預見未來家：2025年度家電企業十大事件盤點（上）

時代大勢的轉變以及市場紅利的流失，讓中國家電企業不得不直面存量競爭的新常態。在這個行業整體承壓的時代，頭部家電企業不再滿足於過去規模擴張與價格博弈並舉的競爭模式，而轉向企業內部的變革。

2025年，中國家電企業爲了應對存量挑戰，在資本結構、戰略生態以及創新範式上，進行了一輪又一輪的重構。儘管企業在進行形態與方式不盡相同的戰略革新，但其核心直指同樣的時代命題——在存量時代中，尋求質變與躍遷。

在資本層面，整合和優化成爲了關鍵舉措。企業對自身發起一場精準的資本結構調整手術，這讓大規模的資產重組和業務板塊整合屢屢發生。這些變革旨在釐清業務邊界、減少複雜的關聯交易和潛在的同業競爭。與此同時，大規模的股份回購仍在持續，企業通過市值管理的手段，以及大手筆的分紅向市場傳遞信心堅定的姿態……

而在戰略層面，跨界融合與生態競合成爲了家電產業前進的大方向。一方面，企業的戰略視野突破家電邊界，向更加廣闊、更具未來潛力的領域邁進；另一方面，企業從競爭走向合作，從零和博弈的舊階段，走向共建生態的新階段。

在創新層面，企業從閉門造車走向了與用户共建。企業高層通過社交媒體與用户建立了密切且深厚的聯繫，企業與用户的關係也從單向售賣轉變成了雙向互動。同時，企業間核心技術與全球話語權的爭奪仍在持續。企業不再滿足於向市場輸送規模化戰略下的同質化產品，而是通過技術的創新，持續向高端市場滲透。

以上變化，表明中國家電業正在經歷從「規模引領」到「價值引領」的深刻轉型。這場蜕變，不僅決定了單個企業的命運，更將重塑整個產業在全球競爭格局中的位置與角色。

資本重構產業

當家電行業因為時代趨勢的轉變，而從增量擴張邁入存量博弈，資本也成爲了企業調整船頭、重塑結構的工具。

回顧上市家電企業2025年的動作，可以發現圍繞資本結構開展的動作越發密集。有企業推動內部體系的重組與整合，優先將資源配置到效益更高的地方。也有企業選擇將核心業務外圍的產業分拆上市旨在將更多的資源聚焦到核心業務的增長上。與此同時，密集的股份回購，也成爲了上市企業的主要動作，旨在行業承壓的環境下，向市場傳導穩定經營與長期價值的信心。

家電上市企業在資本層面的密集調整，並非偶發事件，而是在存量時代，主動調整組織效率和業務重心，並對市場信心與預期進行管理的集中體現。

美的集團：百億回購和拆分上市

提升主業價值，傳導企業穩定發展的信心，是美的集團2025年資本層面的核心目標。

年內，美的集團兩起資本時間引發了廣泛關注。先是年初，多家媒體報道稱美的集團推進安得智聯分拆至港交所上市的計劃。到了年末，美的集團則宣佈完成了總額約100億元的A股股份回購。

儘管兩起資本操作的舉措存在顯著的差異，但其資本邏輯卻幾乎一致。「做大主業」：通過安得智聯的分拆，讓集團將核心的戰略資源投入到主營業務上，同時通過大規模的股份回購，向市場傳達企業對主業發展的信心。

具體來看，安得智聯作為美的集團內的供應鏈與物流科技平臺，其業務模式和成長邏輯與美的集團主要的家電製造業務板塊存在顯著的差異。將安得智聯嵌入到以家電製造為主的母公司業務體系中，既分散了美的集團的發展資源，也限制了安得智聯獲得獨立估值和市場關注的機會。

值得注意的是，儘管安得智聯將在港股獨立上市，但上市后美的集團仍然保持對安得智聯的控制權。公告中披露的發行條款顯示，美的集團將分拆安得智聯不超過 20% 的股份將進入市場流通。整體來看，安得智聯的分拆更多是綜合層面的考量，一方面既要保障安得智聯能夠獨立融資，一方面又要對美的集團的內部資產進行「估值提純」，將關注點進一步傾斜到優勢領域中。

在年內持續推進安得智聯分拆上市的同時，美的集團還在同步進行百億級的股份回購。2025 年 12 月 8 日，公司公告稱累計回購金額已達方案上限約 100 億元，累計回購約 1.35 億股，佔總股本約 1.76%，計劃將超過 70% 的回購股份用於註銷。

在增量時期，回購的股份往往用於員工激勵，但在存量時代，回購的邏輯卻出現了重大變化——更加側重於在行業承壓、市場情緒謹慎的環境中，顯示出企業管理層對主業價值進行重估的心態以及對主業發展穩定性與前景的信心。回購並註銷股份，不僅可以提升每股收益和淨資產收益率，也向市場釋放出公司現金流穩健、盈利能力可靠的信號。

海信集團：內部優化與資本協同驅動

和已經整體上市的美的集團不同的是，海信內部的兩大業務板塊——海信視像和海信家電並未整合在統一的資本體系中，而更多呈現出「各自為營」的狀態。這導致兩家上市公司存在協同效率偏低、業務交叉的情況。因此，海信集團2025年着重於對兩大業務板塊進行內部整合，通過一系列關鍵交易，劃清業務邊界、減少資源重疊，為日后的合併做好前期準備。

具體來看，海信家電通過全資子公司海信模具以 9429.05 萬元收購海信視像持有的海信廚衞 26.0006% 股權，完成后海信廚衞成為海信家電全資子公司。同時，海信家電也同步剝離非核心資產。海信模具與海信廚衞以 14059.33 萬元向海信視像出售電視結構件注塑、衝壓資產組，海信模塑與容聲塑膠（海信集團控股企業）以 1419.51 萬元向海信視像控股子公司廣東海信電子出售注塑資產組。

儘管三組交易涉及了多家企業，但核心邏輯是「各回各家，各找各媽」。

從海信家電的視角來看，通過全資控股海信廚衞，能夠將廚衞產品的研發、製造與銷售完成整合到家電的體系中，在家電套系化的浪潮中，提升白電和廚電兩大業務的整合與套系化能力。與此同時，剝離電視結構件的資產，使其歸入海信視像，能夠提高海信黑電業務的垂直供應能力。

對於海信視像和海信家電而言，剝離和自身關聯度不高的資產，能夠進一步將精力聚焦到主業的發展上，比如海信家電更加關注白電和廚電的業務協同和增長，海信視像則將精力放在黑電業務的經營上。

更關鍵的是，交易完成后，兩家企業的資產和業務邊界更加清晰，能夠減少內部管理的複雜度和潛在的資源錯配。同時，原本存在於兄弟公司之間的業務往來和關聯交易的以規範和減少，有助於提升公司治理的透明度。

海信上述的資本動作，還可能指向更加龐大的目標。此前，有市場傳聞稱海信集團正在初步探討將海信視像與海信家電合併的計劃。儘管該計劃存在變數，但海信的資本動作在提升了產業協同效率的同時，也在為合併鋪平道路。未來，海信或將打造出一個業務清晰、管理透明的家電航母。

格力電器：延續高分紅回報戰略

儘管今年二、三季度，格力電器交出了下滑的業績，但其高分紅回報戰略仍然持續。2025年，格力電器繼續實施中期分紅方案，擬派發紅利55.85億元，與上年同期持平。格力電器是A股市場上積極分紅的公司。Wind數據顯示，1996年上市以來，公司累計派發現金紅利約1476億元，在A股市場排名第16位。近10年來，公司累計分紅約1201億元，排名第14位。

格力電器持續高分紅，一方面與其穩健且持續的現金流創造力有關，一方面與其治理理念、資本市場定位和企業戰略緊密相關。

從財務的角度來看，價值2025年前三季度，格力電器歸母淨利潤仍然高達214.61億元，儘管同比略有下降，但其經營現金流大幅提升。這既代表格力電器的利潤質量和現金回報效率仍然維持較高水準，同時也説明格力電器擁有雄厚的資金，以支持其延續高分紅戰略。

格力電器長期以來將堅持現金回報股東作為企業發展的重要組成部分。這主要與其在資本市場的定位有關。在資本市場，格力電器不僅僅是家電製造企業，還是投資者眼中的「價值股」。長期以來，格力電器高比例和高穩定性分紅策略使其股息率持續處於行業領先水平，並因此吸引了大量追求穩定回報的投資者。

在某種程度上，高比例分紅策略是否延續映射了格力電器的發展情況。2025年中期分紅的獨特之處在於，其發生在行業競爭加劇以及價格壓力上升的背景下。格力電器將資金用於股東回報，意在向市場釋放「穩定經營」的信號。

基於上述戰略目的，在維持高比例分紅的同時，近幾年來，格力電器也在持續回購股份。2020年以來，公司累計回購了6.17億股股份，耗資約300億元，累計註銷4.15億股，佔註銷前總股本的6.89%。

創新範式變革

當規模敍事失靈，中國家電企業如何再去書寫新的發展篇章？

在存量市場的環境下，中國家電企業難以再追求規模和銷量的增長，而是通過技術敍事重新構建增長力量。這在中國家電業主要體現為用户共創以及長期主義上。一方面，企業發起用户共創的創新範式變革，將用户意見引進決策鏈。另一方面，企業則從純粹的參數升級上脱身，轉而在技術的長期路線上進行押注。

海爾集團：總裁聽勸

在抓住了兩會上的走紅機遇之后，海爾集團將總裁周雲傑，打造成了企業文化符號。

2025年3月，在全國兩會期間，周雲傑因為一張抓拍表情在社交媒體走紅。和傳統企業老總所打造的「意見領袖」形象不同的是，海爾為周雲傑定製的「人設」走的是親民路線，這讓周雲傑的表情包得到了更大規模的傳播。與此同時，大批網友在社交平臺留言，為海爾的產品以及IP開發建言獻策，並促成了三筒懶人洗衣機的發佈。

這得益於海爾「聽勸」機制的順利運轉，用户的反饋成功進入研發環節的決策鏈路，並縮短了從概念到產品的落地周期。據瞭解，Leader三筒洗衣機系列從用户提出概念到上市，僅僅幾個月時間便完成，這在傳統產品迭代周期中屬於極高效率。

對於海爾來説，周雲傑的走紅，既是一起偶發事件，又是一起精心策劃的傳播方式轉型方案。一直以來，海爾在「如何更接近用户」尋找新的組織與傳播方式，而兩會期間的意外走紅，觸發了既有變革的顯性表達。

「聽勸總裁」IP的成功，不僅改變了海爾產品研發的決策鏈路，也改變了中國家電企業與年輕用户互動不足，缺乏連接的狀況。這種變化的關鍵不在於「總裁下場」，而在於組織是否為用户意見預留了真實的決策通道。海爾通過制度化機制，將輿論互動轉化為創新輸入，從而實現了從「品牌溝通創新」到「產品創新範式」的躍遷。

在存量市場中，用户關係本身可以成為生產要素，企業的競爭優勢不再只來自技術積累，也來自組織對外部聲音的吸收能力。

TCL：100% BT.2020背后

2025 年，TCL 推出宣稱實現 100% BT.2020 色域覆蓋的電視產品，成為高端電視市場的重要節點。

2025年，TCL集團在全球顯示技術領域掀起了一場影響深遠的技術風暴。其在高端電視產品線上搭載的自主研發 SQD-Mini LED顯示技術，率先實現了對100% BT.2020色域的穩定全局覆蓋，這一突破不僅刷新了行業畫質標準，也推動全球電視產業在技術競爭邏輯上進入一個全新的階段。

在顯示技術的演進路徑上，色域覆蓋一直是衡量畫質真實與細膩程度的核心指標之一。國際電信聯盟（ITU）制定的BT.2020色域標準比以往高端顯示普遍採用的DCI-P3標準擁有約1.4倍更廣的色彩覆蓋能力，是對人眼可見色彩空間近75%的呈現目標。

對於電視廠商來説，實現穩定、全局的100% BT.2020色域覆蓋長期是技術難點，行業主流方案如 RGB-Mini LED雖然能在理論上達到較高色域覆蓋，但在實際光譜輸出的穩定性與色彩純度上受到多種硬件與材料的制約。

TCL在2025年通過其「SQD-Mini LED」技術成功突破了這一瓶頸。與傳統Mini LED依賴多顆不同色光LED組合背光不同，SQD-Mini LED結合高濃度極彩量子點與先進濾光材料，從底層光源結構到光學控制鏈路進行了系統創新。這一架構不僅提升了整體色域覆蓋能力，更在實際顯示測試中實現了穩定的100% BT.2020覆蓋，極大提升了色彩再現的精準度與一致性，有效解決了傳統方案存在的串色、色偏與能效矛盾等問題。

TCL的這次技術領先不僅是企業層面的勝利，更標誌着全球高端電視技術競爭進入了一個全新階段。

首先，它推動了顯示技術競爭重心從單一硬件迭代向基礎材料與全鏈路優化演進。此前，行業高端電視多依賴OLED與RGB-Mini LED等技術路線做差異化競爭，但這些技術在色域穩定性與量產成本之間存在固有矛盾。TCL的SQD-Mini LED突破顯示技術瓶頸，為行業提供了另一條可行路徑，這將促使全球主要電視生產商重新評估自身技術路線規劃與研發投入策略。

在顯示性能標準層面，100% BT.2020色域有望成為未來高端電視的「新基準」。隨着內容標準（如流媒體4K/8K HDR內容）對顯示設備色彩還原能力要求的提升，色域覆蓋能力將成為衡量顯示產品性能的重要核心指標之一。

價值躍遷

2025年的中國家電業，正在完成從「規模邏輯」向「價值邏輯」的關鍵躍遷。無論是美的的資本效率重塑、海爾的用户共創實踐，還是TCL的技術標準突破、格力的長期回報主義，抑或海信的產業資本整合，都指向同一個答案：在存量時代，真正決定企業高度的，不再是規模本身，而是結構、效率與長期主義。

這場深層次轉型，正在重塑中國家電產業的競爭方式，也將決定其在全球產業體系中的新位置。

(家電網® HEA.CN)