中國併購抄底時機到了

（來源：資本市場那些事兒）

全球視野下的中國併購新棋局。

報道/投資界PEdaily 

一年一度創投圈盛會如約而至。2025年12月2-5日，由清科控股（01945.HK）、投資界主辦，匯通金控、南山戰新投聯合主辦的第二十五屆中國股權投資年度大會在深圳舉行。本屆大會集結逾千位頂尖投資人、領軍企業家，打造兼具深度洞察與互動活力的「創·投嘉年華」，致力成為觀察中國科技創新的窗口。

本場《全球視野下的中國併購新棋局》影響力對話，由聯新資本創始合夥人曲列鋒主持，對話嘉賓為：

中信金石董事兼總經理 常軍勝

方源資本合夥人 李甄

德弘資本董事總經理 王瑋

太盟投資集團合夥人 鄔可遙

信宸資本高級合夥人 信躍升

以下為對話實錄，

曲列鋒：大家好！今天討論的主題是全球視野下中國併購新棋局。很榮幸邀請到幾個在併購領域經驗豐富、有良好成績的機構來參與分享。首先，請每位嘉賓介紹自己和所在機構。

常軍勝：過去幾年，中信金石始終在堅持傳統PE的基礎上，積極探索在中國開展併購的可行性和可能性。今年以來，我們陸續設立併購基金，取得了很好的基礎。今年應該是新型併購的元年，未來五年併購基金的規模會迅速成長起來。

李甄：方源資本是一家以美元為主，但是紮根於中國的PE投資機構。我們最早從2012、2013年開始做併購，確定了以控股型的併購投資作為主要投資策略。跟在座的機構相比，我們在全球化的投資和跨境投資方面做得相對多一些，算是一個全球化的基金。投的每個項目跟中國市場都有密不可分的聯繫，但是我們的運營在全球40多個國家，有超過13萬員工，超過300億美元的銷售收入。

王瑋：德弘核心團隊來自於KKR，將近10年前從KKR出來之后，創立了德弘資本，繼承了併購的基因。我們採用雙幣種基金、全球配置的策略，也有很強的中國基因。因為在併購領域做的年頭相對較長，也見證了整個行業的起伏變化，很高興現在併購又成為一個新的熱點。

鄔可遙：太盟投資集團總部在中國香港，是總部在亞洲最大的另類資產管理公司之一，管理超過560億美元的資金。太盟在投資產品方面非常全面，除了私募股權併購投資業務以外，還有信貸與市場基金管理和不動產的業務。

太盟併購投資的業務在國內佔我們基金整體比重超過一半，核心團隊在國內做併購超過20年的時間。過去幾年在國內市場相對比較低迷的時候，太盟可能是在國內相對活躍的併購基金之一，牽頭了盈德氣體、新達盟等在市場上比較有影響力的項目，希望和在座朋友多交流，多合作。

信躍升：信宸資本成立於2002年，是國內最早專注於併購投資的機構之一。過去二十多年，併購投資對我們來説，可以説是一段略顯孤獨的旅程。我們曾長期是角落里的觀察者；今天能作為清科年會的首場論壇，本身就反映出併購投資已從邊緣走向舞臺中央，成爲了市場的熱點。

曲列鋒：在過去20多年里，清科論壇一直不間斷討論併購。13年前大家談到國內的併購，出於市場環境、商業成熟度、企業家的接受度等各方面，我覺得那一輪論壇關於中國併購的討論，主要結論是：當下在國內做併購的時機，各方面的成熟度稍有欠缺。大家更看好做少數股權投資的機會。十多年過來，經濟發展到今天，政策、國際環境等發生了一些變化。

第一個話題要探討在當下這個時間節點，國內的市場環境和外部環境下，併購有哪些新的機遇？首先請常總，作為國內國資和券商系的代表來分享一下你的觀點。

常軍勝：從情緒化的角度，我感覺現在併購是壓不住的，時機已經來臨。在成熟市場，併購基金一直是股權投資的主力軍，這給我們指明瞭未來的發展方向。

從國家層面來講，我們也看到現在最熱的一個詞就是反內卷，說白了就是價格戰。要解決內卷，行政手段可以出清落后產能，但是這個傷害是非常大的。過去行政手段大多是能源政策，環保政策，現在我們看到了藍天綠水，但這些手段不能作為關停並轉核心的主要手段來採用了。市場化的手段是對經濟傷害和衝擊最小的手段。近期國家層面也在鼓勵通過市場化的手段來實行反內卷。

地方政府現在提倡的產業升級，其實更多的也是兼併當地的落后產能，引進先進產能，實質上也是併購。

國內有很多企業擠進了世界500強或者國內500強，現在在一些核心領域很多都是中國第一就是世界第一，比如鋼鐵、水泥、鋁和機械製造，都已經在傳統領域做到了世界第一。這些企業做到第一的同時，其實也到了天花板。要長期發展，就需要培育第二主業。這些企業的規模體量很大，做第二主業就註定不可能從投早投小，從VC開始培育，時間來不及。所以要想培育第二主業，也唯有通過併購的方式。

另外，從投資人的角度，前幾年提出了S基金的方案，但是S基金在國內的發展其實並不是非常理想，因為基金是一個投資組合，是非標的產品，每個基金投的企業少則幾家，多則幾十家，這些投資組合怎麼去估值，怎麼去定價，這是非常困難的。從投資人接替投資的角度來説，傳統的基金到期之后是要通過項目的處置來完成退出的。這也滋生了大量的併購機會，現在IPO政策已經收緊，過去千軍萬馬做投資的時代也已經結束，以前的存量投資項目在回購期，在可預計的時間內變現的可能性並不大，退出需要通過併購的方式。

通過這幾個角度我們就能看出來，市場有需求，併購在中國發展已經壓不住了。這就需要GP機構認清這種需求，要投身到這樣的能力建設方面以承接需求。我們可以看到中國資本市場受政策影響比較大，前幾年因為併購給資本市場帶來的一些后遺症，所謂的高商譽的消化是需要時間的，「一朝被蛇咬，十年怕井繩」，隨着併購六條的推出，可以看出資本市場上市公司的可持續發展也離不開併購。併購是依託於產業的發展，也服務於產業的發展。中國整個產業到了升級換代的時候，集中度不斷提高，所以併購需求就如雨后春筍般爆發出來。

曲列鋒：這是一個非常宏大的格局，肯定了國內併購重組的機會。下面有請李總，介紹一下方源資本在這一輪全球併購重組機遇里的看法和實操經驗。

李甄：十多年前我們開始做併購嘗試的時候有一個感覺，在中國找不到項目，看上的項目也很難談成，企業家的預期是非常高的。中國經濟在一個高速成長的階段，很難有交易，因為我們交易的是控股權。最后我們去海外做了不少的項目，把海外的項目引入到中國來。

這幾年以來，我確實感覺併購在中國火起來了，一方面是中國經濟發展到當下階段的必然結果，因為中國經濟現在越來越成熟，增速沒有那麼快了。同時，在中國，非常多的行業集中度是很低的。零售方面，美國前五家佔了75%，中國還不到50%，中國市場很分散，所以就比較卷。經濟發展的需求就要求企業要把它的核心專注和戰略的定位，定在怎麼樣提升效率，怎麼樣提升市場地位，改善企業經營基本面？而不是像以前追求增長。這對併購基金來説，是我們相對比較擅長的領域，我們創造價值的來源都是幫助企業，通過運營提升、戰略再聚焦、提升效率、提高一點毛利，然后讓企業發展得更好，這是時代在呼喚我們。

另外一方面，從供給端，越來越多的企業因為在轉型中碰到一些問題，也會願意把控股權交易出來，把企業交到一個可以託付的併購基金的手里，這樣的情況也越來越多了。

曲列鋒：方源資本在全球做併購和國內做併購，目前是怎麼分配的？

李甄：從我們現在的資產管理規模來講，大概一半對一半，歷史上有一段時間在海外佈局相對多一點。從今年開始，我們又想把重心和精力投身到國內，因為我們確實看到更多的機會。我們在海外做一些投資的時候，希望能夠通過跨境投資，最后落根在中國，所以價值創造的過程是在中國。

曲列鋒：今年中國海外投資發生了安世半導體這樣的情況，在當下地緣政治的情況下，在海外佈局怎麼能防範一些風險？

李甄：我們在瑞士曾經收購過一家在半導體領域應用的高端精密陶瓷材料公司，在地理位置上也有一點敏感性。對跨境併購來説，一定要找到當地諮詢團隊、法律專家和顧問把問題梳理清楚。每個事情其實不難，都可以找到比較合理應對的方法。

曲列鋒：在座都是過去做併購經驗非常豐富的團隊，我也看到過去的十年里，大家做的許多案例都集中在稍微偏傳統一點的行業。

因為銀行併購貸也要看現金流，這方面傳統行業相對好一點。但是科技發展走到今天，除了傳統行業，包括消費行業以外，在科技產業，比如説現在的先進製造業、半導體、生物醫藥、人工智能這些熱門行業里，有沒有考慮做一些整合和佈局？

王瑋：對於一個長期、規模比較大的併購基金，我們不希望把自己侷限在某一個行業，或者説定義我就是傳統投資人亦或是非傳統投資人。

併購基金的本質是通過收購一家公司，並利用公司的現金流去增加槓桿，通過槓桿來放大回報。同時，通過基本面和現金流的提升來創造收益。因此，對我們而言怎樣的公司或者行業符合這些客觀條件，就是我們最應該關注的標的。

但是一個客觀事實是往往在所謂的「傳統行業」里面纔有穩定的現金流，比如説消費行業、製造業、醫療行業等。

真的到了非常創新的領域，比如説硬科技、生物醫藥，它有一個特點——它是一個很有爆發力的業務，但在真正通過商業化證明自己前，往往是現金流持續為負的狀態。我認為在財務投資的角度，大家是各有分工的，這類項目更適合VC等創投類投資人。他們通過投得比較廣，每個項目上的風險敞口比較有限，標的的數量足夠多，才能通過佈局，保證能抓到所謂的引爆點，並用這種方式去中和單個項目本身的風險。

併購投資是另外一個概念。關於併購投資的風險控制，核心就是兩件事：第一，控制好合理估值，否則投后價值創造會被抹平；第二，保持良好的現金流支撐槓桿和分紅，保證股權價值不被侵蝕。

除了現金流和估值合理之外，我們也在持續挑戰自己，怎麼能在一個相對傳統的，低爆發率的業務當中找到引爆點，讓我在退出的時候，這個公司的估值能更高，更有吸引力，甚至於我的業務質量能有第二增長曲線。舉個例子，我們投資相對傳統的醫藥企業通化東寶時，會嫁接創新葯的管線給它。通化東寶本身是一個業務、收入和利潤穩定增長的，有很厚家底的公司，這些創新葯一旦能走出來，就會是第二第三增長曲線。這時，作為投資人，我們也會有更高額的收益，但我們不會把這種情景當做基本的假設。

曲列鋒：併購什麼行業是由併購自身的商業模式所決定的，以現金流為基礎，在倒推的基礎上來決定適合做什麼樣的行業、什麼樣的企業，一切要以符合併購這種商業模式所需來決定。

太盟過去幾年做了許多經典案例，包括工業方面做過盈德氣體，還有做過萬達商業的併購，工業和地產完全是不同的行業，太盟在行業選擇方面的思考是什麼？

鄔可遙：先澄清一點，萬達商管並不持有房地產物業，完全是一個輕資產的業務。從併購基金的角度怎麼看行業的選擇？我們通常關注的是這個標的是不是有獨特性，是不是有差異化，而不一定是具體某些行業的條條框框。什麼叫獨特性和差異性？反過來是商品化，如果一個業務沒有什麼差異化，它在中國就比較容易內卷，比較容易發生價格戰，就沒有可持續的護城河。

比如説工業，傳統上來講並不是在國內做投資做併購最熱點的領域，但是我們也曾經在工業領域投資中創造過很多價值。這不是巧合，因為中國是全世界最大的工業國，整個工業體系是非常有競爭力的。但凡在一個細分領域前三名的企業，都有相當的競爭力、差異化和護城河。從併購基金的角度，本質上我們買的就是一個護城河，需要能夠通過盡調驗證這個護城河的寬度和持久性。

今天在中國做併購真的是非常好的機會，一方面是中國經濟已經到了一個非常大的體量，即使按照現在的匯率計價，可能是美國經濟體量的70%，有很多大的投資併購機會，同時也出現一些企業家傳承的機會。

我們認為，併購本質上與其他生意一樣，要想辦法到一個競爭比較少的行業里去，在中國專業做併購的基金，包括臺上的嘉賓可能不超過十家，每家基金一年開足馬力可能也就三五個項目，這在中國市場交易里滄海一粟，所以目前還是藍海，還有很多價值創造的空間。

信躍升：過去兩年，我的主要精力都放在了募資上。今年我們順利關閉了一支人民幣基金，規模可觀，市場化資金佔比很高。在此，我想與大家分享一下我們在募資方面的心得與觀察。

併購這門生意好比工廠：投資環節如同生產，募資環節則如同銷售，是最終實現閉環的關鍵，也具備其獨特的挑戰性。作為「銷售」，我們首先得找到客户——也就是資金在哪里，客户就在哪里。

從2022年開始，受地緣政治等因素影響，美元LP對中國的投資趨於謹慎，美元基金募資難度急劇上升。與此同時，人民幣募資本身也面臨挑戰，這就意味着我們的潛在「客户」總量在減少。那麼，破局之路何在？從宏觀趨勢綜合來看，有兩點至關重要：

第一，中國已進入低利率時代，成為主要經濟體中利率較低的國家。利率持續走低帶來的結果是，資金必須積極尋求收益，並且往往需要通過犧牲部分流動性來換取。這與當年美國零利率時期，養老基金大幅增加另類資產配置的邏輯一致。如今，隨着房地產等傳統投資領域空間收窄，股權類資產正日益受到青睞，吸引着幾類人民幣長線資金入場：首先是保險資金，其資產配置策略正在調整，急需尋找適配的新產品。其次是銀行資金，傳統信貸息差收窄導致盈利承壓，銀行也在積極佈局能帶來更高收益的領域。此外還有政府類資金，地方政府發債成本較低（利率約2%），同樣存在配置高收益資產的需求。

第二，從上市公司的視角來看，併購的供需條件已經具備。在供給端，雖然A股上市公司整體增速放緩，但非金融企業賬上囤積着鉅額現金，同時負債率較低。這意味着大量上市募集資金尚未找到理想的投資方向，形成了強大的潛在併購購買力。在需求端，在當前市場環境下，單純依靠分紅已不是最優的股東回報方式，通過併購整合實現外延式增長，已成為上市公司更優的戰略選擇。因此，A股市場對併購的需求非常強烈。

綜合來看，一邊是金融機構（保險、銀行、政府平臺）存在迫切的股權配置或提供融資的需求，另一邊是上市公司擁有強烈的併購意願。那為何併購交易尚未迎來大規模爆發？

在我看來，核心癥結在於專業能力的缺失。許多A股上市公司缺乏專業的戰略整合能力，擔心貿然併購成為「接盤俠」，風險過高。

而解決問題的關鍵，正在於併購基金。併購基金的核心作用是構建優質的資產池，扮演關鍵樞紐角色：一方面，能夠為上市公司篩選並供給價格合理的優質資產；另一方面，也能為一級市場項目提供有效的退出渠道，從而疏通資本堰塞湖。它正是連接資金端與資產端不可或缺的橋樑。近年來，多項鼓勵併購重組的政策出臺，也為行業發展營造了良好的政策環境。

總而言之，併購基金當前面臨的核心挑戰，歸根結底是能力建設問題。展望未來，中國需要涌現出上百家中型、大型乃至區域性的併購基金，一個健康多元的行業生態必將形成，並驅動整個行業進入快速發展期。目前，我們正站在這一輪行業周期的起點。

對於資金方來説，現在正是佈局併購基金的合適時機。因為中國資產正處在歷史性的價值窪地：2022年以來市場深度調整，許多優質企業出現顯著折價。目前，一級市場的價格調整尚未完全跟上，而二級市場已在去年基本完成重估。這意味着，當前併購市場的資產價格具備高度吸引力，同時資金供給又相當充裕。以上是我基於實踐的一些觀察與判斷。

曲列鋒：信總從資金來源，以及退出兩個側面講了併購市場當今的一些機遇，將來目標的退出是上市公司，對併購基金以及其他的VC和PE退出來講都是一個巨大的機會。

做併購，選擇標的、交易條件都很重要，我覺得還有一件必須要討論的事，把這個企業控股和買了以后，怎麼賦能、管理和增值？這其實要求更高。

下面請幾家機構結合過去的案例，分享你們在投后管理賦能過程中的心得或祕訣。

李甄：拋磚引玉，大家一起討論，每家都有各自的一些獨門祕技。併購為什麼是人的生意，我們在做微觀上的企業資源配置，最關鍵的因素還是誰來管理這家公司，我們也經歷了很多的階段。

經過這麼多年的發展，我們積累了方源朋友圈，並稱之為「方源之友」，分幾個核心的圈層，包括常年的顧問，聘請了各種董事會的獨董、董事長和顧問，以及跟我們合作過的職業經理人，這是一個全球化的朋友圈。我們是70、80人的基金團隊，但是方源之友的顧問團隊，跟我們合作的潛在管理人人選，我們維護的大概有500位。任何一個企業進入評估流程，我們會第一時間尋找這個企業未來的董事會怎麼搭，找哪些人來做董事，誰來做董事長，誰來做CEO，如果這個問題沒有答案，其實我們是不會進的。

從賦能的角度，第一步先把人找對，這是在投資之外花最多工夫的領域。

曲列鋒：就是找人。下面請德弘王總分享一下。

王瑋：曲總説到的這個問題是併購行業發展的一個常見瓶頸，即投后管理能力。很多投資人，有想法買，但是不敢買，怕管不好，核心的問題在於投后管理的能力。

在我們投資的企業中，有一類是企業面臨階段性的管理變革需求。我們投資的通化東寶，這是一個家族企業，94年就在A股上市的老牌企業。東寶有着穩定的收入與利潤表現，但第一代創始人因為身體原因面臨退休，二代還沒有完全準備好，有一段時間是需要橋接的。我們作為財務投資人和企業的二股東，進去以后做了一個很重要的事情，就是幫助企業建立了職業經理人的管理體系。經過差不多4-5年的時間。這是一個挺長期的改造過程，涉及很多的管理流程該怎麼調整，包括很多原來沒有數據化的事情要變得數據化，原來沒有透明制度的事情要更制度化等。

時至今日，我們已經護送二代順利接班了，但公司仍保留了職業經理的管理體系，走向了一個良性發展的階段。可以想象很多的企業在一代二代接班這件事情上是一個檻。作為投資人和股東，我的利益其實跟大股東是一致的，反而有助於幫助他去改變，幫助他去發展出一套新的職業化管理體系出來。

還有一個我們做的挺有心得的類型，是我們收購或投資的一些海外資產。例如，我們投資北美最大的植物蛋白公司，以及加拿大百年的保健品品牌公司。這些公司都有一個特點——有很好的品牌，很好的產品，很好的基本盤，但是在中國是一個相對做得比較小、比較早期的階段。作為投資人，我們的獨特優勢是比較瞭解中國市場，我們從1993年開始在中國做投資，有長期的消費品投資與運營經驗。在我們的幫助下，這兩家公司的中國業務實現了超額增長。一方面幫助企業填補了空白的市場，一方面作為投資人，也因此實現了不錯的回報。

另外，職業經理人不行的時候，你敢不敢跳進去，能不能把企業管起來？職業經理人有各種各樣的好處，但有時也有侷限。在一些關鍵決定時，需要投資人敢於亮劍，敢於深入到企業一線，做一些困難但正確的事情。

曲列鋒：王總談到了一個重要的手段是管理層優化的問題，我記得在十多年前我們探討這個話題的時候，還是一代創業者的時候，我們當時認為參與到經營管理是不可能的，走到現在，一二代交班關鍵的節點，目前你的體感上來看，現在參與到企業管理優化的調整，比以前更順暢嗎？

王瑋：我先説一個題外話，如果我們回頭看當年制約中國併購行業發展的那些因素，今天其實絕大部分都發生了可喜的改變。其中一個很重要的就是職業經理人的環境，這是一個必然的過程，改革開放四十多年，培育出了一到二代的職業經理人，他們在專業環境下受過訓練，不管是在國企還是外企，看過優秀的管理模式，而且習慣於用管理工具去管理。更重要的是，他有很強的法治意識和受託責任意識。當然，找人不是個容易的事情，不光要考慮能力，還有道德，責任感等等。相比而言，今天的環境要找到一個職業經理人的難度低多了，但這件事情我覺得還有很大的進步空間。隨着70、80、90后越來越成熟，在企業有更多的經驗，他成長的環境不是野蠻成長，而是一個規範發展的環境。這些人慢慢成為CEO、CMO、CTO，那麼市場上人才的供應纔到了充分湧流的階段。

曲列鋒：併購基金作為一種一級市場的投資手段，也有募投退的周期。關於退出問題，併購基金通常的考慮和策略是什麼？

鄔可遙：首先，每家企業的情況都是不一樣的，肯定要因地制宜。如果是A股上市，可能會面臨一些大股東的限制，退出是上市公司非常有吸引力的渠道。我們也看到在這幾年隨着中國市場變化，包括整體收益率下行，以及其他一些機構投資人的成熟，有更多的不同退出的可能性，像今年年初完成的杭州盈德的退出，就是幫助大家趟出了一條新的路徑。

在杭州盈德交易里面，太盟還保持着股份，保持着經營的穩定性，同時引入了國內最優秀的一些機構投資人，包括頂尖的保險公司，最頂尖的國資投資機構，大家共同參與到這個企業的股東名單里來，共同為企業賦能。同時也得到銀行併購貸款的支持，獲到很多保險公司的關注，因為現在中國國債收益率在下降，包括傳統上保險公司依賴的地產相關產品的收益率也在下降。但是保險公司本身銷售的保險產品面臨着資金投放和收益率的要求。因此，很多險資也願意跟隨併購基金一起去參與到藍籌公司的投資中，以獲得比較穩定的分紅收益。

曲列鋒：在這個過程中，太盟有沒有實現部分退出？

鄔可遙：例如杭州盈德氣體，之前我們是百分之百的股東，現在股份比例是25%。我們把它從一個單一股東的公司，變成了多方控股的公司，把包括頂尖的財務投資人和頂尖的政府投資平臺引進來，共同支持公司未來的發展。

曲列鋒：常總怎麼看，更看好再上市，還是賣給其他的產業集團、上市公司，或者其他的投資機構？

常軍勝：併購類型很多，從國際上講，以前國際併購更多的是技術引進型，安世這個事情也給我們敲了一個警鍾，中國現在整體技術實力在國際上相當多的領域已經處在一個比較好的水平。真正我們拿不到的技術往往也是境外限制的技術，所以我們在這種技術引進型的併購受到了一些限制。

還有一類併購是我們做的比較多的資源型，主要是在發展中國家，比如拿礦，這種資源型的併購現在應該是方興未艾，就是要走出去。

過去我們做這兩類併購是比較多的。到了今天，我們再做併購會更多地爭取兩類，一個是爭取定價權，這和中國產業升級脱不開關係。相當多領域的行業集中度在不斷提高，提高的根本原因在於爭取定價權，否則內卷大家都受不了。爭取定價權的機構，上市公司叫平臺化發展，其實就是把規模做大，從而在領域內的話語權增強。這一類目前是併購的主力，即龍頭上市公司利用現在在經濟調整期的難得機遇期來擴充自己，不斷的在資本協助之下來擴張地盤。換句話説，退出的路徑比較清晰，我們實際上要把這個資產注入到上市公司，實現股權上翻。

第二類，我們叫接力投資。企業的成長和成為上市公司是需要時間的，在原來的整個回購期，企業完成不了上市，這個時候需要更強的資本方，更多的其實是國資背景，利用資本成本優勢，把控制權拿下來，然后繼續培育三到五年，繼續把它當成IPO來投，這叫接力投資，這也是少不了的。

還有一類是非常少量的退出，或者不退出。我們也投過一個水電企業，水電企業實際上每年的現金分紅率都接近5%，每年資本回報率超過8-10%，持有企業獲取現金分紅，希望未來可以上市，但是不上市也沒有關係，因為企業的現金流很好，那就是持有型的，不以上市為目的。這一類佔比必須是高現金流的企業，甚至帶有公用事業類和帶有壟斷型的公司，是不追求退出的，這樣的企業比例非常少。

曲列鋒：常總更看好跟產業整合的機會，尤其是上市公司整合的機會。接下來，關於未來中國併購機構面向全球化，我們還需要構建哪些能力？補充哪些短板？

信躍升：併購基金的價值創造在於「做減法」——關鍵是學會「不做什麼」，而非「做什麼」。一旦凡事都由基金親力親為，這家公司很可能已出現問題。

隨着我們將工作聚焦於企業戰略與人才，我愈發認同一句話：「路線確定之后，干部就是決定的因素。」所謂「路線」，就是定戰略。戰略最好聚焦於一兩個核心方向，比如麥當勞，就聚焦於開店與數字化——這兩件事做對了，80%到90%的價值就已實現，其余都是細節完善。

我特別欣賞KKR這類頂尖機構，他們對企業戰略的把握能力確實值得我們借鑑。從基金的角度而言，作為企業的大股東，我們更應關注企業的戰略發展，而不是代替管理層去做銷售。

其次，在「用干部」方面，我的體會是：找對了CEO，80%的工作就對了。剩下的研發、銷售等具體業務，優秀的CEO自會統籌搞定。而那些CEO必須面對卻不擅長的事，纔是股東應當補位的短板。我們發現，關鍵有兩件事：

一是與人相關的事。很多CEO業務出身，對組織再造這類管理工作感到頭疼。我們作為投資機構，內部專門配置了運營合夥人負責高端招聘，並有專業團隊承接組織再造項目，系統化解CEO在用人與管理上的痛點。

二是數字化與AI佈局。不少企業曾投入大量資源搭建系統，卻效果不彰。我們會派駐團隊，與企業深度對接，提供針對性支持。

作為併購基金，如果把戰略定好、把干部配好、把數字化做好，基本上就已創造了80%到90%的價值。

曲列鋒：感謝各位機構的精彩分享，也衷心希望各位機構能抓住這次政策環境和產業變革帶來的機遇，為業界創造出更多的經典案例。謝謝大家！