對更精明的消費者。

一個殘酷的發展方向是，如果你不能把價格降下來，不能把菜做得更有煙火氣，人家轉身就會走向路邊的蒼蠅館子。

未來的餐廳，可能沒有大堂？

以前依靠規模擴張和營銷就能賺錢的法子，現在有些行不通了。現在的行業競爭，更多是關於供應鏈、農業和效率的較量。

巨頭們的另一個變化，是從開大飯館轉向經營一個生態位。海底撈推出的「紅石榴計劃」就是這種嘗試。

截至2025年6月，除了火鍋業務，海底撈旗下已孵化出如鮨壽司、焰請烤肉、小嗨愛炸等14個不同的品牌。其中，「焰請烤肉鋪子」發展較好，2025年新開門店46家，總數達到70家。

雖然這些副牌目前的整體營收僅佔海底撈總收入的2.9%，單店盈利還比不上火鍋店，但這反映了巨頭的一種嘗試：當主品牌增長受阻，就通過不同的小品牌去嘗試不同的賽道。

這種變化背后，是餐飲巨頭角色定位的移動，他們正從單純的品牌商演變為深耕幕后的供應鏈公司。西貝的動作似乎也印證了這一點。

去年9月底，西貝註冊了一家涉及預包裝食品銷售的新公司。儘管西貝表示新公司主營仍為餐飲服務，且此前推出的預製菜品牌功夫菜已不在門店銷售，但產品邏輯確實在往外延。從門店賣的自有品牌沙棘汁，到雜糧月餅，西貝正在通過產品滲透進生活。

這預示着一種可能：未來，你可能不再走進西貝的大店，卻在便利店買到了他的雜糧包；你可能不再去海底撈排隊，卻在街邊買到了他旗下的炸雞。巨頭們不再只執着於把顧客拉進店里，而是指望靠背后的供應鏈，把產品送進消費者的日常。

餐飲大店時代的落幕，其實是迴歸本質的開始。未來的贏家，可能不再是那些裝修最奢華、店面最大的「巨獸」，而是那些離生活最近、供應鏈最穩、效率最高的品牌。

在這個行業里，誰能更實在地把錢變成好食材，誰才更有機會。讓吃飯這件事重新變得實在、新鮮且高效，纔是巨頭們在這次中年危機中真正要解的題。

本文來自微信公眾號「零售公園」，作者：顧森柒，36氪經授權發佈。