對話佑駕創新CEO劉國清：我們不靠低價搶單，市場缺靠譜的商機丨L4十人談

自宣佈進入無人物流行業，推出「小竹無人車」品牌后，佑駕創新無人小車的動態，幾乎以一周一次的頻率更新，三個月內，累計訂單量就超千台，陸續突破快遞物流、城市倉配、生鮮冷鏈等多元化場景。內部已立下目標：2026年衝擊交付規模過萬台。

對於一個剛剛闖入無人物流行業的新玩家而言，短時間內獲得密集訂單並不容易。當下的無人配送市場，九識智能、新石器等老玩家通過先發優勢，與多個行業巨頭達成合作，吸納更多資源靠攏。

回顧公司各項業務的發展歷程，佑駕創新創始人兼董事長劉國清説道，「我們好像一直沒有被行業特別看好過，一直在打逆風仗。」

2013年，在新加坡南洋理工大學完成計算機工程博士學業后，劉國清在回國創業。他選擇了聚焦ADAS領域，於次年創立了佑駕創新。

創業初期，智能駕駛概念幾乎無人知曉，佑駕創新從商用車ADAS產品做起，順利切入乘用車前裝量產領域，憑藉智能駕駛和智能座艙兩大業務登錄港股。無人巴士、無人物流等L4新業務，也在悄悄生根發芽。

「在公司上市之前，每開拓一個新業務，開局都算得上是‘天崩地裂’」，劉國清如此形容。

看上去，這些嘗試跨度極大，需要投入大量資源，對一家體量不大的公司而言頗具風險。但劉國清卻在一次次冒險中找到了生存哲學：「我們更願意採用一種后發的方式，先觀察、再嘗試，走‘后來者居上’的節奏，這是我們比較熟悉、也比較擅長的一種路徑。」

他解釋，幾乎每一次開拓新業務，佑駕創新均選擇在行業即將進入爆發階段的節點切入，提前完成技術、產品與資源儲備。

如今，劉國清已不再像創業初期那般，被生存壓力裹挾前進，持續向好的公司經營讓他在機遇來臨時能夠更果斷地佈局、在業務決策時有了更多主動權。

2025年上半年，乘用車前裝核心業務為佑駕創新帶來營業收入同比增長46.01%，毛利同比增長54.8%的成績，而在下半年推出無人物流品牌后，劉國清對這個新業務寄予了更高期望，將其視為公司新的增長極。

原因在於，他認為，L4技術已經相對成熟，商業化需求開始成型，同時商業模式所需要的底座逐步具備，包括芯片、傳感器等關鍵技術也已成熟。

回看過往的業務選擇，佑駕創新更習慣在不被看好的階段下注判斷，這一次，劉國清依然選擇沿着這條路徑前行。

聊動機：市場不缺商機，缺靠譜的商機

雷峰網：最近一年能明顯感覺到，公司上市之后，您在公眾視野里的露面次數少了很多，尤其是接受媒體採訪的頻率也明顯降低。想請您聊聊，上市之后您的工作重心、以及個人生活層面，和以前相比發生了哪些變化？

劉國清：過去一兩年，公司內部逐步補齊了高層和核心管理崗位，很多事務有專人分擔，包括對外溝通和媒體相關工作，也有同事能夠承擔更多職責。隨着團隊不斷成熟，對外表達的整體質量和公司形象都有明顯提升，這讓自己可以逐步從一線事務中抽離出來。

另一方面，公司目前仍然以 B 端業務為主，核心精力更多放在把業務和客户服務做好，而不是通過個人 IP 去獲取流量。相比偏 C 端的行業，公司並不特別依賴創始人或高管的個人曝光來推動業務發展，因此更傾向於把時間投入到對業務更關鍵的事情上。

雷峰網：什麼時候有做無人小車業務的想法？當時做這個決策的時候，您是怎麼去判斷一定要去做？

劉國清：無人小車並不是公司在 L4 方向上的第一次嘗試，更早之前做的是無人小巴。大約在兩到三年前，內部經過討論認為，特定場景下的 L4 自動駕駛有機會在相對較短的周期內實現商業化落地。

當時對 L4 商業化有兩個核心判斷：一是特定場景的 L4 無人車具備「標品」屬性，產品一旦成型，可以服務不同客户，部署方式相對簡單，整個生命周期內的交付和功能需求較為收斂；二是隨着技術成熟，真正實現無人化，甚至取消方向盤，這類產品在較短周期內能夠形成清晰的商業價值。

基於這兩點，公司判斷部分 L4 產品具備較好的盈利性，相比 robotaxi 這種周期更長的模式，某些 L4 細分品類的商業賬是可以算清楚的，因此在兩三年前就開始並着手積累 L4 技術和底座研發。

2024年底，公司推出了無人巴士第一代產品，2025年上半年的營收突破了千萬元，同時，公司更看好未來幾年物流領域的需求增長，且物流場景空間廣闊，快遞只是其中一小部分。

基於對產品的整體定位，公司並不只服務單一客户，而是在更大的框架下，尋找更多適配的應用領域，因此從2024年底到2025年初，逐步明確了當前要做的方向。

雷峰網：公司已經做到上市，L4新業務，無人小巴2025年也有不錯的收入，無人小車在品牌官宣之后，不停有新的合作伙伴出現。您覺得過去哪些重要決策是對的？

劉國清：在關鍵決策上，我們基本還是走在正確的方向上。雖然過程中會有反覆，並非始終沿着最短路徑前進，但總體上把握住了汽車智能化這一核心機會，公司團隊也在持續調整方向。

雷峰網：聽上去，似乎不少客户是自己找上門的？

郭龍：找上來的客户確實很多，而且主動找上來的比我們主動去找的還多。去年9月小竹無人車發佈會一結束，就有大量線索涌進來，熱度比我們原先預想的要高。現在這個市場並不缺商機，缺的是靠譜的商機，有些看起來很熱，但其實並不一定可靠。

對我們來説，更重要的是在這些線索里篩選出真正符合我們模式、確實有實際需求的客户，而不是隻圖熱鬧、圖新鮮，買回去卻運營不起來，那樣對雙方都不好。所以現在更多是在和客户反覆溝通，去判斷他們的決心，是否願意持續投入資源，是否願意和我們一起成長、一起把業務真正落地。總體來看，訂單並不缺，關鍵在於篩選。

雷峰網(公眾號：雷峰網)：無人小車業務有踩坑嗎？

郭龍：不同場景碰到的case肯定不一樣。比如工廠的工人需要跟無人車配合裝卸貨，如果無人車停到月臺下面，與工人之間有高度差，這樣就不方便工人搬運。如果無人車要開到月臺上去，這又會對爬坡能力有要求。尤其是重載情況下，無人車是絕對不能溜坡的，不然不安全，工人也不敢卸貨。

這些坑，如果不在一線干，是不知道的。所以我們也是干中學，慢慢積累經驗，不斷迭代優化產品，針對不同場景的要求去增強相應的能力或是開發新的產品組合。

雷峰網：近幾年行業中不乏公司倒閉或破產，公司怎麼做到持續向上？

劉國清：我們公司整體風格偏穩健，在關鍵決策上始終保持謹慎，尤其面對需要大規模投入、快速燒錢的新業務，通常以相對審慎的態度推進，這也是公司能夠持續生存和發展的重要原因之一。

雷峰網：您提到公司是穩健保守型，有沒有過一些比較大膽的決定？

劉國清：基本上，每一次戰略方向的調整，或者在新方向上的嘗試，我覺得都算是相對大膽的決定。

比如從商用車切換到乘用車，當時行業里對我們的標籤已經是「商用車 ADAS 龍頭」，但我們還是花了幾年時間挑戰乘用車這件事。到 2020 年，我們明確提出乘用車板塊重點發力的策略。這些年我們乘用車業務的成果，已經在一定程度上證明了我們的能力。

再到 L4 這件事，這條路到現在其實也仍然有不少人並不看好。內部經常開玩笑説，我們好像一直沒有被行業特別看好過，一直在打逆風仗，但只要踏踏實實把產品和客户服務做好，最終還是可以用產品和業績來説話。

對我們來説，佈局無人物流領域，尋找新的增長點，確實也是一個比較重大的決定，但在成為上市公司、有了一定積累之后再去做增量，撬動的資源會更多一些，不至於是那種「天崩地裂」的狀態。也希望隨着公司越來越成熟，能夠持續找到真正能跑出來、能賺錢的業務。

雷峰網：小竹也是一個比較重要的新業務，有沒有聽到過一些不太好的聲音？

劉國清：我們在行業里的口碑，更常被認為是綜合能力強、工程能力強的類型。現在從 L2、L3 往上跳到 L4，免不了會有一些質疑，再加上這個賽道面向的是一批全新的客户羣體，相當於在從0到1做一個自主品牌，挑戰肯定是存在的。但這些挑戰並不只屬於我們，跑得更早、現在看起來位置更靠前的團隊，同樣要面對。

我們也會正視由后發帶來的一些短板，但從另一個角度看，這個賽道本身就是一場長跑，現在其實才剛剛開始，整個生態和遊戲規則都還在不斷變化。與此同時，我們也確實有自己的優勢，這些優勢是沒辦法一蹴而就的，而是我們在長期、大規模量產和交付積累下來的，比如在智駕技術和海量場景數據積累，以及供應鏈能力。

哪怕是一塊中控屏，我們也希望儘量複用前裝業務體系里的能力，無論是車規級零部件，還是規模效應降本，都是實實在在的優勢。因為無人車的本質是車，車的性能、可靠性和使用壽命在實際運營中都非常關鍵。所以我們始終強調把車本身的品質做好。

雷峰網：剛剛提到的短板是指什麼？

劉國清：我們最大的短板其實就是起步晚，這對我們的行業品牌建設會有一些影響。當然，作為新的玩家，確實也會有一些后發優勢，比如技術包袱相對少。所以在這個階段，儘快完成幾千台規模的交付，就顯得非常重要。

雷峰網：佑駕創新一路走下來，您好像總是能在合適的時機點，切入新市場。

劉國清：因為膽子小（笑），我們更願意採用一種后發的方式，先觀察、再嘗試，走「后來者居上」的節奏，這也是我們比較熟悉和擅長的一種路徑。如果在某個方向一定要做先鋒，就必須願意承擔很大的試錯成本。

但客觀來講，特別是在上市之前，我們並不具備這樣的條件。隨着公司規模和能力不斷變大，會在一些方向上變得更激進一些，這還是要看公司所處的發展階段。

雷峰網：您會怎麼總結后來者居上的經驗？

劉國清：總結不了，我們現在做出的這些成績，還遠不足以總結成一套可以傳授給別人的「成功學」。只能説公司整體團隊的風格比較務實、也比較能吃苦，一旦認定一個方向，就願意全力以赴把事情做好。至少從目前來看，整體進展還算是不錯的。

單個區域至少投100臺車，才能驗證無人配送商業運營

雷峰網：從第一次認真討論做無人小車，到第一款原型車出來，這一過程花了多長時間？

劉國清：基本上用了半年的時間，當時是有無人巴士的底子在，可以直接把相關的能力遷移過來，所以這個過程推進得比較快。

雷峰網：目前公司的無人小車訂單情況如何？

郭龍：無人車業務正式對外發布是在2025年 9 月，隨后便在深圳的多個核心商圈落地了數條運營線路，目前已向深圳、長沙、安徽等多個省市的客户進行了交付，在手訂單超千台規模。在場景落地方面，除快遞配送外，公司也在同步探索更多元的無人車應用場景，如城市倉配、生鮮冷鏈等。

雷峰網：這塊業務為什麼能發展順利？

郭龍：我覺得我們比較幸運，遇到了理念非常契合的合作對象。作為從乘用車賽道切過來的玩家，我們始終堅持用車規級的品質和量產技術標準來做管理和交付，這也是我們的核心優勢。比如客户想做車規級底盤，我們就與其運營方形成了三方合作，聚焦一些垂直場景，比如酒店布草運送等。

另一方面，我們的客户往往有一定的定製化需求，因此對中長期合作有預期。對於這類合作，我們更有耐心，也更願意投入時間去反覆嘗試、持續深耕，而不是單純靠低價搶市場。比如分時租賃這條路徑，現在行業里很多項目不賺錢，本質原因在於車輛一天里大部分時間是閒置的，比如單純做快遞配送，車並不能 24 小時運轉，收益有限。我們希望通過和客户共同合作，把車輛的使用率真正拉滿，讓它在一天內不斷跑起來。

雷峰網：爲了做好無人車商業化落地，你們會做哪些事？

郭龍：整體思路是先在一兩個核心場景里把業務跑起來。快遞是最基礎的場景，再疊加一些垂直場景，比如生鮮、餐飲配送等。

當從一兩個場景逐步擴展到三四個場景后，再把調度這件事不斷完善，后面纔有條件進一步提高車輛使用效率，循序漸進，在一個城市里驗證全天候運營的可能性，之后再複製到其他城市，一步步走通路權審批流程和規模化，這也是我們整體看待這件事的方式。

雷峰網：如果把您説的「全天候運營」看作是無人車商業化的終局，您覺得當下行業的價格戰是否會對這個終局有影響？公司目標是24小時無人小車運營，怎樣才能實現？

郭龍：想要實現這個願景，規模化是必經之路，但如果不計代價去賣車，長期一定會出問題。如果一個產品都不掙錢，就不可能持續投入，服務也撐不下去，最后反而容易流失客户。

所以我們説堅持長期主義，不能只跟客户算一筆簡單賬：車多少錢、去掉司機能省多少錢，看起來降本增效了。但這背后還涉及路權問題，需要讓客户充分知情，否則后面就會暴露出一堆實際運營問題。

就像剛剛講的，在實際推進中，我們更願意在一些核心城市集中投放資源，只有和客户在目標和節奏上達成一致，這件事纔有可能真正做成。

雷峰網：一個城市投入至少100台無人小車，才能完成驗證嗎？

郭龍：在實際落地時，無人車儘量要集中在同一個區或者同一個縣城內，比如一百多臺規模，否則規模化鋪開后調度是根本跑不過來的。而且， 即便無人物流能夠幫助客户降本，但時效性同樣必須保證，如果原本人工配送早上九點就能送到，無人車卻拖到中午十二點，客户肯定不會接受。所以密度和規模必須匹配起來，只有在足夠集中的區域形成規模化投放，調度和服務質量才能同時成立。

雷峰網：友商判斷無人小車行業成熟的標準之一是，一家公司交付2萬台無人小車。您覺得公司判斷行業成熟的一個標準是什麼呢？

劉國清：我覺得真正的爆發應該是開始賺錢、開始有盈利，並且形成穩定的商業模式，這件事本身並不是一個純粹的技術問題。

從技術角度看，對我們來説，把規劃交付做到一萬台左右，基本就已經進入了可以滿足客户需求的範圍。但從產業角度看，這門生意是不是成熟，商業模式應該要比現在更清晰，大家能夠算得清楚到底什麼時候、以什麼方式能賺錢。

雷峰網：您提到過希望公司無人小車業務在2027年盈利，這個可以説是公司判斷無人小車行業成熟的時間嗎？

劉國清：我們認為公司的這塊業務未必一定要等到 2027 年才實現，比如做到單季度盈利是有可能提前發生的，原因在於這一類產品本身是偏標品的。

雷峰網：現在無人物流市場還有哪些問題需要去得到解決的？佑駕創新準備怎麼做？

劉國清：一切剛剛開始，里面還有非常多可以做得更好的地方，不管是技術上，還是工程上，還是產品本身，包括底盤這些東西。而且很多問題都是開放性的，需要行業一起去推動。比如路權，現在看起來説是某個區域可以跑，但真正批下來的往往還是規定線路、規定區域。路權的開放節奏，對整個無人車商業化的推進都會產生很大的影響。

雷峰網：如果路權問題得到解決，無人小車的落地速度就會很快嗎？

劉國清：未必完全放開就一定更好，反而可能會冒出很多民生問題。有路權的約束，其實能在一定程度上讓事情發展得更有序。在生態還比較脆弱的階段，一旦出現比較大的生產安全、交通安全這類惡性事件，對整個行業的打擊都會很明顯。所以在我看來，這個行業的發展還是需要一定程度的監管，在監管下逐步松綁，是比較必要的。

雷峰網：在深圳，佑駕創新會做哪些運營工作？

郭龍：首先深圳會重點佈局，這是我們的大本營，而且深圳有自主立法權。

所以我們會去找一些經典的場景重點經營。比如現在跟農貿批發市場合作，幫助商户把貨送到附近社區，再由社區的團長負責分發，其實這個場景效率很高，屬於計劃型消費。

光深圳這一類場景，我們測算下來能跑幾百臺車，而且車基本可以實現連軸轉。再加上我們做的是合規供應鏈，所有貨品都有深圳市市場監督管理局的認證，相當於我們的產品和技術也得到了官方的認可。這類場景我們會作為重點持續推進。

雷峰網：您覺得未來 3 年后無人小車市場會發展怎麼樣？

劉國清：我很看好，這很有可能會成為公司里最賺錢的業務。而且這個業務不只是在國內，我們也在積極考慮去海外一些人力成本高、無人化需求更強的區域，去做實際的投放和嘗試。出海本身也是公司的一個發展目標。