從670億到退市，「水果分銷第一股」和百果園差在哪？

曾被譽為"水果第一股"的洪九果品資本市場之旅堪稱"高開低走"。該公司於2022年9月登陸港交所，上市初期市值一度接近670億港元。然而，其上市地位僅維持了約三年時間。香港聯合交易所已於12月24日發佈公告，決定自2025年12月30日上午9時起，正式取消該公司的上市地位

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洪九果品

從「水果第一股」的榮耀到退市的塵埃

洪九果品的傳奇始於1994年。創始人鄧洪九，重慶人，早年以挑擔賣桔為生，憑藉敏鋭的市場嗅覺，逐步轉向水果批發。

進入21世紀，公司聚焦進口高端水果供應鏈，構建「端到端」模式。即從海外採購、國內倉儲，到B2B分銷，一條龍服務。

2019年，營收僅20億元，屬於穩健但不起眼的玩家。

轉機出現在2020年，東南亞榴蓮進口量激增，中國市場對「水果之王」的渴求推動需求爆炸。

洪九果品果斷押注，營收四年內增長7倍，至2022年達150億元，淨利潤14.55億元，同比增長46.7%。

同年8月，公司登陸港交所（股票代碼：6689），募資近5億港元，總市值飆至670億港元。鄧洪九家族財富達85億元，登上胡潤百富榜。

這一時期，洪九果品被視為行業標杆。它打破了水果分銷的低門檻神話，證明規模化能帶來暴利。

但正如許多資本故事，榮耀背后是隱憂。榴蓮熱潮雖帶來流量，卻放大了模式風險：公司高度依賴單一品類，採購成本高企，庫存波動劇烈。    

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運營模式的致命分歧

重資產 vs. 行業輕盈本質

水果行業素有三大「鐵律」：低毛利、高周轉、季節性強。行業平均毛利率常在5%-10%之間徘徊，而庫存周期短、結算快（通常7-15天）則是維持現金流的生命線。

頭部企業如百果園、鮮豐水果，均以此為基礎構建商業模式，即通過牢牢掌控終端零售，實現資金的快速回籠與良性循環。

然而，洪九果品卻選擇了一條「逆行」之路。它採用重資產的B2B模式，核心特徵是「高預付、長應收」。

在上游，為鎖定榴蓮等核心貨源，常需提前數月支付數億元預付款；

在下游，面對大型商超和批發商，又不得不給予長達數月的賬期。這種模式在消費快速增長時期尚可維持，但隨着2023年后消費趨於理性、周轉效率成為生死線，它便如同一顆埋藏已久的定時炸彈。

更深層的矛盾在於其商業模式與產品特性的錯配。洪九引以為傲的「端到端」供應鏈，雖在理論上高效，卻嚴重忽視了水果作為鮮活商品的本質——高損耗。在高温高濕的倉儲與長途運輸環境下，其部分品類的損耗率可達20%-30%，不斷侵蝕着本已微薄的利潤。

內部治理問題計劃企業管理矛盾。家族化運營導致決策鏈條複雜，資源分配不均，甚至出現採購與銷售環節脱節的現象。

在2023年的業績説明會上，首席運營官鄧浩吉雖堅稱模式「行之有效」，但財報數據已難以掩飾頹勢，庫存積壓推高成本，毛利率從2022年的8%進一步下滑至6%。

而港股上市帶來的資本湧入非但未能紓困，反而放大了模式的脆弱性。上市募得的資金本應用於加固供應鏈或開發新渠道，卻多被用於「短貸長投」式的規模衝刺，忽視了長期競爭力的構建。

最終，所有矛盾在2024年隨着榴蓮行情的回調而總爆發。價格下跌、進口量收縮，導致公司營收腰斬，長期被規模增長所掩蓋的運營裂痕徹底暴露。

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零售延伸的「美夢」與現實尷尬

多元化嘗試的代價

為對衝B2B風險，直到2023年，洪九果品纔不得不開始大力嘗試直播帶貨、舉辦線下品推活動。

而此時，C端市場已被百果園等深耕社區的品牌以及電商平臺佔據。其品牌在C端知名度低，2023年上半年為佈局C端支出的營銷費用同比增長22.34%，達1.21億元，對本就吃緊的現金流是雪上加霜。

但開局遠非順利，公司缺乏零售基因，門店選址多在二三線城市，客流不足；同時庫存管理跟不上季節波動，高端水果如榴蓮在店內滯銷率高企，導致首次虧損超2億元。

更深層問題是模式衝突，B2B的批量採購不適配零售的精細化需求。

公司試圖「一魚多吃」，同一批貨既供批發又上門店。結果顯而易見是供應鏈效率低下，資源錯配率高。內部文件顯示，2024年零售板塊貢獻營收不足10%，卻吞噬了20%的營銷預算。

這場延伸非但未救火，反成導火索：資金進一步外流，家族分歧升級，高管層開始動盪。

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崩盤高潮

資金鍊斷裂與退市警鍾

因未披露2023年年報及2024年中期報告，公司自2024年3月20日起停牌；審計機構畢馬威質疑其34億元異常預付款及供應商問題，引發財務造假調查。‌‌

2025年4月，更是雷霆一擊。多名高管包括鄧洪九本人涉嫌騙取貸款和虛開增值税發票被批捕。根據企業公告披露，公司挪用上市資金填補供應鏈缺口，財務造假疑雲四起。再加上公司股市停牌后，債務逾期超10億元，供應商追債潮湧，運營幾近癱瘓。曾身為「水果第一股」的洪九果品市值從峰值670億港元跌至不足30億港元。‌‌

截至2025年12月24日，香港聯交所官宣於2025年12月30日取消其上市地位。

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鏡像對比

百果園的穩健轉型範式

洪九的悲劇，在百果園身上構成了鮮明反差。起先百果園早期也深耕供應鏈，但其真正的飛躍始於2010年一次至關重要的戰略轉向。

百果園它構建了「從種植基地直達門店」的全產業鏈閉環，這不僅是對渠道的控制，更是對品牌和用户體驗的終極掌控。這也標誌百果園從幕后走到臺前，從供應鏈玩家徹底轉型為零售品牌。

與洪九依賴重資產、長賬期的「端到端」模式不同，百果園探索出了一條更「輕盈」而敏捷的路徑。

百果園以加盟模式為主，如果這些年的現製茶飲，用輕資產達成快速擴張。這極大地緩解了自身資金壓力，實現了門店網絡的快速複製與下沉。

同時，百果園高效現金流與加盟商結算周期短也是非常出衆的，其資金周轉迅速，形成了健康的現金流循環。

以及百果園較早的就通過數字化系統覆蓋從全球採購、智能物流到門店銷售的全鏈路，實現了高動銷與低損耗，其庫存周轉率可達每年15次，遠超行業平均水平。

而洪九一直沒能做到的向零售端的延伸，反倒是是其百果園構建護城河的關鍵。自2020年起，百果園發力線上，通過小程序直播和精細化的私域運營，將線下流量有效沉澱並轉化為持續增長的動能。一場成功的區域社羣營銷活動，便能貢獻數以億計的年銷售額，這證明了其「線下體驗+線上復購」模式的強大生命力。

截至2024年底，百果園全國門店數已突破5,650家，營收達數百億規模，覆蓋全國22個省份的140多座城市。

其2024年啟動的「黃金十年戰略」，標誌着從規模擴張進入質量深耕的新階段。百果園通過門店形象翻新提升體驗，聘請「美好生活大使」強化品牌温度，並藉助智能倉儲將綜合損耗率優化至約5%的行業領先水平。

更難得的是其供應鏈的可擴展性。即使在疫情等外部衝擊下，百果園也能憑藉其成熟的供應鏈能力，快速跨界切入社區生鮮（如賣菜業務），實現供應鏈的價值外溢，從而在逆境中開闢新增量，曾推動營收逆勢增長20%。

百果園的道路驗證了一個核心邏輯：在生鮮行業，掌控離消費者最近的零售終端，才能掌握定價權、品牌話語權和現金流主動權。

其成功並非僅僅源於「做零售」，而是源於打造了一個以品牌為核心、以數字化為引擎、兼具規模與彈性的良性商業生態系統。

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結語

水果作為消費者日常生活中的必需品，其行業市場規模巨大，但同時競爭集中度也低。根據相關數據顯示，中國前五大水果市場參與者的市場份額共計僅3.2%。

但這一行業看似門檻低，實際上對供應鏈管理、資金實力和精細化運營要求極高。百果園的成功表明，在水果這一傳統行業，穩健的商業模式和良好的現金流管理比快速增長更為重要。

而洪九果品的隕落並非天災，而是人禍：運營分歧釀成模式失衡，零售延伸成雪上加霜，高管涉案點燃導火索。它警示所有生鮮企業：規模擴張須匹配行業本質，忽略現金流即自掘墳墓。 

水果零售本質上是與時間賽跑的辛苦生意，只有尊重行業規律，構建可持續的商業模式，才能在漫長的賽道上贏得最終勝利。