美團8億用户百億虧損，「無限遊戲」終須「有界」

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（來源：新民周刊）

美團的問題並非孤立，它折射出中國互聯網平臺在后成長階段面臨的普遍問題——當規模不再自動帶來邊際盈利，企業如何從增長導向轉為價值創造導向，將決定其能否成為長期可持續的平臺型企業。

2025年，對於曾經信奉「無邊界擴張」的美團（3690/83690.HK）而言，是一個具有分水嶺意義的年份。從二季度經營利潤的下跌，到三季度核心本地商業分部罕見出現超百億元的經營虧損，這家科技零售巨頭正面臨自上市以來最嚴峻的成長煩惱。當流量紅利轉化為存量博弈，當無界遊戲撞上利潤圍牆，美團否能保持戰略定力？

從規模崇拜到增長瓶頸

站在2025年末的回望節點，美團交出的答卷折射出一種令人不安的背離：交易用户數突破8億大關，即時零售峰值突破1.5億單，但盈利能力卻在規模的擴張中加速流失。根據美團發佈的2025年第三季度財報，公司單季營收為955億元人民幣，同比僅增長2.0%。但三季度經調整后淨虧損達160億元，而去年同期則是盈利128億元。這種「增收不增利」的極端表現，宣告了美團過去單純依靠規模擴張來對衝成本風險的邏輯難以為繼。

核心本地商業的失血成為美團當下最令人擔憂的信號。該分部收入同比減少2.8%至674億元，經營利潤率從去年同期的21.0%驟然轉為-20.9%，錄得經營虧損141億元。這也使得美團在2025年表現出的ROE（淨資產收益率）出現顯著下滑。

為應對競爭對手在本地生活領域的全方位滲透，美團在2025年不得不重啟了高額的直接補貼策略。三季度銷售及營銷開支在收入中的佔比顯著提升，直接吞噬了配送佣金和在線營銷帶來的毛利。標誌着美團的核心戰場已從效率領先退化回存量肉搏，其定價權正在被激烈的競爭格局嚴重削弱。美團的即時配送網絡，正遭遇前所未有的技術與資本挑戰。

由於美團在技術設施和地推團隊上投入巨大，加之營銷開支顯著攀升，一旦盈利核心能力受損，美團作為優質「現金牛」的投資吸引力也隨之下降。

從「無界」到「四戰」的轉變

王興先生推崇的「無限遊戲」理論，支撐了美團在單車、酒旅、社區團購、電商等領域的全面出擊。然而，2025年的現實給這種擴張主義畫了一個問號。

美團優選自2025年6月起宣佈大範圍戰略調整，全國多個虧損嚴重的區域停止接單並退出。雖然官方辭令將其描述為「轉型升級」，但本質上是長達五年未能實現盈利后的止損。美團優選曾被寄予厚望，旨在通過下沉市場獲取新一波流量，但隨着獲客成本的持續攀升和履約成本的難以優化，這項業務已成為資產負債表上的負累。

美團旗下的電商平臺「團好貨」在2025年的表現同樣乏善可陳。在拼多多、抖音電商等巨頭構建的極致效率面前，美團的貨架電商業務缺乏明確的差異化標籤。在流量分發邏輯上，美團的即時性心智與實物電商的長尾心智始終難以兼容，導致該業務在集團內部的優先級不斷下調，陷入邊緣化的尷尬處境。

近日有報道稱，美團優選在廣東、浙江等最后幾塊根據地悄然關停，與團好貨業務的暫停運營，標誌着美團長達數年的無邊界擴張戰略進入戰略性收縮階段。

社區團購賽道從入局到大規模撤退的過程，至少暴露出美團在兩個層面的失誤。其一是市場判斷與節奏把握失誤，社區團購在本質上是低毛利、重物流、強補貼的賽道，短期內對用户黏性與高頻復購有促進作用，但長期盈利需要極強的供應鏈協同與區域化運營效率。美團在投入數年后並未形成足以支撐全國化盈利的運維閉環，最終選擇撤退，意味着此前鉅額投入難以被有效回收。

其二是戰術層面的資源擠佔，優選和團好貨的擴張，本質上與公司對「即時零售、到店服務、平臺流量變現」的核心打法產生內部競爭。大量人力、倉儲與補貼資金被導入非核心或邊緣電商業務，擠壓了對外賣履約效率與商家服務能力的持續投入空間，從而放大了在外賣大戰中被對手蠶食的可能性。

2025年外賣市場呈現「資本驅動的價格戰」態勢，阿里與京東等以強資本能力重啟補貼與流量爭奪，美團的市場份額在短期內出現明顯回落。多家研究機構與投行報告均顯示，美團外賣的市場佔有率自競爭前的高位出現回落，公司在保住用户與訂單規模上不得不加大促銷與補貼投入，直接侵蝕單位經濟。

在這輪競爭中，深厚的現金與補貼能力成為決定性因素。雖説都是巨頭，但阿里與京東的體量更為龐大，在可動用的現金與短期投資方面也優於美團，這使得阿里與京東可以在較長時間內以犧牲短期利潤為代價爭奪市場，而美團在資金池與融資彈性方面的相對劣勢放大了其長期抗壓能力的風險。事實上，月初美團在香港的路演中也表示出不願再回補貼大戰。

隨着本地生活戰場的覆蓋面越來越廣，這也不再是美團與阿里的「雙雄會」，而是演變成了一場多方的「混戰」。大廠們曾在快速擴張期常以孵化矩陣運作新業務，但當多條賽道同時面臨競爭與資本消耗時，集團層面的資源調配、進退取捨均會成為考驗。

當競爭對手擁有更廉價的流量入口，或不計代價地進行補貼時，沒有人可以在有限的資源里做到面面俱到。美團的危機不只在於競爭對手有多強大，而在於其自身是否在追求規模的過程中是否丟掉了效率這一核心武器。

在沙漠和雨林間的資本博弈

對於出海業務，雖然王興先生在Q3電話會上表示對KeeTa的潛力感到樂觀，但數字背后也隱藏着不容忽視的壓力。

今年11月，KeeTa在香港宣佈實現盈利，香港是一個極度緊湊的微縮市場，人口密度極高且履約半徑極短，香港的盈利模式是「密度紅利」，這正是美團擅長的戰場。但在沙特利雅得或巴西聖保羅，履約半徑是香港的3-5倍，其邊際配送成本將隨距離呈幾何倍數增長，因此在香港的成功模式難以複製。

沙特市場的平均客單價非常誘人，常年維持在150元人民幣以上，但這是建立在高昂的履約成本和極高的獲客成本之上的。在沙特，KeeTa需要挑戰本土霸主Jahez，這意味着營銷費用和騎手高額補貼（尤其在沙特夏季高温補貼期間）的開支壓力也會比其他市場更大，在美團國內核心利潤轉負的背景下，應當避免再次陷入價格戰的泥潭。

也是在前不久，美團正式進入巴西市場，這是一個大膽的選擇，其即時配送市場幾乎是iFood一家的天下，其市佔率幾乎在80%以上，是美團必須翻越的一座大山。雖然巴西是近年來中資企業出海的熱門目的地，其市場容量巨大，但匯率波動風險以及極其複雜的稅制和勞工法律，都是美團此前在國內從未真正應對過的「深水區」。

美團的問題並非孤立，它折射出中國互聯網平臺在后成長階段面臨的普遍問題——當規模不再自動帶來邊際盈利，企業如何從增長導向轉為價值創造導向，將決定其能否成為長期可持續的平臺型企業。

美團亟需從「無界擴張」的迷夢中醒來，深耕供給側創新，用更科學更經濟的方式重塑配送效率的壁壘。唯有承認邊界，才能在邊界內獲得真正的自由。

作者 | 肖毅