一筆交易，這家中國公司含淚再賺1.4億人民幣

MSC繼續重金買船，這家中國公司含淚再賺1.4億人民幣

12月30日，港股上市公司樂艙物流（02490.HK）披露：其全資附屬公司 Lehang Boundless 已與MSC旗下子公司 Blue Anchor 達成協議，將一艘在建14,000TEU大型集裝箱船（船體號H2872）對應造船合同項下的全部權利與義務，約務更替予Blue Anchor。對外界而言，這是一筆「MSC繼續買船、繼續買交付」的交易；對樂艙物流而言，則是一次典型的「高位兑現」：把在建訂單的資產價值提前變現，並鎖定確定性價差收益。

按公告口徑，本次交易總代價為1.70億美元，其中6864萬美元支付給Lehang Boundless，余下約1.0136億美元由Blue Anchor按原造船合同條款直接支付給江南造船及中船貿易以完成后續建造款。6864萬美元中，4344萬美元對應已支付的預付款回收，另有2520萬美元為溢價；同時，船舶交付后還將就已訂設備費用作進一步結算安排。樂艙物流預計，本次處置將為集團帶來約2010萬美元收益，摺合人民幣約1.4億—1.5億元（按匯率粗略估算，僅供參考）。

更關鍵的是：這並非樂艙與MSC的首次「訂單轉讓」合作，而是繼2024年兩艘同級別訂單被MSC買走之后，雙方在同一船型、同一造船廠、同一交易結構上的再一次複製與升級。

「1.70億美元接盤」，溢價2520萬美元

從定價結構看，這筆交易的核心並不複雜：原造船合同價格約1.448億美元，MSC通過Blue Anchor以1.70億美元承接合同權利義務，其中2520萬美元構成明確的溢價。這種「在建訂單溢價轉讓」的常見邏輯，是用更高的邊際成本換取更早的交付窗口與更高的確定性——尤其在大型箱船交付周期普遍偏長、船臺緊張的階段，時間本身就具備可定價性。

對賣方樂艙物流而言，交易的「現金流改善」同樣直接：已付預付款回收+溢價落袋，使在建訂單從「資金佔用」轉化為「現金補給」。在公告語境下，公司亦強調所得淨款項將用於拓展現有業務佈局、把握行業機會並補充現金流，這意味着本次交易在財務層面不僅是利潤表的增厚，更是資產負債表與現金流表的「減負」。

值得注意的是，H2872並非孤立訂單。它來自樂艙物流在江南造船體系內的14,000TEU級別新造船佈局。隨着這一單完成約務更替，樂艙在該系列項目中「下單—支付—轉讓」的資產運營路徑愈發清晰：在合適的周期位置，把船舶當作兼具生產屬性與資產屬性的工具，隨市場切換「自營/租用/轉讓」的優先級。

回溯2024：MSC「搶船」首單，兩艘14,000TEU訂單溢價4850萬美元

如果把時間撥回2024年中，市場曾經歷過一次更具標誌性的「MSC搶訂單」案例：MSC以總價約3.33億美元接手江南造船在建的兩艘14,000TEU集裝箱船訂單。這兩艘船最初由樂艙物流旗下航運平臺博亞國際海運（BAL）在2022年疫情期間訂造，后經內部結構調整轉由Lehang Boundless承接，再通過約務更替轉讓至MSC控制的兩家單船公司名下。MSC「搶船」！這家中國貨主航運公司豪賺4850萬美元！

那筆交易的核心看點，是溢價與兑現效率：在樂艙體系已向船廠支付首兩期款（約佔船價30%，合計8430萬美元）的基礎上，MSC側單船公司向Lehang Boundless支付約1.333億美元，並繼續承擔向船廠/中船貿易支付的后續建造款約1.967億美元；船舶交付后，還就已訂設備費用另作結算。按當時披露口徑，樂艙物流在該交易中實現約4850萬美元賬面收益。

從結果看，MSC並非單純「買船」，而是在買更早的交付與更確定的運力增量；而樂艙物流也並非簡單「退出」，而是用轉讓收益與現金回籠，完成一次典型的順周期兑現。這筆交易在當時被視為「訂單二級市場溢價」邏輯的樣本，而如今H2872再度成交，意味着這一模式已從偶發事件變成可重複的策略動作。

兩次交易對照：樂艙「價差變現」邏輯已經跑通

雖然樂艙物流並不希望市場將其認定為投機造船以及靠賺取差價的Asset Player，但是該公司的一系列操作的確讓該公司「含淚」賺取了不菲的利潤。

把2024年兩船轉讓與2025年H2872轉讓放在一起對照，會發現三點高度一致的共性：

第一，交易對象一致：均為MSC體系內單船公司/附屬公司接盤，且通過約務更替方式承接造船合同項下全部權利義務。這種結構安排利於交易高效落地，同時減少因合同變更帶來的複雜度。

第二，交易資產一致：均為江南造船建造、14,000TEU級別的大型箱船訂單。船型一致意味着估值錨更清晰、市場可比更充分，也更容易形成「二級訂單價格曲線」。

第三，收益模式一致：樂艙均在「已支付部分款項」的前提下，通過「溢價+預付款回收」的方式完成價值兑現。2024年交易實現約4850萬美元賬面收益；2025年交易預計實現約2010萬美元收益。兩筆合計，樂艙在不到兩年時間內，通過同類資產的順周期轉讓，累計鎖定可觀的價差收益與現金回籠。

從企業財務語言看，這類交易的本質是：把「在建訂單的未實現價值」提前實現，把「可能存在的周期不確定性」轉移給更有規模、更能承受運力波動的頭部班輪公司，同時為自身跨境物流與供應鏈主業留出更充足的資金與安全墊。

從2022兩艘起步，到2024再籤兩艘並保留擴張選項

樂艙物流在大型箱船新造上的佈局並非一蹴而就。2022年疫情高點，博亞國際海運（BAL）在江南造船訂造兩艘14,000TEU集裝箱船，這是其從跨境物流向「船東端」延伸的重要一步。但訂單落地后，航運市場經歷劇烈波動，船舶資產與運價周期的變化，使得「持有並自營」與「轉讓兑現」之間的最優選擇發生了再平衡——最終，樂艙選擇在2024年將兩艘訂單轉讓給MSC，完成第一輪價值兑現。

而在出售這兩艘訂單的同時，樂艙並未徹底離場。市場信息顯示，樂艙在2024年5月與江南造船繼續推進同級別船型的「2+2」建造安排，並在后續形成兩艘14,000TEU的正式造船合同（H2871/H2872）。這意味着其策略更像「滾動配置」：在保留產業鏈運力/服務能力想象空間的同時，也為未來在不同周期點做出「自用、出租或轉讓」的選擇預留彈性。

如今H2872再次轉讓給MSC，意味着樂艙至少在這一艘訂單上選擇了繼續兑現；而另一艘同系列訂單的后續安排，則將取決於其對航運市場、交付窗口與自身業務需求的綜合判斷。這種「以訂單為倉位、擇機調整持有周期」的操作，已經越來越接近成熟的資產管理邏輯。

戰略選擇：不執着船隊規模，把船當作「生產工具+資產工具」

樂艙物流的底色仍是一家跨境海運物流服務企業。公司從貨代起家，通過收購整合與航線運營經驗積累，在高景氣周期里曾憑自營航線顯著放大收入貢獻；在市場回落階段，又能快速收縮自營、保留有限服務。這種「進退有據」的運營風格，在船舶資產運作上同樣成立。

其核心戰略取向可以概括為一句話：不執着於單純的船隊規模擴張，而是將船舶視為兼具生產屬性與資產屬性的工具。當跨境物流需求旺盛時，船舶可用於支撐自營服務、提升綜合交付能力；當市場波動或船價處在高位時，則通過出租或轉售實現盈利穩定與現金回籠。兩次向MSC轉讓在建訂單，正是這一策略在資本市場上最直觀的體現。

從更長周期看，這種策略的價值在於「降低重資產波動對主業的拖累」。對於跨境物流企業而言，航運資產既可能在上行周期帶來超額收益，也可能在下行周期造成資金佔用與財務壓力。選擇在高位兑現、把收益與現金提前鎖定，本質上是在用更靈活的資產配置換取經營韌性，把資源更多投入到其最擅長的網絡、渠道與綜合物流能力建設中去。

MSC為何願意溢價接盤：用錢買時間，用訂單買確定性

站在MSC的角度，這類交易邏輯同樣清晰：全球大型箱船新造船市場在一段時期內船臺緊張、交付排期拉長，直接下新單往往意味着更長的等待時間。相比之下，接盤在建訂單可以顯著提前獲得交付窗口，快速把運力增量轉化為市場份額與航線部署能力。

溢價的支付並不一定意味着「買貴了」，而是「買到了更稀缺的東西」。在班輪競爭中，規模與網絡之外，交付節奏同樣關鍵——尤其當市場對未來供需分化、區域航線重構、船隊更新節奏存在判斷差異時，頭部公司更傾向於用更高的確定性成本，換取更快的運力落地。

因此，當我們看到MSC連續兩次從同一賣方體系接盤同級別訂單時，更應理解為一套穩定的採購策略：它不僅在買船，也在買交付確定性、買時間價值、買對未來佈局的主動權。

一場各取所需的周期交易

從2024年兩艘14,000TEU訂單的溢價轉讓，到2025年H2872再度成交，MSC與樂艙物流之間已經形成了一條可複製的交易路徑：MSC通過旗下單船公司體系承接在建訂單，為更早交付支付溢價；樂艙則通過預付款回收與價差兑現鎖定收益、增強現金流，並以更輕的資產負擔繼續推進其跨境物流主業的結構性升級。

對外界而言，這不是簡單的「賣船故事」，更像是一組關於周期、交付與資產選擇的樣本：當頭部班輪用溢價買時間，中型航運/物流企業用溢價買確定收益，各取所需，各得其所。下一步市場最關注的，將是樂艙在其剩余同級別訂單與潛在擴張選項上的選擇——是繼續持有用於服務能力提升，還是在合適的窗口再度兑現。無論答案如何，至少可以確定的是：這家中國跨境物流與航運公司，已經把「船舶資產運營」這門課，越做越熟練。

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