藍月亮為什麼要玩「無限遊戲」？

在流量紅利退潮、用户增長見頂的當下，消費行業已徹底告別「躺着賺錢」的輕松時代，邁入拼產品力、渠道韌性與品牌價值的攻堅周期。

當增長不再輕松，幾乎所有頭部快消企業，都會被拉到聚光燈下反覆審視。

近一兩年，圍繞藍月亮的討論明顯密集起來：業績波動、營銷投入、渠道選擇、產品結構，它被不斷拆解、放大、貼標籤。但這些判斷，往往停留在單一財年和短期波動之中，缺乏對行業遷移與企業長期戰略的整體理解。

詹姆斯.卡斯在《有限與無限的遊戲》中指出：有限的遊戲追求勝負，無限的遊戲追求延續。當不少日化企業仍在價格與流量的有限博弈中內耗時，藍月亮選擇押注濃縮化、全場景與全渠道，參與這場競爭。

這是一條更慢、也更難的長期主義道路。

一、必須要跟隨消費場景遷移

1988年底，巴菲特開始大舉買入可口可樂的股票。彼時，公司剛經歷股災衝擊，股價大幅下挫，美國本土汽水消費放緩、健康觀念抬頭，市場已開始質疑含糖飲料的長期前景。

但在巴菲特看來，可口可樂佔據的並非單一產品優勢，而是難以替代的「心智份額」。真正的品牌，必須隨着消費場景遷移，而不是固守既有渠道等待回暖。

此后數十年，可口可樂持續調整包裝形態、深耕即飲與餐飲渠道、拓展新興市場，背后遵循的正是同一邏輯：當消費遷移發生時，最大的風險不是試錯，而是不動。

放在今天的中國日化行業，這個邏輯並未改變。當消費者加速向線上、向內容電商、向興趣驅動型渠道遷移，品牌事實上已經沒有「保守」的資格。

藍月亮面對的，正是這樣一場結構性的遷移。

過去十年，中國快消品的渠道結構正在發生劇烈變化。以抖音為代表的興趣電商快速崛起，改變了人、貨、場的連接方式。數據顯示，快消品在興趣電商中的市場份額，已從2023年的約15%，提升至如今的26%。這不是邊際變化，而是一次實質性的消費遷移。

對於任何一家以大眾消費者為基本盤的國民品牌而言，這樣的趨勢都無法迴避。

正是在這一背景下，藍月亮選擇主動加碼新興線上渠道。2024年，伴隨至尊生物科技洗衣液(全效潔淨)的推出，藍月亮在抖音等平臺通過直播、達人合作等方式進行集中曝光和產品科普。這一動作在短期內帶來了營銷費用的上升，也由此成為部分輿論質疑的焦點。

但如果僅用當期利潤去衡量這一階段的投入，顯然忽略了消費品牌的基本規律。對於一個致力於推動「濃縮革命」的頭部品牌，新興渠道不僅是銷售的貨架，更是知識營銷的講壇。通過直播間的「至尊秒溶術」演示，藍月亮將複雜的化學配方轉化為具象的視覺認知，完成了數以億計的消費者觸達。

結果並不難驗證。在「618」「雙11」等關鍵節點，藍月亮在多個主流電商平臺的累計銷售額排名第一；2024年，衣物清潔護理、個人清潔護理、家居清潔護理三大品類銷售額均實現增長。更重要的是，圍繞全效至尊這一核心產品的大規模曝光，讓更多消費者第一次真正理解並接受「濃縮洗衣液」的價值邏輯。

進入2025年，隨着前期消費者資產逐步沉澱，藍月亮同步對策略進行了優化，縮減銷售及分銷開支。短期內，新興渠道銷售有所回調，但傳統線上渠道和線下渠道卻實現了雙位數增長——這正是「長尾效應」開始顯現的典型信號。

從結果倒推，藍月亮所做的，並非盲目「燒錢」，而是在消費遷移窗口期，用成本換時間、用投入換認知。

二、為什麼一定要做「濃縮」？

在洗滌行業，關於「要不要做濃縮」的爭論，其實早已有結論。

早在1992年，寶潔便在全球率先推出濃縮型洗衣液Ultra Liquid Tide。通過提升活性物含量，並與高效(HE)洗衣機協同推廣，美國洗滌市場由此開啟了一場圍繞效率的結構性轉向。轉型初期，消費者同樣經歷了「不敢少用」「擔心洗不乾淨」的心理門檻，寶潔不得不在廣告與包裝上反覆強調用量變化，重新塑造洗衣習慣。

結果是，隨着濃縮產品普及，洗衣液在運輸、包裝和倉儲等環節的單位成本持續下降，濃縮逐漸成為主流形態。時至今日，歐美市場濃縮洗衣液的滲透率已接近98%，而非濃縮產品反而被邊緣化。這個過程反覆驗證了一點：濃縮並非某家企業的營銷選擇，而是洗滌行業在效率、體驗與可持續性上的共同方向。

正是在這一全球趨勢下，藍月亮於2015年率先將「濃縮+」引入中國市場。當時，國內濃縮洗衣液滲透率尚不足4%，仍屬小眾形態。藍月亮選擇提前下注，將其推向更廣泛的家庭洗護場景。

行業數據進一步印證了這一判斷。中國洗滌用品工業協會數據顯示，2024年國內洗衣液濃縮化率已從2015年的4%躍升至10.7%，年複合增長率達12.3%。但相比於發達國家高達98%以上的濃縮洗衣液佔比，我國濃縮洗衣液市場仍處於一個早期、但方向明確的賽道中，提前佈局的價值不言而喻。

更重要的是，濃縮並非噱頭，而是對家庭洗衣場景的一次系統升級。

以至尊系列為例，其活性物含量高達47%，是國標標準洗衣液的3倍，並通過多重活性酶與抗污漬再沉積技術，除了洗得乾淨，還能進一步解決衣物發黃、發灰、易舊等長期痛點。同時，「入水1秒即溶」的至尊秒溶技術，使其適配15分鍾快洗模式，在省水、省電、省時的同時，提升整體洗護效率。

在包裝與使用層面，輕量化設計與精準泵頭計量，降低了使用門檻，也減少了浪費。這並非單點創新，而是圍繞真實家庭使用習慣形成的一整套解決方案。

從更宏觀的角度看，濃縮化同樣與國家「雙碳」目標高度契合。中國洗滌用品工業協會的生命周期評估顯示，若全國消費者全面使用濃縮洗滌劑，每年可減少電能損耗85.67億度、二氧化碳排放174.72萬噸、洗滌廢水242.11萬噸——這是一條同時指向效率與可持續性的必然路徑。

三、不做凝珠，並非「錯過風口」

2013年，寶潔將洗衣凝珠正式引入中國市場。這種體積小、用量固定、外觀頗具「科技感」的洗滌產品，很快在電商與社交平臺上走紅，被視為洗衣液升級換代的代表形態。

一時間，凝珠被貼上了「高端」「懶人友好」「年輕化」等標籤，也迅速成為行業競逐的熱門風口。

但在熱度背后，洗滌行業內部始終存在分歧：凝珠確實解決了「不會用量」的問題，卻也在清潔針對性、使用場景與家庭安全等方面存在一定的缺陷。是否跟進，並不是一道簡單的市場選擇題，而更像是一道關於產品哲學與責任邊界的判斷題。

正是在這一背景下，藍月亮並非「沒有能力做凝珠」，而是在反覆測試與評估之后，選擇將研發重心繼續放在液體形態的濃縮洗衣液上，並圍繞潔淨力、場景適配與使用安全進行系統升級。

從清潔效果看，至尊洗衣液通過低粘穩定技術與雙重抗污機制，在洗滌過程中有效阻斷污漬再沉積，同時支持局部預塗處理，更適合應對難洗污漬與複雜洗護需求。相比之下，凝珠受制於溶解速度與固定用量，在針對性與靈活性上存在天然限制。

從使用場景看，凝珠更適合快節奏、標準化的機洗場景，而泵裝濃縮洗衣液則可覆蓋手洗、大件洗、分色處理等多種家庭需求。這種「全場景適配」，正是藍月亮長期服務中國家庭的核心產品邏輯。

更不可忽視的是安全因素。美國毒物控制中心協會數據顯示，僅2024年前兩個月，5歲以下兒童接觸洗衣凝珠的案例就已超過1400起。類似事件並非偶發，而是凝珠形態在家庭環境中長期存在的結構性風險。

回到歷史脈絡，洗衣凝珠在中國市場的興起，本身也晚於藍月亮對「濃縮+」路線的開拓。2015年機洗至尊問世后，推動國內洗滌劑行業進入濃縮化進程，凝珠作為其中的細分形態，正是在這一趨勢之上逐漸成長。這一時間順序，本身也說明了誰在定義方向，誰在順勢而行。

四、一家長期主義企業的真實節奏

長期以來，公眾對藍月亮的認知，往往停留在「洗衣液、洗手液」這樣的標籤之上。但在現實經營中，藍月亮早已在衣清、家清、個護三大賽道完成系統佈局，SKU數量超過110個，產品形態與使用場景遠比外界想象得更為豐富。

近兩年的新品節奏，正是這一佈局的縮影。2025年8月，藍月亮推出淨享泡沫沐浴露水潤型新品，以「一泵出泡」為核心體驗，活性物含量達到國標普通型的2.5倍以上，標誌着其在個護領域的進一步深化；11月推出的「噴塗神器」，則聚焦領口、袖口等難洗污漬，與至尊洗衣精華形成互補，完成從衣物整體清潔到局部精準攻堅的場景閉環。

這些產品並非盲目擴張的結果，而是建立在藍月亮既有「潔淨科技」能力之上的自然延展。對藍月亮而言，擴張品類並不是爲了追逐熱鬧賽道，而是圍繞「高效潔淨」這一核心能力，持續尋找新的增長曲線。

也正因為如此，在行業加速變化的階段，藍月亮的選擇常常更容易被誤讀。但如果回到數據層面，這家公司並非「猶豫不前」，而是在多年來保持對研發和基礎能力的持續投入，根據藍月亮2024年年報，截至2024年12月31日，公司已累計獲得有效專利265項，其中有效發明專利為48項。目前其濃縮型產品已成為核心收入來源之一，而非停留在概念階段。

在渠道和產品形態高度分散的日化行業，這種「反效率」的選擇並不常見，卻恰恰構成了藍月亮的底色。根據公司曾公開披露的招股説明書，在未上市前藍月亮所擁有的152項專利中就有近一半適用於非洗衣劑類產品，這顯示了其研發基礎覆蓋多個細分領域，而非單一產品線。

此外，集團在多個新產品推廣和市場教育方面也進行了大規模投入，並將「濃縮洗衣液及其他新產品的全渠道觸達」列為核心戰略性支出的一部分，意在讓科學洗滌方法和新型產品更廣泛地覆蓋消費者。

這些數據背后是一條顯而易見的邏輯：藍月亮並非停留在「概念化研發」，而是把技術積累轉化為可量化的市場資產，同時用實際銷售結構驅動技術迭代。2024年全年年報顯示，公司實現總收入約85.56億港元，其中線上渠道收入同比增長顯著，尤其是新電商渠道銷售額大幅增長，成為推動整體收入增長的關鍵動力。這反映了其圍繞新渠道和新產品形態持續投入后的初步成果。

藍月亮的研發並不是爲了「炫技」，而是爲了切實解決家庭使用中的核心痛點——潔淨力、效率與便捷性。這一長期堅持，也正是藍月亮在濃縮化等技術迭代中不被簡單跟風所左右的底層理由。