i雲保困局：融資捷報，難掩戰略與增長之痛

　　來源：險企觀察

　　在2025年上半年，當許多保險科技公司仍在資本寒冬中掙扎時，i雲保的一則消息引發了市場關注：公司宣佈完成C輪融資，併成功引入加拿大百年金融集團永明金融作為戰略股東。這則消息被包裝為公司發展的重要里程碑，似乎預示着新的機遇。然而，與這則光鮮的融資捷報並行的，卻是另一系列截然不同的現實：旗下省級分公司悄然關停、市場流傳着打包出售的傳聞、為衝擊上市所做的努力懸而未決。這種冰火交織的圖景，精準地勾勒出i雲保，這家曾經以「顛覆者」姿態出現的保險科技平臺，在行業深度轉型與強監管周期下所面臨的真實生存狀態。表面上的資本認可，難以掩蓋其商業模式的深層結構性缺陷、日益嚴峻的合規挑戰以及模糊不清的未來出路。

　　商業模式與核心困境：ToA光環的褪色

　　i雲保的興起，深深植根於其獨特的ToA（To Agent，賦能保險代理人）模式。其運營主體保通保險代理有限公司，通過線上平臺「i雲保」連接保險公司與海量保險代理人。平臺的核心邏輯是，以顯著高於行業平均水平的高佣金吸引代理人入駐，並通過扁平化的「星空計劃」組織模式，試圖打破傳統保險銷售的金字塔結構，讓利益更多地向一線銷售傾斜。

　　這一模式在行業上升期和監管存在套利空間時，曾快速擴張。平臺宣稱其擁有近400萬會員和20萬代理人。其「星空計劃」在2021年數據顯示，高級總監平均年收入可超過25萬元，團隊人均保費為非星空團隊的4.1倍。然而，這種嚴重依賴「高佣金驅動」的增長引擎，自2024年以來遭遇了根本性動搖。

　　致命的打擊來自於行業核心監管政策「報行合一」的全面落地與嚴格執行。該政策要求保險公司支付給中介渠道的佣金，必須與向監管部門報備的產品精算報告完全一致，徹底堵住了此前通過「抽屜協議」支付超額佣金的路徑。其影響是顛覆性的：整個保險中介行業的佣金水平應聲「腰斬」。作為行業參照，同樣謀求上市的手回集團（小雨傘保險經紀母公司）披露，其長期壽險產品的平均首年佣金率從2023年的31.7%驟降至2024年的21.5%。對於以「高佣金」為核心競爭力的i雲保而言，這無異於釜底抽薪。代理人收入預期大幅下滑，平臺吸引力和留存率必然受到劇烈衝擊。

　　直接反映在經營層面的，是明顯的收縮信號。2025年5月，i雲保的牌照主體保通保險代理有限公司決定關停其江西省分公司。根據知情人士透露，這並非個例，雲南、內蒙古等地的分公司也在計劃關停之列。儘管公司可解釋為「線上展業為主，降本增效」，但區域性分支機構的裁撤，無疑暴露了其在市場拓展不及預期和經營壓力下的戰略退縮。與此同時，市場屢次傳出i雲保正接觸金融機構尋求「打包出售」的消息，與其2024年7月高調啟動的赴美上市計劃形成諷刺性對比，反映出資本市場對其商業模式可持續性的深刻疑慮。

　　財務與業績透視：規模幻象下的盈利窘境

　　深入剖析i雲保的經營業績，會發現其長期處於「大而不強」、「增量不增利」的尷尬境地。

　　儘管平臺能促成可觀的保費規模，但其盈利能力極其薄弱。公開的行業數據分析顯示，保通保險代理在2023年的淨利潤僅為639萬元。在收入規模排名靠前的保險中介機構中，這一利潤水平處於墊底位置，淨利潤率不足0.4%。這種微利狀態，根源在於其激進的成本結構。爲了維持對代理人的吸引力，i雲保支付的佣金普遍比同業高出50%以上。這種策略嚴重擠壓了平臺自身的利潤空間，使得公司營收雖然看似龐大，但最終留在賬上的利潤卻寥寥無幾。

　　「報行合一」政策的衝擊，使本已微薄的利潤空間面臨進一步歸零的風險。行業佣金率普遍下調，迫使i雲保必須在「降低佣金導致代理人流失」和「維持高佣金侵蝕全部利潤」之間做出艱難抉擇。無論選擇哪條路，對其財務狀況都是沉重打擊。為此，公司早在2023年就進行了幅度約30%的裁員，主要集中在運營、技術等成本部門，這直接暴露了其商業模式在收入端受壓后，不得不通過極端節流來維持生存的窘迫。

　　這種盈利困境也折射出其收入模式的單一與脆弱。i雲保的收入幾乎完全依賴於保險交易的佣金抽成，其宣稱的「科技賦能」敍事並未能孵化出實質性的技術服務收入板塊。與同行相比，其研發投入佔比遠低於營銷費用，所謂的「保險科技平臺」光環，更多停留在宣傳層面，未能構建起真正的技術護城河或多元收入來源。

　　合規與聲譽危機：如影隨形的「飛單」原罪

　　如果説盈利困境是i雲保的「內疾」，那麼長期且系統的合規問題，則是其難以癒合的「外傷」，並嚴重侵蝕着公司的商業信譽。

　　i雲保最為業內所詬病的，是其難以擺脫的「飛單平臺」標籤。「飛單」指保險代理人違反規定，銷售非其所屬機構簽約代理的保險產品。i雲保因其平臺特性、相對寬松的審覈機制（此前被指僅需基礎身份信息即可註冊展業）以及高佣金的誘惑，成爲了「飛單」行為的重災區。有案例顯示，其他保險中介公司的代理人，通過借用家人身份在i雲保註冊賬號，將本屬自己公司的保單轉到i雲保平臺出單，以賺取更高的佣金。例如，泛華聯興保險銷售公司聊城分公司負責人就曾因通過i雲保平臺為非合作保險公司代理業務而受到監管處罰。

　　這種行為危害巨大：它架空了保險公司對代理人的執業管理，擾亂了市場秩序，並常常伴隨着銷售誤導，最終損害消費者權益——消費者可能在不知情的情況下，購買了非預期渠道的產品，並在理賠時面臨糾紛風險。儘管監管罰單通常直接開給進行「飛單」的代理人或其所屬機構，但i雲保作為提供便利和激勵的核心平臺，其商業模式客觀上為違規行為提供了土壤。

　　此外，i雲保的主體公司保通保險代理及其各地分公司，頻頻因其他違規事由收到監管罰單。根據公開處罰信息，其違規行為高度集中在編制虛假財務資料、業務數據記載不真實等方面。例如，保通北京分公司、江蘇分公司等都曾因虛構代理業務數據、製作虛假文件被處以罰款。這些行為不僅招致經濟處罰，更動搖了市場對其經營數據真實性的信任，暴露出公司在內部控制和合規文化上存在嚴重缺陷。

　　組織架構與高管：扁平化理想與現實挑戰

　　i雲保在組織管理上最具創新性的標籤是其「星空計劃」。該計劃旨在通過扁平化的分工型團隊，取代傳統保險銷售的多層級「金字塔」結構，讓代理人能夠更快速地晉升並獲得更高比例的收入回報。根據2022年的數據，該計劃在一定程度上提升了團隊的人均產能。

　　然而，這一模式的長期可持續性正面臨考驗。首先，它的成功嚴重依賴「高佣金」這一物質基礎。當「報行合一」政策大幅削平了佣金差異，「星空計劃」的吸引力便大打折扣。其次，扁平化組織並未能從根本上解決保險銷售行業人員高流動、低留存的核心頑疾。相反，有數據顯示，i雲保平臺代理人的13個月留存率僅為18%左右，遠低於傳統保險公司35%-40%的水平。這説明，單純依靠組織形式的變革和短期利益刺激，無法建立代理人的長期職業歸屬感和專業能力，也難以形成穩定的、高質量的銷售服務隊伍。

　　關於高管團隊，公開信息顯示，創始人兼CEO李哲擁有超過20年的保險從業經驗，是公司的核心人物與實際控制人。然而，關於高管團隊的具體薪資、激勵方案等細節，並未有公開的權威數據披露。從公司動態觀察，管理層在行業變局中的應對，似乎更多表現為戰略收縮（關停分公司）和資本運作（尋求融資與上市或出售），而在徹底重塑商業模式、構建核心技術壁壘或根治合規痼疾等更具挑戰性的方向上，尚未展現出清晰有力的突破。

　　綜合挑戰與不確定的未來

　　綜合來看，i雲保正站在一個嚴峻的十字路口，其挑戰是多維度且相互交織的：

　　2025年引入永明金融的戰略投資，無疑是i雲保在困局中獲取的一次寶貴喘息機會。永明金融的全球化經驗、風險管理能力以及其在中國合資公司光大永明人壽的資源，可能為i雲保在產品開發、風控體系或戰略協同上帶來新的想象空間。然而，這筆融資能否成為i雲保脱胎換骨的轉機，仍需打上巨大的問號。資本可以解決一時的現金流壓力，但無法自動修復商業模式的根本缺陷、填補合規體系的巨大漏洞，或憑空創造出被市場認可的技術價值

　　結語

　　i雲保的歷程，是中國保險中介行業在資本助推下狂飆突進，最終在監管與市場規律雙重作用下被迫「擠泡沫」的縮影。其困境清晰地表明，在金融嚴監管和行業高質量發展的新時代，任何試圖通過「監管套利」和「費用補貼」獲取短期規模增長的路徑都已走到盡頭。對於i雲保而言，獲得戰略投資或許延緩了倒計時的讀秒，但並未解除警報。公司的未來，取決於其能否真正利用這一契機，完成從「佣金搬運工」到「價值創造者」的痛苦轉型，從源頭上重建合規文化與風控體系，並找到在低佣金時代真正賦能代理人、服務好消費者的可持續道路。否則，無論有多少份融資捷報，都可能只是漫長冬季里一抹短暫的亮色。

責任編輯：王馨茹