當CXO和VC坐到了一起

原標題：當CXO和VC坐到了一起

一年一度創投圈盛會如約而至。2025年12月2-5日，由清科控股（01945.HK）、投資界主辦，匯通金控、南山戰新投聯合主辦的第二十五屆中國股權投資年度大會在深圳舉行。本屆大會集結逾千位頂尖投資人、領軍企業家，打造兼具深度洞察與互動活力的「創·投嘉年華」，致力成為觀察中國科技創新的窗口。

本場圓桌對話《CXO和VC的協同共贏，打造創新葯產業新生態》，由弘暉基金首席投資官、合夥人何幸主持，對話嘉賓為：

維亞生物首席創新官、投資負責人 戴晗

鼎泰集團董事長、CEO 張雪峰

以下為對話實錄，

何幸：很高興清科邀請我來主持這場圓桌，我們也邀請了弘暉基金兩家非常有特色的被投企業，維亞生物和鼎泰集團一起來聊一聊。接下來，我們會交流CXO和VC的協同共贏，從如何打造創新葯的新生態等方面展開討論。先請兩位嘉賓做自我介紹。

戴晗：維亞生物是一家成立於2008年的CRO公司，2019年在香港上市，目前主要有三大業務板塊，一方面是臨牀前的新葯研發CRO，一個是小分子生產CDMO，還有全球生物技術公司的投資孵化。目前我們大部分客户是以海外為主，通過服務和投資孵化的方式來賦能全球生物技術公司的生態圈，非常有幸參加這次的論壇。

張雪峰：我知道弘暉投資了很多優秀的企業，選擇我們，可能是因為維亞生物和我們有很多相通之處，比如説維亞生物是以結構生物學服務領先整個行業，鼎泰是以疾病生物學驅動的一體化研發賦能的新型CRO，而且也都是成立於2008年。

一體化體現在從早期的疾病模型到藥效、從DMPK、GLP毒理到臨牀醫學、臨牀CRO服務等。這樣的一體化服務主要是在幾個細分疾病領域，比如：心血管代謝性疾病、神經退行性疾病，眼科和腫瘤疾病等。我們是中國心血管代謝疾病非臨牀研究領域的第一大CRO，服務於全球醫藥研發創新。

何幸：弘暉成立於2014年，同時管理美元和人民幣，目前管理約30億美金的投資規模。在弘暉基金的發展過程中，CXO和創新葯是我們的重要主線，今天邀請到鼎泰和維亞生物，也是想更多跟大家交流和探討在未來創新葯發展的新趨勢下，怎麼樣更好發揮CXO和VC的協同共贏能力，更好服務創新葯的發展。

首先拋出第一個問題，剛纔那場是討論醫療器械，這場更多討論CXO和創新葯，大家都看到了，中國的創新葯biotech在去年和今年給大家很多驚喜，這些當然給我們CXO企業更多業務機會。另一方面，我們也看到和很多企業一樣，CXO行業也經歷了很多內卷和拼殺。

由此第一個問題，想問問兩位企業，在目前既有機遇又有挑戰的市場環境下，兩家主要的策略是什麼？怎麼樣在這樣的市場發展過程中更好獲得業務發展？因為兩家也有不少機構VC的投資人，在這個過程中，跟VC又有什麼樣的合作和協同？

戴晗：剛纔提到的維亞生物有三大業務板塊，我先説一下CRO板塊。2008年維亞創立之初，是聚焦基於結構的藥物設計（SBDD）服務，因為我們董事長毛晨毛博本身就是優秀的結構生物學專家，基於高護城河的SBDD技術壁壘，我們在早期就非常快速拓展了新葯研發臨牀前的能力，包括藥物化學、抗體發現、體內體外藥效實驗，上市之后也是希望去不斷拓展新葯研發生命周期服務能力，所以併購了一家藥化的CRO蘇州信實，還併購了小分子生產的CDMO浙江朗華，希望完善相關的服務產業鏈。

過去幾年中，我們也立足於原有的技術平臺基礎不斷打造新平臺和技術模式。今天多位嘉賓的報告中提到了新的範式，維亞生物這幾年也逐漸在這些新的藥物範式領域佈局，像XDC領域，像DNA編碼庫高通量篩選平臺，還有熱門的多肽/環肽/小核酸領域，維亞生物都在做相應的技術平臺建設和打造，也已經開始為客户交付，幫助客户賦能非常有潛力的新葯研發項目和產品。

另一個層面，今天這個會場里最熱門的可能就是AI人工智能。早期我們基於結構藥物設計，從SBDD切入基於計算化學藥物設計CADD的方式，積累了大量的數據和經驗，過去幾年也大力開展了人工智能輔助藥物研發AIDD平臺。如果大家關注的話，會看到近幾年中，我們有多個平臺的發佈和能力建設，現在也在大力拓展AIDD能力和團隊，與全球很多優秀公司進行協同互動。

另外就是和VC的互動，維亞生物在這點上也比較特殊，因為一方面我們基金與外部VC互動合作，例如弘暉基金。弘暉也是我們的股東，在這個基礎上，我們是非常深度的互動和合作。弘暉基金具有非常強大的CXO和醫藥的投資生態圈，可以幫助我們引薦很多合作伙伴和客户。

我們和鼎泰也有很好的上下游銜接互補性，鼎泰在體內藥效毒理和臨牀方面的全球化服務是非常強的，我們會互相推薦客户，幫助客户一站式打通藥物研發全流程，呈現出非常強的三方協同互動。

另外維亞生物本身除了CRO和CDMO，還有CVC的全球生物技術公司投資孵化。這也是我主要負責的業務之一，我們主要聚焦投資早期全球生物技術公司投資，目前投資了93家全球生物技術公司，有60多家在美國，5家在加拿大，7家在歐洲，20家左右在中國。

我們能夠找到全球很多工業界資深高管，以及很多高校科研院所當中的轉化辦公室、孵化器加速器去互動，從而在早期階段就能找到一些非常優質、非常有革命性的項目投資。

目前已經從2017年建立這個部門到現在，我們退出了將近20個項目，很多也是在臨牀前就已經被大的國際藥企高額併購。例如前年聚焦脂肪酸鏈偶聯的小核酸肝外遞送公司DTx在完成GLPTox階段被諾華10億美金併購，去年聚焦難成藥的磷酸酶抑制劑的Nerio在臨牀前階段被BI13億美金併購，今年上半年一家聚焦免疫細胞因子的公司在臨牀前階段被一家MNC6億多併購等。

這些真正有革命性價值的分子和管線平臺是非常受歡迎的，而且是有非常好的投資回報和潛力的。一方面我們自己做投資，一方面我們也撬動一些外部資源，這個過程中我們和鼎泰和弘暉有深度合作。最近在南京也成立了以弘暉為GP，我們兩家作為LP參與方的初創新葯孵化的基金。這樣我們也可以更好撬動產業界的能力和人脈，更好服務到全球和中國的生物技術的平臺。

另外一塊是我們的CDMO業務，這一塊業務目前也是在大力推進和拓展階段，一方面是基於在浙江台州生產和寧波貿易的多年積累，目前在積極推進客户重磅產品的商業化項目落地，這方面有很好的將來合作的潛在機會。另一方面我們也在海外做一些佈局，也是希望能夠更好撬動國際資源，風控地緣政治因素，更好為全球客户和患者服務。

何幸：戴晗博士講得很詳細，我想稍微提幾個亮點和特點。第一是作為維亞生物的投資人和股東，我也理解任何CRO要突出亮點和差異化，維亞生物一直是做藥物結構和發現，基於早期成藥的研發，當下他會關注難成藥的靶點，關注海外藥企感興趣的創新靶點和分子，同時跟海外的公司合作，幫助他們以一個更快、更好的方式進行BD，創造價值。

另外維亞生物和國內的CRO不同的是，他們有投資部門，也是戴晗博士負責領導，投了90多個項目，非常早期。當然，他們也是行業內比較早期來進行服務換股權（FS）的模式。

回過頭看蠻有意思，有些項目獲得了非常好的收益，這代表了CRO的一種業務模式，它區別於海外傳統意義上的CRO提供標準性的服務，探索更多和biotech客户利益綁定、共享、共擔的風格和文化。接下來是張雪峰總，我知道今年你們的業績非常好，想了解在這麼內卷的環境中，咱們的特點和戰略是什麼？

張雪峰：鼎泰在2022年底疫情期間最后一輪融資時，給出的行業趨勢判斷就是核心六個字：下行、分化、重構。我們在22年的時候就已經為未來幾年行業可能的變化做準備，所以我是覺得對於行業趨勢的判斷和經營思路，是非常重要的。

我們始終認為CRO行業內卷是機遇，在大水漫灌的時候，大家都會活得很好；只有歷經寒冬，才能看出每家的底色。在內卷期間鼎泰的行業佈局為我們國際業務的快速發展以及國內的CRO業務的內卷奠定了成本優勢基礎。

我們在商業模式上有差異化的思考，不再是碎片化的分包式服務，而是在細分疾病領域，真正從早期的臨牀前概念驗證到臨牀階段的概念驗證實現高科學壁壘的服務。因此和biotech公司、和客户的合作更加緊密，從過去的分包式合作走向戰略共生。

也正因為這點，我們和很多VC之間的關係也變得更加緊密，過去服務的很多客户，這兩年都做了大額海量交易。我相信在未來幾年，這樣的合作更加值得期待。

何幸：這幾年CXO行業經歷了洗牌，經歷了重新的構建和恢復。弘暉投了十幾家CXO企業，大家知道CRO在有段時間有非常好的業績和利潤，但是過去幾年的資本寒冬過程中，也經歷了很大的挑戰，這也讓很多優秀企業能真正認識到什麼是真正的優勢業務和核心競爭力，怎麼樣跟客户進行價值共贏和匹配。

接下來第二個問題。不管是VC也好，CXO也好，我們最終是在參與創新葯產業，這個過程中，一個好的明星分子，一個創新葯企是非常重要的，我們看到了越來越多的超越預期的海外BD和里程碑付款，后面有創新葯科學家們的辛勤智慧和付出，也有CXO很多默默的服務。

剛纔兩位已經提到了，他們參與了不少重磅BD后面的CXO服務，是不是biotech企業都比較容易找CRO服務，創造出一個好的分子BD出去？這后面是不是還是有很多故事和痛點？從一個CRO的角度，怎麼來幫助biotech提升成藥率？以及提高速度、降低成本、去風險，這個過程兩位怎麼看？包括跟VC或者整個在創新葯的溝通中，有什麼樣的賦能和創造？

戴晗：維亞生物到目前為止服務全球2000多個客户，包括頭部的大型國際藥企和很多優秀的生物技術公司，大家看到不少的耳熟能詳的交易背后都有維亞生物和很多其他中國優秀CRO的身影。

我們有多種合作模式，一類是大家比較熟悉的是單純服務模式，像所謂的FTE和FFS的模式，另外一類是我們貢獻出除了研發能力之外自己智力腦力的合作模式，像整合型服務（integrated service）和風險共擔型服（risksharing）的模式。

在第二類商業模式下，CRO科學家們貢獻了自己的分子設計、自己的實驗方案、自己的新葯研發智慧。我們在非常早期開始了服務換股權（EFS）的業務模態，恰恰是由於我們和客户，例如像美國的biotech公司，合作整合型服務或者風險共擔型服務時，享受到這類項目成功的高額收益。因此決定我們應該更加緊密和潛在的客户去做「投資+服務」的融合模式，所以才衍生出服務換股權的業務模態。

這種情況下我們就有別於大家所熟悉的投資機構，不光在財務上和運營上和被投企業產生互動，在研發中也有非常強的互動，而且當中有很多雙方智慧共同結晶的成果。

有一個案例是我們早期「投資+孵化」的一家公司叫Dogma，這是非常早期的時候做的、現在看來是非常熱，但也是非常難的方向，就是做去降血脂的PCSK9抑制劑小分子，這個靶點有非常強的LDL的受體結合的疾病生物學基礎，近年來有多款PCSK9抗體獲批，也有像諾華獲批的半年一針的針對PCSK9的小核酸Inclisiran，還有近期默沙東三期臨牀數據很優異的口服環肽。

我們投資孵化的Dogma當時也是在做口服PCSK9別構抑制劑小分子，維亞生物的科學家們在其分子優化當中付出了非常多的智力輸出，和Dogma是攜手並進快速將項目推到了臨牀侯選物的階段，從而順利被阿斯利康收購，目前該項目已經在三期臨牀，二期數據也非常優異。

應該講，CXO和biotech的合作起到非常強的產業鏈賦能效果，尤其在中國。縱觀中國過去二十多年，橫向比較大大小小不同的CRO，中國的CRO、CDMO的產業鏈完備性在國際上非常強，不管從效率、價格、質量都有非常強的優勢。

維亞不僅僅是參與到了客户的新葯研發和生產當中去，同時也以服務換股權的模式，一方面為我們的被投企業提供研發生產服務，把被投企業轉化為長期的客户，從早期研發一直到后期的臨牀三期甚至商業化生產；另一個層面，因為很多生物技術公司的創始人都是科學家，他們在商業上或多或少是有些欠缺，這里恰恰就會運用到我們商業上的經驗和能力，幫助他們推進BD交易和大額併購，有時候有一些早期的項目我們甚至會和他們一起坐到談判桌上，和BD方、併購方去做商業條款談判，促進這些交易達成。最終是把這些項目更好交到更合適的合作伙伴手中，高效快速往前推進，大家一起來造福全球病患。

何幸：維亞生物非常願意做早期的項目，利用CRO的能力和經驗參與一些分子的設計和研發。越是早期，感情也越深，甚至未來分子的出售也能夠參與一些價值的創造和分成，因為結合維亞生物是基於結構生物學的早期靶點發現和成藥，所以他們願意更早做，來幫助biotech。您怎麼看？

張雪峰：我們不同業務模塊策略不同，在疾病模型及服務這一塊，我們關注全球的創新，基本上始終走在最前面，利用獨特優勢，形成差異化全球競爭力。

對於GLP到臨牀這一段，CRO合規性服務是基本功。我們的團隊，特別是高管層主要來自於工業界的科學家、監管科學家，這樣使他們更好站在產品思維和監管科學思維去看待問題。加上我們在一些細分疾病領域的一體化服務能力和建立起來的轉化科學能力，對於合作的Biotech或是Biopharma來説，有更高的效率幫助他們的管線快速從臨牀前階段推向臨牀階段。

何幸：最后一輪問題，也是大家非常關心的，我們知道中國的CRO藥明康德做得很好，很早就有很多海外客户.現在垂直賽道的CRO也在拓展海外客户，在目前地緣政治環境下，兩位對於更好的服務MNC和海外創新葯企又有什麼樣的體會？

我們在海外也會投資一些biotech，提到中國，他們往往都提到藥明康德，因為大家知道他做得很好，我推薦CRO的時候，他們很願意用，不過難免會有一些擔心，但在用完服務以后，確實會覺得中國的CRO無論是技術經驗還是服務，在海外的註冊和申報上，都做得不錯。所以還是回到剛剛提出的這個問題，在當下的環境中，作為中國新一代的CRO和專業CRO，如何更好服務海外MNC和biotech？先請張總分享。

張雪峰：根據海外客户的潛在需求，不同業務模塊做差異化考慮。中國過去只是從仿製藥走向了仿創結合，到現在的局部創新，但是總體來講，從0到1的創新還是歐美更多一些，因此他們對於創新的疾病生物學的機制概念驗證的需求就非常旺盛。我們的臨牀前創新服務，一定是要緊盯全球早期創新趨勢，併爲此做好準備。

在全球藥物研發創新中，特別是從臨牀前早期概念驗證到臨牀階段的概念驗證，中國擁有倫理紅利和工程師紅利。在臨牀業務上，我們感覺到這方面的需求也在發生變化，如何能夠快速在臨牀階段做概念驗證，也有利於為產品BD打下關鍵基礎。

何幸：維亞怎麼理解海外客户在當下要求我們中國CRO服務提供差異化需求？

戴晗：非常贊同張總的觀點，回溯維亞生物的客户基礎可以發現，基本上在2017年之前，維亞生物90%的客户都來自海外，非常聚焦0到1的新葯研發。而中國在港股科創板開放以后，中國新葯研發也蓬勃向上，所以我們中國客户越來越多，目前達到了20%左右，但仍然有80%是海外國際藥企和biotech。

我們發現幾個趨勢，一方面是我們在自己強勢的護城河深耕，真正不斷打造自己有差異化優勢的能力。另一方面是技術的迭代愈發重要，例如除了傳統的晶體衍射方式，我們也在大力開發電鏡，包括互補型核磁共振、虛擬篩選模式。我們縱觀全球新葯研發，越來越多新分子範式出現，像剛纔提到的XCT、核酸等等，越來越多的是同靶點，但是不同的分子形式，可以帶來突破式、創新性的潛力。

我們要與時俱進，建立相應的技術平臺，去滿足客户不斷發展的技術突破潛力，正因如此，我們在過去幾年中也在不斷打造新的技術平臺。

現在中 美之間有一些地緣政治考量，美國客户還是佔了比較大的比重，過去幾年我們也在大力拓展歐洲客户，包括在海外考慮一些潛在的標的併購、海外設施建立等等。這一方面是走到客户中去，另一方面通過海外併購和設施建立，也能消除一部分地緣政治的影響。還是要幾個層面上齊頭並進去發力，才能更好去高效服務到全球客户。

今天我們看到中國的生物醫藥經過蓬勃發展，經過回調又回暖了，我們非常有信心，中國的生物醫藥有非常強的發展潛力，尤其是從過去的跟跑到並跑，到將來可能有全球領跑的潛力。我們在全球服務中積累的服務海外客户的能力同樣能服務到中國的生物技術公司和藥企。

何幸：我非常同意，如果要更好服務於海外客户，他們看重的絕對是技術平臺和服務能力，這是最重要的，因為他們能看到中國的CRO技術平臺的投入和技術的創新，這對於發掘創新葯機制是非常有幫助的。

第二，我們也都在考慮能夠在中國以外有一個第二實驗室或者第二交付，因為在大的環境下，確實有一定的客户需要你具備中國和海外市場的交付能力。而這個過程中，確實也是需要和很多機構包括美元基金、海外合作方來探討更多業務合作模式，最終能夠跟海外的MMC和藥企形成一個比較理想的利益共享和彼此信賴的狀態。包括我們投的CDMO企業，陸陸續續也有在海外考慮醫藥工廠，某種程度上，我們都知道海外的成本更高，但確實要提供一個相對來講更長期、更穩定、更可靠的供應鏈。

今天非常高興能有機會跟兩位被投企業以及同行來交流，説説我們今年對市場的感受。我們看到中國創新葯獲得更多的認可，跟我們優秀的基金、CRO密不可分，大家都期盼有越來越多的協同共贏，減少內卷，減少重複的產能建設，最終能做更好的創新，能推出更多的靶點，更好、更優秀的分子，來參與全球創新葯的價值創造和風險。再次感謝清科的邀請，也感謝兩位嘉賓的分享。

本文來源投資界，原文：https://news.pedaily.cn/202512/558439.shtml