菲律賓出海渠道攻略：不懂分銷，就別談出海

在企業整體進行東南亞市場出海規劃中，還有一個繞不開的市場就是菲律賓。菲律賓與印尼一樣，屬於人口基數大、高增長、傳統渠道根基極深的基本盤市場。

一般而言，菲律賓市場的整體難度會高於，印尼、越南、馬來、泰國等。我們建議，品牌在完成了對印尼、越南、馬來、泰國等市場的初步建設之后，逐步往菲律賓市場佈局。

本文這篇文章是《中國品牌出海》—東南亞系列的第七篇文章。本文將從渠道結構、分銷體系、中國品牌進入策略三個維度對菲律賓本土快消品市場進行拆解。

菲律賓的渠道格局

菲律賓快消品的零售版圖呈現出「重線下、傳統渠道強、逐步現代化」的格局：

傳統渠道（尤其街頭的sari-sari雜貨小店）依然佔據基本盤，是銷量規模的決定性通路；現代渠道雖然在近年擴張迅速，但更多承擔提高流通效率和品牌形象的作用；線上電商雖增長快，但在日常FMCG銷售中仍屬補充地位。

（數據來源：尼爾森）

傳統通路在2024年仍佔據約60%的市場規模，其中sari-sari雜貨店貢獻了約40%的份額。

對於品牌而言，這意味着如果想在菲律賓跑出量，核心還是要深耕傳統線下通路的廣度覆蓋與動銷效率。但另一方面，要打造品牌形象、提升溢價能力，則需要藉助現代渠道和新興線上渠道來發力。

因此可以説，在菲律賓做快消品、做規模本質上是在打傳統通路的基礎盤，做品牌和利潤才更依賴現代渠道以及線上內容電商的助推。

（數據來源：尼爾森）

菲律賓的線下零售可概括為六大類型：

1. 傳統雜貨店/夫妻店（Sari-sari stores）—貼近社區、高頻低客單的核心渠道。遍佈各地的sari-sari小店是菲律賓社區商業的毛細血管。

2. 超市/大賣場/綜合商超—現代渠道主力，頭部連鎖主導。菲律賓的大型超市業態主要由幾大集團壟斷：

SM集團旗下的SM Supermarket、SM Hypermarket、Savemore 等。

Robinsons Retail集團旗下的Robinsons Supermarket、The Marketplace、Shopwise 等。

Puregold Price Club（普爾格德）經營大量中大型雜貨超市，在傳統通路也扮演批發供貨角色。

3. 便利店—近場即時消費的新戰場，增量最快的現代業態。菲律賓便利店近年呈現爆發式擴張態勢。7-Eleven為市場領導者，由菲律賓七合公司（PSC）運營，目前全國開出4000多家門店，並公開目標在2026年前突破5,000家。

實際上，菲律賓已成為7-Eleven全球第六大市場，僅次於日本、泰國、美國、韓國和中國臺灣。除了7-Eleven外，近年活躍的便利連鎖還包括Alfamart（與SM集團合作的小型超市/便利店混合業態）、Uncle John’s（原名Ministop，被本土企業收購后更名）、Lawson、FamilyMart、AllDay等。

4. 會員制倉儲店—代表企業是S&R Membership Shopping和Landers Superstore，類似Costco的模式。此類門店數量不多（S&R約有20余家，Landers約十余家），多分佈於大馬尼拉等核心城市。

5. 藥妝店—個護、美粧和保健品的重要渠道。在快消品的特定品類（如個護、美粧、家庭清潔、非處方藥等），專業連鎖店往往銷售效率更高。例如，Watsons屈臣氏和Mercury Drug（本土最大的連鎖藥房，超過1000家門店）是菲律賓此類商品的重要零售渠道。

這些渠道的顧客客單價相對較高，信任度強，對於希望切入中高端市場的中國品牌（如美容個護、小家電等）來説，是值得關注的陣地。不過相應地，進入藥粧渠道可能需要符合更多產品註冊、質量標準要求，談判門檻也較高。

6. 折扣店/批發型零售（Discounters & Cash-and-Carry）—批零結合，服務價格敏感客羣和小店補貨。菲律賓的零售生態中，「批零一體」現象相當常見：許多大型連鎖超市同時扮演批發商角色，為周邊小雜貨店提供進貨渠道。

例如Puregold一方面面向終端消費者開店，另一方面通過其「Aling Puring」批發會員計劃吸引小店店主以批發價來採購商品。這相當於大型零售商在強化對傳統通路的掌控，把小店納入自己的供應鏈。

另一些本土折扣/批發店（如Super8 Grocery Warehouse、Prince Hypermart等地區性玩家）也採用倉儲批發模式，主打低價大包裝銷售，目標客户既包括精打細算的家庭消費者，也包括小型零售商補貨。

隨着數字化發展，不少批發型零售也開發了線上訂貨功能，讓小店老闆可以通過App下單，然后到店自提或等待配送。這種傳統小店數字化補貨趨勢日益明顯：Puregold就開發了移動應用，方便sari-sari店主直接在線上下單進貨。

批發折扣渠道對價格高度敏感，但勝在覆蓋面和滲透率，對價格帶較低的中國品牌是潛在的放量渠道。

通路與分銷結構：菲律賓市場成敗更取決於「分銷」而非「營銷」

在菲律賓，「把東西鋪到消費者面前」往往比「消費者是否聽説過你的品牌」更具挑戰。由於羣島地理環境和傳統小店主導的零售生態，菲律賓的分銷體系天然多層且區域割據。

這意味着，進入菲律賓市場的品牌，必須高度重視分銷網絡的搭建和管理，否則即便市場推廣做得聲勢浩大，產品也可能鋪不進渠道或無法穩定供貨，導致最終失敗。

一句話總結菲律賓的分銷特點：羣島地形+小店為王⇒分銷必然多層級、強區域性。

常見分銷鏈路

菲律賓FMCG的分銷大體可分為現代渠道鏈路和傳統渠道鏈路兩種典型：

1. 現代渠道直供鏈路：品牌/進口商→現代零售連鎖總部→連鎖門店。這里的現代零售包括大型超市、連鎖便利店、連鎖藥妝店等。

由於大型連鎖通常在全國或區域有中央採購系統，品牌可以通過談判一次性進入幾十上百家門店。

其好處是流通鏈條短，商品從倉庫到門店的效率高，終端陳列規範，品牌形象容易樹立，銷售數據也較透明集中。

壞處是進入成本高昂（需繳納上架費、返點等各種費用）、合同條款嚴格限制，而且就菲律賓市場現狀而言，KA渠道對總體銷量的貢獻可能未及一半。

也就是説，如果品牌只進了現代渠道而忽視傳統渠道，可能只覆蓋到了城市中產人羣，而錯失更廣大基層市場的銷量。

2. 傳統渠道多層級鏈路：品牌/進口商→全國總代或區域經銷商→二級批發商→sari-sari小店/市集攤販→消費者。

許多國際品牌在菲律賓會選擇1~2家全國總代理（或按照大區選定多個總代），由總代負責把產品鋪貨給各地批發商或大型零售商，再層層分銷到街頭小店。

這個鏈路的優點是能夠觸達極其廣泛的末端市場——菲律賓超過110萬家小店幾乎只能靠這種人海戰術的層級網絡來覆蓋。

壞處則顯而易見：鏈路長導致出廠價到零售價之間有多級加價，價格體系難控；信息流滯后，廠商很難實時掌握終端銷量和庫存；中間環節多，商品丟失、截留、竄貨的風險提高；終端的小店店主也缺乏陳列和推廣動力，需要地推人員頻繁走訪維繫關係。

所以，在菲律賓做傳統渠道，要投入大量資源在經銷商管理、批發客情、終端動銷上，這是個重資產、重人力的苦活。

需要指出的是，以上兩種鏈路並非涇渭分明。現實中很多品牌是兩條腿走路：既通過KA進入SM/Puregold等連鎖超市，又通過經銷商網絡鋪貨傳統市場，這樣才能既顧品牌曝光又顧銷量規模。

此外，還有介於兩者之間的模式，例如品牌委託一家大型經銷商，這個經銷商本身既供貨連鎖KA又下沉批發市場，起到總分銷商的作用。這種情況下鏈路會比純傳統略短，但本質仍需要面對多層市場的運營。

分銷制勝的三大關鍵因素

無論採取何種分銷模式，在菲律賓市場，有三個關鍵因素決定了分銷效果，值得品牌方高度關注：

1. 島鏈物流與成本差異：菲律賓各大區域市場彼此隔海相望，物流成本和速度差異巨大。以呂宋島（含大馬尼拉）和棉蘭老島為例，從馬尼拉將貨運到棉蘭老島可能需要海運卡車聯運，時間長且費用高。

這造成同一產品在不同島嶼的到岸成本千差萬別。如果品牌不加以策略管理，可能出現定價混亂：要麼爲了統一全國零售價而壓低某些區域利潤空間，要麼各地各價導致串貨倒貨現象頻發。

因此，品牌在定價和促銷上需要考慮區域差別，適當給予偏遠地區更高的價差保障，或者乾脆允許不同區域有不同SKU/規格以區別價格，防止區域間的市場干擾。

島嶼物流的高成本也意味着，經銷商會傾向於代理利潤高、周轉快的產品，低毛利笨重的產品在偏遠市場可能無人願意代理。

因此品牌若有較重的產品（如飲料液態），需要設計合理的運補貼或區域激勵政策，與經銷夥伴共擔物流成本，否則渠道可能不積極。

2. 經銷商能力與覆蓋結構：選對經銷商等於成功了一半。菲律賓的經銷商有大有小，能力差異懸殊。有的經銷商強在傳統通路，手下業務員和批發網點成百上千，但幾乎進不去現代賣場；有的則與大型連鎖關係緊密，卻沒有地面分銷團隊。

理想情況下，品牌希望找到既能跑街小店又能談KA大客户的全能型經銷商。然而現實中，這樣的「一攬子」夥伴不多。所以品牌常需要建立分層次、多元化的經銷體系：可能全國層面有1家總進口商，城市層面有若干分銷商，各自特長不同。

無論如何，品牌必須投入精力去管理和培訓經銷商，而不能將其視為簡單買斷提貨關係。要幫經銷商設定合理的銷售指標、渠道拓展計劃，並提供促銷資源支持。評估經銷商時，要考察其倉儲配送能力（冷鏈是否完善）、財務實力（能否賒銷支持終端）、動銷團隊（是否有足夠業務員拜訪小店）。

經銷商網絡的搭建和維護是一項長期工程，需要品牌在當地建立商務團隊緊密協同。可以説，在菲律賓市場，品牌對經銷商的管控和協作程度，將直接決定產品的鋪市率和市佔率。

3. B2B的數字化趨勢：傳統的菲律賓雜貨小店老闆通常通過批發市場或批發超市自行進貨，每周進一次貨是常態。這種模式下，品牌對終端小店的銷售幾乎不可見，也無法直接影響店主的訂貨決策。

不過，近幾年出現了一股數字化改造小店進貨的潮流。

一方面，大型零售商紛紛推出自己的小店訂貨App或會員制供貨計劃。前述的Puregold就通過「Aling Puring」會員計劃和移動App，讓全菲律賓超過80萬小店店主註冊成為會員，直接向Puregold訂購商品。

這樣Puregold把自己變成了批發平臺，既增加銷量又綁定了一批忠誠客户。美國農業部報告也提到，菲律賓的超市業者正利用線上平臺和手機應用為小零售商提供訂貨服務、忠誠獎勵等，方便小店補貨。

另一方面，一些獨立的B2B電商平臺（如GrowSari等初創）開始為小店提供一站式訂貨，號稱要做菲律賓的「小店通」.這些數字化嘗試如果成功，將逐步提升供應鏈效率、減少中間環節。

品牌應當密切關注並積極參與：比如和Puregold等合作在其小店訂貨App上做促銷活動，或與B2B平臺直接對接供貨。

中國品牌進入菲律賓：八大關鍵要點

結合以上洞察，針對準備進入菲律賓的中國快消品牌，我們從實戰角度列出8項落地要點，可作為參考。這些要點直指菲律賓市場的獨特挑戰，處理好這些問題，將大幅提高出海成功率。

路線選擇：

明確優先走品牌化還是規模化路線—菲律賓市場投入資源有限，建議首先決定是以樹立品牌、獲取溢價為先，還是以跑量做規模為重。這兩種路線所需的渠道和投入重點截然不同：

1. 品牌化優先：建議聚焦現代渠道和線上內容營銷。也就是儘快進入主流連鎖（SM、Robinsons、Watsons等）提升品牌曝光，在7-Eleven等便利店上架方便年輕消費者嘗試，並結合Shopee/TikTok等線上渠道做種草推廣。

此路徑強調產品形象和話題度，適合有創新賣點或中高價位的產品。需準備投入市場營銷預算，打造樣板門店陳列和KOL背書。在初期銷量可能不大，但品牌知名度和美譽度建立起來后，為后續渠道下沉打基礎。

2. 規模化優先：建議主攻傳統通路分銷網絡，把主要資源用在鋪貨和渠道激勵上。也就是用最快速度簽約覆蓋全國的經銷夥伴，設定有競爭力的分銷價和利潤空間，鋪滿批發市場和街頭小店，迅速佔領終端陳列空間。

此路徑需要強力的地推和渠道管理團隊支撐，短期內通過廣鋪貨確保銷量上量和現金流滾動。營銷推廣方面則相對剋制，線上渠道只是錦上添花的補充。該策略適合走平價大眾路線的產品，在大範圍佔領市場后再考慮品牌升級。

當然以上並非只能二選一，很多成功品牌是先規模后品牌——先用通路深度拿下可觀市場份額，再逐步進入高端渠道提升形象。但資源分配上，企業高層需要有清晰傾向，這會影響市場部與銷售部的策略協同。

產品定位與價格帶：

按菲律賓的小包裝經濟重新設計—進入菲律賓前，必須仔細審視自身產品的規格和價格架構，絕不能照搬中國市場的爆款規格。菲律賓快消品有小包裝化現狀，品牌需要有相應策略：

核心是制定符合當地的規格和價位帶。通常菲律賓暢銷的規格會比中國更小、更便宜。例如，中國賣500ml的洗發水可能在菲律賓主推50ml袋裝；中國熱銷的12枚裝餅乾，在菲律賓可能要拆成2枚一小包來賣。

同時定價上，要瞄準菲律賓人的心理價位，比如5比索、10比索這種整數價最易被接受。

考慮推出試用裝/一元包等超小規格，降低首次購買門檻。即使利潤率低於大包裝，這也是打開市場的敲門磚。待消費者形成習慣后，再推中等包裝提高客單。

同時規劃好家庭裝/大包裝以應對中產階層需求。例如都市中產可能願意一次買大號包裝更實惠，品牌可為現代渠道開發大份量高性價比裝，用來與競爭品牌搶佔家庭用户。

定價上要留出經銷和促銷空間。菲律賓VAT税12%、關税以及可能的地方差價，都會推高最終零售價。再加上傳統鏈路層層加價，若出廠價定高了，零售價將無法競爭。建議以倒推法，從終端可接受價減去各環節成本，來制定出廠價和經銷價。此外要預留一定折扣空間，應對促銷和市場波動。

便利店新變量：

重視便利店渠道增量—過去許多品牌進入一個市場，喜歡先攻大賣場（KA），認為那里陳列好、能快速被消費者看到。然而在菲律賓，隨着7-Eleven等便利體系迅速擴張，這一思路需要調整。

7-Eleven計劃在2026年突破5000家店，其網點已深入到二三線城鎮和社區，這些門店可能成為快消新品的試驗場。

電商角色定位：

更適合打造爆品與長尾—中國許多品牌習慣了電商紅利，認為線上能解決一切銷售問題。但在菲律賓，線上渠道的定位完全不一樣：

在菲律賓不要寄望於僅靠Shopee店或Lazada旗艦店就覆蓋全國消費者。物流成本和最后一公里配送在菲律賓較為昂貴且緩慢，線上大量低價下單在城市外並不現實。

不過，電商非常適合用來跑爆品和銷長尾。品牌可以通過TikTok短視頻或Facebook廣告炒熱某款明星產品，然后引導消費者上Shopee下單購買。這種打法繞開了線下渠道的鋪貨滯后，讓單品迅速火起來。

同時，對於線下渠道難以覆蓋的SKU（如一些小眾口味、特殊功能產品），也可以放在電商賣，滿足特定人羣需要。

要注意線上價格體系需與線下統籌。菲律賓消費者精明，會線上比價。如若線上官方店大促打骨折價，線下經銷商會有壓力甚至抗議。因此建議對純電商款和線下主推款做出區隔，或設定全國統一底價，避免左右手互搏。

合規先行：

食品及健康品類把註冊/標籤當成前置工作—菲律賓對於進口消費品的法規監管不容忽視，尤其是食品、飲料、化粧品等涉及健康安全的品類。切忌等產品到了海關或上架前才倉促應對合規要求，應當提前規劃、預留時間：

1. 標籤要求：菲律賓食品藥品管理局（FDA）對預包裝食品的標籤有明確規定，所有進口預包裝食品必須有符合要求的標籤。

主要要求包括：標籤內容需以英語或菲律賓語標示（可以雙語，但不可只有中文），必須註明食品名稱、淨含量、成分表（過敏原需標註）、營養成分表、製造商信息、原產國等。

對於化粧品和保健品也有類似的標籤語言和內容要求。如果標籤不合規，產品無法通過FDA檢查更無法上架銷售。建議品牌在生產時就設計好符合菲律賓法規的國際版包裝，避免到港后重新貼標的麻煩。

2. 產品註冊：大多數進口食品和特殊商品需要在菲律賓FDA註冊，取得產品註冊證書(CPR)，進口商本身也需持有經營許可(LTO)。辦理CPR通常需要提交產品配方、檢測報告、標籤樣稿等資料，審批可能耗時數月。

對於普通食品，有時可以邊銷售邊註冊（若走灰色通道風險極高，不建議）。穩妥起見，在產品出口前就應由當地進口商着手準備註冊文件，同步進行。尤其是保健品、功能食品，審批更嚴格，提前半年準備不為過。

3. 特殊品類合規：如果產品涉及動物源成分（如奶製品、肉乾）需要通過菲律賓農業部或漁業局的進口許可；如果是酒精需要辦理酒類進口許可和交納酒税；美粧產品需要符合ASEAN化粧品法規。這些都要在發貨前查明並辦理相應手續。

4. 責任劃分：務必在與菲律賓合作伙伴（進口商/經銷商）的合同中明確，誰負責合規註冊和文件。常見做法是進口商負責申請LTO和CPR，但品牌需提供技術資料和授權文件。如果合作不順或更換經銷商，CPR過户和更新也需要明確，以免產生糾紛。

税費與到岸成本：

摒棄「中國出廠價」思維，重新覈算菲律賓定價—很多中國廠商習慣以國內出廠價加一個毛利率來走全球定價，但在菲律賓，這種簡單定價可能出現水土不服，因為本地的税費結構和渠道成本迥異於國內：

1. 進口關税：菲律賓對不同類目的消費品徵收5%-15%不等的關税（部分零食飲料約在7%-15%區間，日化品約5%-10%，具體依HS編碼而不同）。東盟-中國自貿協定下部分商品關税為0，但需要正確產地證。務必查清產品適用税率，並計入成本。

2. 增值税(VAT)：菲律賓標準增值税率為12%（東南亞最高），進口環節即需繳納，相當於到岸成本立刻增加12%。這筆税一般進口商會傳導到定價里。

3. 消費税：部分品類有額外消費税，如含糖飲料受「TRAIN法案」管控，自2018年起每升飲料徵收₱6比索糖税（若含高果糖漿則₱12比索/升）。

例如一瓶500ml含糖茶飲，出廠價如果摺合20比索，光糖税就3比索，再加增值税2.4比索。品牌須考慮這些税對終端售價的影響，一些高糖分的功能飲料在定價上就會比純水飲料少優勢。

4. 物流及損耗成本：進口海運費用、菲律賓當地倉儲配送費用也高於國內。冷鏈產品更有冷鏈運輸費。此外菲律賓常年高温潮濕，存儲不善會有貨損，也需預備損耗率。

5. 渠道加價：傳統經銷-批發-零售層層加價，最后零售價往往是出廠價2-3倍甚至更高。因此如果套用國內定價策略，可能導致菲律賓零售價高得賣不動。品牌應以零售價倒推：調研同類競品在菲律賓賣多少錢，再反推各級留利，算出自己出廠價上限。

6. 匯率波動：人民幣對比索匯率也需關注，合同儘量用美元或比索定價並約定調整機制，否則匯率劇烈變動會侵蝕利潤。

組織與投入重點：

在菲初期，渠道BD和經銷管理比廣告投放更重要—許多中國品牌國際化初期喜歡砸錢做市場宣傳，希望一炮打響。但在菲律賓快消市場，建議務必先扎穩渠道基本盤再逐步加大營銷投放：

1. 人力組織：組建一支本地化的渠道團隊比建立市場團隊更迫切。需要經驗豐富的菲律賓商務經理去開發和維護經銷商，定期下市場檢查鋪貨和價格執行。這個團隊應直接向區域銷售負責人匯報，前1-2年是公司的核心部門。反之，如果公司在菲律賓首先僱了一批市場營銷人員，天天想着辦活動、做公關，而渠道沒人管，最后很可能是聲量上去了但貨鋪不出來，或者鋪出來后斷貨失銷，得不償失。

2. 資金資源分配：把預算更多傾斜給渠道激勵和終端陳列。例如設立經銷商季度返利、業務員動銷獎金、終端小店的堆頭獎勵等。這些錢花下去能直接提高分銷覆蓋和銷量動能。而純廣告公關費用在初期應控制在相對較低比例，保證當市場有反響時渠道跟得上。否則廣告投入的拉動需求，一旦渠道供貨不上，會讓消費者轉投競品，還打擊渠道信心。

3. 試點市場投入：可以考慮選定一個重點城市（如大馬尼拉或宿務）作為試點，加大資源投入把該市場做透，建立成功模型。通過這個模型説服更多渠道加入，再逐步推廣全國。在試點市場，也應堅持「渠道資源先行」，確保產品在所選城市的鋪貨率達到一定水準，然后才加大消費者推廣，如此廣告轉化率才能高。

地緣與輿情風險：

提前準備「中國品牌身份」的應對預案—最后一點，雖然商業歸商業，但中國企業不能忽視國際地緣政治對商業環境的潛在影響。中菲兩國關係近年因南海等問題偶有緊張，這在民間輿論和政策上可能帶來一些不確定性：

1. 消費者輿情：菲律賓民眾對中國的看法比較複雜，一方面大量中資投資和產品進入，另一方面某些事件可能引發民族主義情緒。如果出現大規模的反華輿論或社交媒體抵制浪潮，中國品牌可能會被波及。

品牌需要有公關預案，比如密切監測社媒風向，一旦有負面討論及時迴應澄清，必要時和當地公眾站在一起（例如進行公益捐贈等）以化解敵意。保持與消費者的正面溝通，突出產品為當地創造的價值（如就業、本地合作等），降低「外來者」印象。

2. 政策與通關：國際關係緊張時，可能在通關檢驗、證照審批上對中國商品更嚴格。一些企業反映過對華關係緊張令他們擔憂商業受影響（美國農業部的報告亦提到企業對地緣因素的關注）。

對此，供應鏈上要做好庫存和替代規劃，不要卡死在單一口岸或單一貨代。建議留出更長的清關時間預估，並與菲律賓合作伙伴保持信息通暢，獲取政策動向。

3. 多元通路：儘量避免過度依賴與中資相關的銷售渠道。例如如果產品主要由華人批發商銷售，一旦中菲關係惡化導致當地人抵制華商店鋪，銷量就會受損。應確保渠道多元，有本地主流渠道在內，才能在各種風向下保持銷售穩定。

總的來説，低調務實是中國品牌在菲律賓長期發展的明智策略。把產品和服務做好，用實力贏得消費者，而非依賴任何政治關係。

同時密切關注宏觀環境變化，做到居安思危，有備無患。這樣，即便外部環境出現波動，企業也能及時調整，將風險降到最低。

菲律賓快消市場既充滿機遇，也佈滿挑戰。其傳統與現代交織的渠道結構、高度碎片化的消費格局，以及獨特的社交媒體文化，都要求進入者深耕細作、因地制宜。

對於中國快消品牌而言，菲律賓可以是東南亞出海版圖中極具潛力的一站：龐大且年輕的人口、快速增長的零售市場、對外來品牌開放的消費者，都為成功提供了土壤。

但要真正紮根，必須練好「基本功」——鋪渠道、控價格、抓需求、守合規。希望本文的分析和建議，能夠幫助有志於拓展菲律賓市場的企業少走彎路，在全球化征程中取得豐碩的成果。

本文來自微信公眾號「新經銷」，作者：戚特，36氪經授權發佈。