地產央企裁員超五萬人：一場戰略換檔的集體陣痛

今年初，李明（化名）接到公司人事的電話：他被裁員了。

電話掛斷的那一刻，他心中泛起一種塵埃落定的釋然。

畢竟，自2025年初公司傳出裁員風聲起，要好的同事便相繼離開，部門里人人自危，他也已在惴惴不安中煎熬了一年。

碩士畢業的李明進入地產行業已滿兩年。當初，他懷着職業抱負加入這家央企時，本以為能在這里施展抱負。不料兩年間公司銷售額大幅下滑，為應對嚴峻環境，公司不得不從規模擴張轉向保現金流求生存，裁員也因此成為必然。

李明的遭遇，在當下的央企地產圈並非個例。

這一點，在各大房企的年報數據中體現得淋漓盡致。據《企業觀察報》統計，15家地產央企出現了不同程度的減員，總人數超過5萬人。

這一數字的背后，折射出房地產行業核心驅動力已發生根本性改變的現實。作為兼具市場屬性與政策使命的國家隊，地產央企的集體轉向，遠比民營房企的生存掙扎更具標杆意義：它標誌着中國房地產行業依靠高槓杆、高負債、高周轉實現擴張的模式已徹底失靈。

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裁員特徵

在國務院國資委監管的中央房地產企業陣營中，共有15家核心房企（包括中國建築、中交集團、保利集團、華僑城、中鐵置業、中國鐵建房地產、中國金茂、大悦城控股、五礦地產、電建地產、中國能建、中國旅遊集團、招商蛇口、華潤置地、南光集團）。

這15家地產央企正經歷着前所未有的裁員陣痛。

《企業觀察報》統計顯示，自2020年房地產調控收緊至2025年中期，這15家企業累計減員已達51103人。超過5萬人的流失，標誌着房地產行業正從規模擴張全面轉向存量博弈。

具體來看，本輪地產央企裁員呈現出力度空前、全員覆蓋、持續深化三大特徵：

一是力度空前，頭部企業開啟裁員大手術。

過去被視為避風港的龍頭央企，如今也展現出斷臂求生的決心。保利發展是此輪裁員的典型代表，其員工總數從2022年末的67260人鋭減至2024年末的49790人，兩年淨減17470人，相當於每四名員工中就有一人離開。招商蛇口自2022年起也持續精簡人員，員工總數從58037人逐步下降至2025年中的49501人，累計減少8536人。即便是一向穩健的華潤置地，也在2024年進行了集中調整，僅2024年末至2025年中期的半年內，便淨減員5045人，顯示出行業龍頭降本增效的緊迫性。

二是全員覆蓋，虧損與穩健企業無一倖免。

此次縮編波及廣泛，無論企業處於虧損狀態還是經營相對穩健，均未能倖免。華僑城因四年累計虧損315億元，員工規模從2021年末的24526人降至2024年末的19591人，減少4935人。中交地產因連續兩年半累計虧損超80億元，員工規模從1743人縮減至1281人，減員462人；五礦地產同樣未能例外，員工從1250人減至926人，比例達25.92%。經營相對穩健的地產企業也不例外，中國金茂的收縮幅度十分明顯，四年間員工人數從12825人降至8384人，減員4441人。

三是持續深化，從臨時降本轉向長期瘦身。

與以往周期性的短期陣痛不同，本輪調整呈現出明顯的長期性與持續性。以大悦城控股為例，其員工總數從2021年末的10186人，逐年降至2024年末的6189人，3年累計縮減近4000人，展現出持續而系統的人員收縮。保利置業同樣貫穿整個調整周期，自2021年起人員規模持續壓縮，至2025年中期累計減少超3200人。這種跨越數年的持續行動，標誌着房企已不再將減員視作行業低谷時的權宜之計，而是將其作為匹配低增長時代的長期組織轉型的手段，從過冬思維真正轉向耐力生存。

此外，電建地產、中國能建、南光集團等企業，雖因業務整合或統計口徑差異，具體裁員數字難以精確比對，但其整體人員規模也處於收縮通道之中。

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重構與轉身

此次地產央企的大規模人員變動，並非簡單的一刀切式裁員，而是與業務板塊的戰略收縮、組織架構的深度調整和崗位價值的重估緊密相連。具體體現在以下三個方面：

第一，業務板塊瘦身健體，剝離重資產業務。

中交地產選擇聚焦物業服務等輕資產領域，同步優化項目開發、資產運維等重資產相關崗位。華僑城則果斷剝離部分虧損的旅遊地產項目，相應裁撤該板塊的運營、營銷等崗位，這也直接關聯其4935人的減員規模。

第二，組織架構去層級化，區域公司成重災區。為應對行業下行，多家央企通過裁撤或合併區域公司，壓縮管理層級，以降低成本並提升決策效率。華潤置地率先於2024年把原有28個地區公司重組為20個，弱化大區職能，構建強總部、強片區、弱大區的管控模式。中國金茂在2025年初完成架構改革，將原有的總部—區域—城市三級體系壓縮為總部—地區兩級管理，原有5大區域、近20個城市公司被整合為14個城市公司及6個事業部，中間管理層級大幅縮減。招商蛇口緊隨其后，於2025年6月啟動重大組織調整，取消華東、華南、華北、華西、江南五大區域公司，改為總部直接管理全國50多個城市公司，形成集團—城市二級管控體系。

最近保利發展也對總部架構進行精簡，設立不動產運營中心、審計與風控管理中心等部門，強化總部的統籌與風控職能。

在行業擴張期，區域公司曾是連接總部與項目的重要樞紐。而在收縮期，這一層級卻被視為中間梗阻，不僅拉長決策鏈條，也帶來高昂的薪酬成本。隨着區域平臺的撤銷或合併，原區域公司的投資、人力、財務等職能崗位大量縮減，這些崗位成為此輪減員中規模最大的羣體。據估算，僅華潤置地華東區域在重組后，就有數百名職能部門員工面臨崗位調整。

第三，崗位結構價值化，向銷售與運營傾斜。在人員精簡過程中，多家央企明確提出向高價值崗位傾斜的策略。比如，重點保留銷售團隊、核心項目運營等直接創造現金流或保障項目交付的關鍵崗位，大幅壓縮投融資與行業高周轉模式高度綁定的崗位。例如，五礦地產在2020年至2024年的減員過程中，重點壓縮投融資崗位，同時保留並強化銷售管理團隊，確保銷售業務平穩運行。中旅集團和華僑城則針對虧損板塊，重點優化旅遊地產相關運營崗位。

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何去何從

大規模裁員的背后，既是房地產行業深度調整必然伴隨的陣痛，也是企業與從業者共同面臨的一場生存大考。

對房企而言，活下去的邏輯已徹底從規模擴張轉向高質量經營。目前，地產央企的轉型方向已逐漸清晰：

一是持續深化輕資產運營。企業逐步剝離重資產包袱，轉向物業管理、商業運營等現金流更穩定的領域。例如，保利發展在2025年提出全面重做戰略，將不動產經營與服務提升至與開發業務同等重要的位置。同年5月，保利發展與保利集團共同成立保城正信（深圳）產業發展有限公司，註冊資本1000萬元，主營業務涵蓋商業地產綜合服務等領域。再如，華僑城雖已基本停止拿地，但仍每年從經營收入中提取固定比例用於景區改造與產品煥新，並要求每三年完成一個新區域或新項目的升級。

二是發力智能建造與綠色建築賽道。藉助智能建造與低碳技術提升項目競爭力，已成為行業共識。這也意味着地產央企對人才的需求正向技術型、複合型傾斜，傳統施工、營銷等崗位的縮減仍將持續。以中國金茂為例，其在優化組織、精簡人員的同時，仍於2025年明確聚焦綠色科技地產，對具備智能建造和綠色建築背景的人才保持開放引進。

然而，企業轉型之路並非坦途。以中旅集團地產板塊為例，受整體市場環境與歷史負擔影響，其經營狀況尚未實現根本好轉，轉型雖已啟動，但扭虧為盈仍需時間。

在這樣的行業變局中，地產從業者的選擇逐漸分化，呈現出兩類典型路徑：

第一類是堅守行業，主動轉型。他們通過系統學習新技能，在行業內部尋找新的發展機會。一位前保利員工在離職后，花費三個月時間系統學習綠色建築認證體系，最終成功加入中國金茂，負責建築節能與綠色建築相關項目。

第二類是跨界突圍，轉戰新域。36歲的前華潤置地員工，2024年因業務收縮被裁。她憑藉流量運營能力和良好的溝通能力，進入一家新能源車企，負責線上體驗中心的運營策劃工作。

房地產行業的黃金時代已經落幕，五萬人的離去，既是舊模式出清必須付出的代價，也是新模式探索不得不經歷的起點。對企業和個人而言，生存不再依賴槓桿紅利，而取決於能否真正擁抱變化。