從顛覆到守城，拼多多的十年嬗變

拼多多下一個十年拼什麼？

文丨田雨

編輯丨石婉佳

根據12月10日收盤數據，拼多多的市值為1636.6億美元，已經回到最高點的63%。而在2022年，拼多多市值一度從最高點（2021年）的2600億美元回調了88%。

現在，拼多多的市值大約相當於阿里巴巴市值的43%，美團的兩倍，京東的3.9倍。今年，拼多多10歲，阿里巴巴26歲，美團15歲，京東27歲。

公司市值是投資人用真金白銀投票的結果，它包含了資本市場對一家公司過去的理解，當下的判斷，未來的預期。

10年前，拼多多以顛覆者的姿態切入市場，暗合了經濟周期的變化，通過持續的進化迭代，從邊緣快速走向主流，進而重塑了電商的市場格局。就這份成績單來説，拼多多是優等生。

但當流量紅利見頂，競爭重回零售本質，AI電商帶來新的變數，這位曾經的顛覆者，也正面臨其守城時代嚴峻的可持續發展課題。

在巨頭視野盲區找到生存空間

時鍾回撥到10年前。2015年4月至2016年3月，阿里的總成交額突破3萬億元，京東2015年交易總額達到4627億元。「消費升級、品質服務。」這是10年前，中國電商世界的主旋律，阿里和京東都在這個方向上發力。

然而，在主流敍事之外，一位曾在谷歌工作、做過電商代運營和遊戲開發的創業者，卻將目光投向了另一個截然不同的世界。

2015年4月，拼好貨（主打生鮮品類的社交拼團，2016年9月與主打商家入駐的綜合性平臺拼多多合併）在微信服務號悄然上線「煙臺蘋果」的拼團。到了當年12月，拼好貨單日最高銷售已經能做到將近100萬單。

作為后來者，當拼多多以生鮮品類切入電商賽道時，恐怕連創始人黃崢自己都難以預料，這個看似簡單的模式會在未來十年間掀起怎樣的波瀾。

而這一年，正是中國GDP同比增速首次降至7%以下。整個社會普遍期望下的消費升級敍事並未持續太久。對於電商行業而言，增量反而來自更加廣闊的下沉市場。在一定程度上，拼多多精準地踩中了時代的脈搏。后來4年新冠疫情衝擊全球經濟，追求高性價比更成為全球性的消費風格。拼多多的策略選擇似乎得到了命運的垂青。

結果顯而易見：一個以「拼團」和「9塊9包郵」為切口的顛覆者，在看似鐵板一塊的電商市場中撕開一道口子，並最終重塑中國電商的格局。「我們與淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用户的不同場景，錯位纔會長得更快。」

正如黃崢在2018年接受《財經》採訪時所強調的一樣，拼多多是在一個看似沒有機會的飽和領域找到了新的商業突破。

而作為顛覆者的新突破，往往始於一個被忽視的精準切口。對於拼多多而言，這個切口是「拼團」，更是對彼時電商市場結構性機會的捕捉。

彼時，電商行業經歷十幾年發展，已經基本上進入行業的「成熟期」。黃崢就曾表示，感謝阿里在前面十年給中國電商行業的極大貢獻，「快遞、支付、電商的基礎設施，我們都得益於阿里。」當時的行業競爭也從「百花齊放」進入 「兩強爭霸 」的寡頭對抗格局。而更為關鍵的是，阿里與京東正卯足了勁兒往上走：爭奪品牌商與中產消費者。

畢竟，「在過去的幾年中，消費者追求優質品牌和產品的意識逐步增強。」全球管理諮詢機構貝恩公司在2015年的報告中指出，2014年，阿里巴巴平臺上的線上品牌產品的份額達到65%，在過去3年提升了7個百分點，對應1萬億人民幣的新增品牌銷售額，相當於中國零售市場總額的4%。

2015年以來，京東更是大力引入一眾大牌的第三方旗艦店，如小米、絲芙蘭、優衣庫等。到了當年的雙11，京東主打與百大品牌一起建立「品質購物」聯盟。在此之前，京東背靠盟友騰訊，獲得微信的一級入口，以及微信朋友圈連做11天廣告等資源，試圖以社交流量牌「拉攏」品牌商家。

當雙方在品牌化與高品質的戰場上激戰正酣時，恰恰為初出茅廬的拼多多留下了一個巨大的視野盲區：一個專注於「高性價比」的廣闊市場。

黃崢早在第一次創業做歐酷賣電子產品時，就深刻體會過與巨頭正面競爭的無力感。「如果我不能贏得戰爭，我就不應該打。」他曾如此總結，「一定程度上講，我跟他（劉強東）是兩代人，我需要用自己的身家性命跟他拼嗎？沒必要。」

根據克里斯坦森「顛覆式創新」理論，顛覆者通常從市場領導者看不上的、利潤薄的低端市場或小眾需求市場開始。

而這也恰恰是拼多多日后選擇的道路：它不是通過更好去超越競爭對手，而是利用行業的「經驗曲線」，通過模式創新降低成本，提供「價格具有強競爭力、質量也可以」的商品，吸引更廣泛的目標人羣。

「我們吸引的是追求高性價比的人羣，他會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這與他的消費能力沒有關係。」黃崢后來總結道，傳統公司才用一線、二線、三線來劃分人，拼多多滿足的是一個人的很多面。

在這個過程中，不可否認的是，微信生態是它找到的重要陣地。 早在2013年，阿里與騰訊開始相互封殺，以至於最終的結果是，無數中小商家和淘寶客失去了最重要的流量窪地。

而2013年推出的微信支付經歷兩年發展，通過接入大量商家，以及新功能「微信紅包」爆紅后，就已經迅速普及。加上智能手機在低線城市及鄉村地區完成普及，移動互聯網的基礎設施已然就緒。

黃崢就曾表示，移動互聯網，它未必是用户的下沉，而是用户的拉平。「它讓最廣大的中國老百姓，擁有了和一線城市一樣的信息獲取的能力，和進行交易的能力。」

拼多多則敏鋭地抓住了這個窗口期。它將「拼團」這一簡單的社交互動作為切口，嵌入微信的社交關係鏈。在黃崢眼中，這是一種新的交互方式，是從需求側的交互方式的改變，推進到后端的組織方式改變的一個切入點。

這樣一來，傳統電商的流量採購成本變成了給消費者的價格讓利，更能激勵用户自發分享鏈接，為平臺完成拉新與裂變。

如當時拼好貨的技術負責人陳磊所説：「進入社交網絡之后，消費者重新奪回信息傳播的主動權，你把部分利潤讓渡給消費者，相當於從消費者那里買廣告。這種模式有先天優勢。」

在供給端，拼團模式則將「每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求」，足夠讓工廠一條產線經濟地運轉。

「通過信息的歸集、全鏈路打通，來實現現有需求的更優質、更高效的滿足，則是大有可為。」黃崢如是寫道，每個人的規劃和意願，以及個體對自身某個行為的確定性的把握，對滿足需求的供給方往往是有價值的。「它可以降低組織生產的不確定性，可以幫助實現資源以及資本的更有效配置。」

而早期拼好貨所積累起的「產地直接採購」模式，則讓拼多多剔除層層中間環節，從而獲得品質更有保障、採購成本更低的源頭產品。甚至於，在某些品類上可以獲得相應的定價權。但基於本分的企業文化，拼多多強調，「在這種商品里頭，我只賺我合理的部分。不會因為我有，我就定一個超高的價錢，佔消費者便宜。很多時候，太聰明反而是不好的。」

危機驅動下的模式演進

「進化論是地球上唯一可靠的成功學」。生命科學家王立銘的這句話，用來形容拼多多的發展再合適不過。

黃崢自己也説，拼多多是一個不停迭代的東西。「我們看到的很多問題都是這樣的。不是説今天我做一個宣誓，好像這個問題就瞬間沒有了。它還在，你是靠一點一滴反覆地鬥爭，才把問題給解決掉了。」

當拼多多以拼團模式敲開電商市場大門后，隨着規模的快速膨脹，問題也接踵而至。而這就需要考驗一家公司的「進化」能力。

當后來談及拼好貨遇到的最大挑戰時，黃崢表示，一萬家用户的時候還行，做到十萬家的時候其實就是一個崩潰。

在從無到有，迅速崛起的拼好貨階段，拼多多所面臨的第一個嚴峻考驗來自供應鏈與物流。

2015年6月，由於預估失誤，拼好貨一天內涌進20萬荔枝訂單，遠超倉庫的承受能力。但彼時的拼好貨希望把量做上去，促銷繼續，並沒有及時叫停交易退款。最終的結果是，發貨延迟，水果大量腐爛，加上微信服務號里退款功能崩潰，訂單量從20萬跌落到2萬單。當時，甚至所有技術人員都去倉庫幫忙了。

「我們剛起來的時候，就被市場狠狠教訓了。便宜沒用，用户體驗不好就不來買了。」當時負責拼好貨物流的丁力總結道。

這次事件讓黃崢意識到，需要迅速擴張倉儲發貨的規模。於是，不到一個月時間里，拼好貨從一個倉擴大到20個倉，發貨量從兩三萬家提升到了七八十萬。

在拼好貨之外，黃崢同時孵化了平臺型的拼多多，兩者后續合併。而對於拼多多而言，最重要的演化，或許是從專注生鮮到全品類平臺，並孵化出「百億補貼」這一戰略性產品。 

儘管當時黃崢並不認為自己「要品牌升級、要全品類」。但按照他的「匹配」邏輯，拼多多要「讓合適的人在合適的場景下買到合適的東西」。

憑藉客單價低、品牌化程度不高的水果快消品，拼多多或許可以匹配3萬人的部分需求，但當用户變成3億人后，如何切入客單價更高、品牌化程度更強的標品市場，成為拼多多必須跨越的鴻溝。更何況，在黃崢看來，全中國人民都應該是拼多多的用户。

另一方面，從外部視角看，拼多多也需要直面巨頭的競爭。2018年3月，阿里推出「淘寶特價版」搶佔下沉市場，阻擊拼多多。

2019年6月，拼多多「百億補貼」應運而生。它精準地瞄準了蘋果手機、戴森吹風機等高關注品類的大牌標品，通過平臺補貼樹立「全網最低價」的心智，建立消費者信任，提升平臺形象。

但當時品牌們幾乎都在阿里、京東等競對平臺上做的風生水起，並不太需要一個白牌商品遍地的新渠道。於是，拼多多把目光投向了經銷商們，深入到品牌的層層渠道體系中補充供給。

對於拼多多而言，這是切割天貓、京東核心用户，拉昇品牌定位、吸引高價值用户、提升用户粘性提升的戰略性產品。它成功地將拼多多的用户心智從「便宜」部分轉向了「性價比」，打破「僅限低價」的刻板印象。

隨着「百億補貼」的逐漸常態化，拼多多也吸引了越來越多的一二線城市的高價值用户。品牌們對於拼多多的認識也開始變化，從清貨渠道轉變為增量市場的新選擇。「低價只是拼多多在當時的電商環境下殺出一條血路的方式，現在的平臺其實也分層級，不一定全部都是四五六線的人羣，一二三線的人羣也有很多。」一位品牌創始人説道。於是，顯而易見的，這幾年以來，不少品牌們都在拼多多上開起了直營的官方旗艦店。

如果説生物進化遵循「達爾文式遺傳」（后天獲得的特性無法遺傳給后代），那麼，拼多多的商業演化則更符合「拉馬克式遺傳」（后天獲得的改進可以直接繼承和傳遞）。海外版Temu的出現（2022年）、發展便是最典型的案例。

比如，起初Temu幾乎是複製了拼多多在國內的低價策略、社交裂變玩法以及大力營銷手段，迅速在海外市場嶄露頭角。加上創新的全託管模式，很快就為拼多多開闢出第二增長曲線。

現在，拼多多已經不再只是單一的社交拼團。在一套複雜、精密運轉體系下，拼多多也完成了從「顛覆者」向主流電商平臺的身份轉變。

在這個過程中，市場用户選擇、與阿里等巨頭的競爭以及宏觀經濟環境共同構成了「自然選擇」的壓力，而拼多多通過快速試錯、組織調整和技術迭代，保留了那些最有利於生存的「變異」。

守城者的挑戰與重構

十年后的今天，當我們再盤點中國主流電商平臺時，拼多多已然佔據一席之地。甚至於，在不少商家口中，拼多多是為數不多的、仍在快速增長的新興平臺。

QuestMobile數據顯示，截止到2025年9月， 拼多多國內主站App的月活躍用户（MAU）規模為7.08億，淘寶、京東、抖音的MAU分別達到9.83億、6.1億、9.36億。

根據最新財報，第三季度，阿里巴巴中國電商集團收入達1325.78億元，同比增長16%；（包含）京東核心電商業務的京東零售收入為2505.77億元，同比增長11.4%；拼多多總收入同比增長9.0%，達到1083億元。隨着阿里戰略調整到位，京東運營質量提升，拼多多顯然面臨越來越大的增長壓力。

但拼多多已經不再像當年一樣，需要通過進攻的方式從其他平臺手中分走市場蛋糕。現在，拼多多的姿態更像是一個需要守住自己主陣地的「守城者」，希望通過更精良的運營，更好平衡商家和用户的價值。

作為牢牢佔據用户心智的「性價比之王」，拼多多對於不同類型的產品、商家甚至消費者，已經形成了相對穩定且精細的運營策略。

比如，在高價標品領域，如蘋果手機、品牌家電等，以「百億補貼」活動為代表的戰略性產品，現在更像是鞏固用户「省」的心智，並作為對優質商家的一種資源傾斜。此前，不少商家在與億邦動力溝通時都提及，一旦商品上了百億補貼，基本上不愁流量。但隨着供給的豐富，平臺對於能夠參與「百億補貼」活動的商品考覈也在增強。比如，不久前拼多多就新增了「嚴重劣質率」這一考覈指標，能夠幫助平臺直接、快速地識別並清退有嚴重質量問題的商品，維護百億補貼活動「便宜有好貨」的核心心智。

經過數年運營，這樣的策略已成功為平臺錨定了一批覈心用户。平臺需要思考的是：如何讓每一分補貼都產生最大效益？

而在以無品牌標識居多的非標品領域，拼多多則在持續強化白牌直供、工廠定製的優勢。這里是「便宜」的天堂，也是其基本盤。比如，去年以來，拼多多通過「減免+扶持」的舉措，藉助平臺的數字化能力，將用户的模糊需求轉化為清晰的生產指令，指導中小廠商生產爆款商品，並帶動當地產業升級。

根據拼多多此前的公開信息，平臺產業帶商家數量快速增長，優質產品SKU數量同比增長超五成，產業帶的品牌店鋪也實現大幅增長。

值得一提的是，今年以來，拼多多還放寬了對於申請黑標商家的限制。這意味着，不少產業帶的白牌商家也有機會認證為平臺的優質品牌，從而獲得平臺的信用背書。據億邦動力瞭解，在很多產業帶中，一些工廠商家都在卯足勁申請認證黑標品牌，試圖把規模翻番。

在品牌商家方面，平臺有着嚴格的分級制度（比如5分品牌、4分品牌），相應的扶持資源也有着精細化的區分。

如今，中國電商形成了阿里、京東、拼多多與抖音電商四強並立的格局。雖然阿里京東從貨架出發，京東從自營出發，拼多多從社交出發，抖音從內容出發，但最終殊途同歸。在激烈的競爭中，幾大電商平臺的邊界也在日益模糊，業務之間也在相互滲透。

不過，今天的電商行業和十年前甚至五年都不太一樣。而新的變量不外乎即時零售和AI電商。

今年以來，阿里、京東、美團在即時零售戰場上打得難捨難分，為此不惜被吞掉數百億利潤。儘管競爭對手都紛紛加大投入，搶佔即時零售敍事先機，但拼多多卻隻字不提。

在全球範圍內，AI電商的概念已經開始落地。9月底，ChatGPT上線即時結賬功能，允許Etsy和Shoptify商家接入；隨后沃爾瑪宣佈與OpenAI達成合作。10月，豆包也接入抖音商城，開啟對話式購物。對於AI電商，拼多多似乎也未作獨立佈局，並沒有模仿亞馬遜和阿里巴巴的戰略，似乎只把AI內化為一種平臺能力。

但無論是即時零售，還是AI電商，都更像是為電商這場無限戰爭增添了新的、更復雜的維度，而非改變既有巨頭競爭的底層格局。如此看，拼多多在未來的經營體量上是否對標的是美團？它的主要增長動力來自海外市場擴張？

而根據最新的財報，拼多多的線上廣告收入增速首次掉到了個位數，這意味着，國內主站的傳統高增長模式已經難以為繼。而在海外，Temu又面臨複雜的國際環境與監管政策，投入巨大且盈利前景不明。

在這樣的背景下，已經成為守城者的拼多多，或許最終面臨的挑戰是對零售第一性原理的迴歸：通過優化「場」，更好地連接「人」與「貨」。

其中，用户體驗與平臺治理或許是最大課題。無論是國內主站還是Temu，早期的「野蠻生長」帶來了億萬級用户，也帶來了諸多爭議。這些都指向一個核心課題：在追求增長與效率的同時，如何建立更高水平的平臺治理體系，平衡消費者、商家與平臺三方的利益，實現健康的生態循環。

黃崢在創業初期曾言：「時代是一浪推一浪，很難相信30年后中國電商還是現在這些大佬。」如今，拼多多自身已成為需要面對后浪的前浪。下一個十年，拼多多的命題不再是如何顛覆別人，而是如何守住自己。證明自己不僅善於破壞一箇舊世界，更善於塑造一個新世界。一個巨頭要在這個不確定性越來越多的時代可持續生存和發展，不僅需要清晰的競爭戰略思路應對「變」，還需要價值觀和信仰支撐的定力來守住「不變」。（轉載自億邦動力）