押注品牌信任，東方甄選要跨界「送外賣」

出品/聯商專欄

撰文/張鐵

近日，據新京報消息，東方甄選(北京)科技有限公司發生工商變更，孫東旭卸任法定代表人、經理、執行董事職務，由俞敏洪接任。同時該公司經營範圍新增餐飲管理、外賣遞送服務、餐飲服務等。

此舉被普遍解讀為這家以知識帶貨聞名的公司，正試圖從直播電商的貨架，躍入烽火連天的本地生活戰場。

然而，在外賣巨頭們正為「增長與虧損」並存的局面所困時，東方甄選的此次進擊，究竟是一次深思熟慮的戰略開拓，還是增長壓力下的無奈試水？在俞敏洪親自掌舵的這艘新船上，外賣業務的勝算幾何？

一、為何是現在？

東方甄選選擇在此時加碼外賣賽道，並非一時興起，而是外部行業演進與內部發展需求交織下的必然選擇。

從行業視角看，傳統的平臺外賣戰爭已進入一個微妙的「中局」。

儘管市場空間巨大，但美團、阿里巴巴、京東等巨頭為爭奪份額，已陷入慘烈的消耗戰，銷售費用高企，利潤受到嚴重侵蝕。這種「寒意刺骨」的業績數字，恰恰説明存量競爭的白熱化，也預示着市場渴望新的變量與差異化的服務。

與此同時，「即時零售」作為電商下半場的共識正在加速落地，消費者對生鮮、食品等商品的即時性需求日益旺盛。這為擁有自營食品基因的東方甄選提供了切入的縫隙——它無需像傳統平臺那樣搭建純粹的流量撮合模式，而是可以依託自有商品，提供一種從源頭到餐桌的、更具品牌信任感的即時服務。

就東方甄選自身而言，此刻正站在一個關鍵的轉型十字路口。

過去一年間，公司經歷了核心主播出走、管理層更迭與業績周期性波動等多重考驗。儘管通過果斷聚焦自營產品策略，收縮SKU、提升毛利率，穩住了經營的基本盤，並確立了「直播平臺為中心，自營產品為長期定位」的核心思路，但一個不容迴避的現實是：純直播電商渠道的增長天花板已隱約可見，流量紅利效應遞減。

資本市場在經歷震盪后，迫切期待新東方體系能講述一個超越直播帶貨範疇的、更具長期想象力的新增長故事。

創始人俞敏洪曾多次表態，堅信東方甄選所在賽道的市場潛力將遠超傳統教培業務。這份野心，必然驅動其商業邊界不斷向外拓展。

事實上，此次進軍外賣並非無跡可尋。其前期在北京、上海等地低調試水的「小時達」業務，以及與京東物流在即時履約領域的合作探索，都可視作為此次正式佈局完成的「壓力測試」與模式驗證。

新增外賣及餐飲服務，實質上是將公司在自營食品研發、供應鏈深度管理及內容品牌流量等領域積累的核心能力，進行一場關鍵的場景化延伸與價值再挖掘。

這步棋，既是對外部機遇的捕捉，更是解決自身增長焦慮、尋找第二曲線的主動突圍。

二、進軍外賣是戰略躍進還是試水突圍？

將經營範圍變更簡單定義為一次業務試水，可能低估了東方甄選的野心。結合其近期一系列動作與表態來看，這更應被視為其構建「食品消費全場景」版圖的核心戰略組成部分。

東方甄選的長期願景，日益清晰地指向成為一個基於品牌信任的「線上山姆」或會員制零售平臺。而實現這一目標，僅靠預售和傳統電商物流是遠遠不夠的。

外賣(及餐飲服務)的接入，能夠徹底打通即時性消費場景，將用户從計劃性囤貨延伸至即時性用餐，極大地提升消費頻次與用户粘性。這不僅是業務的增加，更是其商業模式從貨架到服務、從電商到生活的本質進化。

俞敏洪在完成法人變更后親自掛帥，也傳遞出公司最高層將資源向此傾斜的決心。

然而，恢弘的戰略雄心之下，亦難掩現實的增長困境與緊迫感。進軍外賣，同樣是東方甄選在覈心增長承壓下尋求突破的必然選擇。

在經歷頭部主播董宇輝的離去、直播電商行業競爭白熱化的背景下，東方甄選2025財年的總GMV為87億元，上個財年則為143億元，兩相比較下，GMV同比縮水近四成，新東方急切需要找到一條可靠的「第二增長曲線」以重塑市場信心。

儘管自營產品已成為東方甄選的主要增長動力，2025財年的財報數據顯示，自營產品及直播電商業務全財年GMV達到87億元，其中自營產品佔比提升至43.8%。但該業務的持續增長同樣需要開拓新的銷售渠道與消費場景來強力刺激。

而外賣業務恰好能與東方甄選日益豐富的自營預製菜、熟食、半成品等品類形成完美閉環，為其供應鏈能力創造出一個全新的、即時性的消費出口。

因此，這項新增業務所承載的，既是描繪未來新版圖的戰略想象，也是應對當下增長焦慮的務實突圍。兩者一體兩面，共同構成了東方甄選在當下這個轉型十字路口必須毅然前行的核心理由。

三、勝算幾何？直面「信任」之外的重重關隘

資本市場用股價上漲表達了對其戰略轉向的初步認可。但迴歸商業本質，東方甄選要想在外賣行業分得一杯羹，必須直面一系列遠比直播帶貨複雜的嚴峻挑戰，其勝算取決於能否成功跨越這些關隘。

其手中的牌面優勢清晰可見：首先是深厚的品牌信任與用户基礎。歷經風波，東方甄選在覈心用户中仍保有「品質」和「放心」的認知標籤，這在其涉足食品安全要求極高的餐飲外賣時，構成了寶貴的初始信任資本。

其次是獨特的自營產品體系。累計銷量數億的烤腸、雞蛋等爆品，證明了其打造標準化、規模化食品單品的能力，這些都可直接轉化為外賣菜單上的核心競爭力。

再者是潛在的平臺生態協同。作為抖音生態中的重要力量，其拓展外賣業務，可能與抖音發力本地生活的戰略形成深度綁定，獲得流量與資源支持。

然而，其面臨的挑戰更為深刻與具體：

第一，即時配送與線下運營的能力鴻溝。外賣的核心是即時履約體驗，這與電商物流的邏輯截然不同。東方甄選雖曾與京東物流合作「小時達」，但規模化外賣業務涉及更復雜的訂單密度調度、騎手管理及高峰期應對體系，這需要重投入和長時間的經驗積累，是其目前最大的能力短板。

第二，從「商品」到「服務」的基因轉變之痛。東方甄選擅長的是產品選品、內容營銷和線上流量運營，而外賣餐飲是典型的線下重運營業務，涉及餐飲管理、品控、門店或中央廚房運營等。公司內部源自教培時代的標準化、集權式管理思維，能否適應餐飲外賣所需的快速響應、靈活創新和精細化運營，仍需打上問號。

第三，激烈競爭下的差異化與盈利難題。外賣市場格局穩固，用户習慣成熟。東方甄選無法在價格和流量上與巨頭硬拼，必須走差異化路線，如聚焦健康餐食、品牌預製菜套餐等。但這意味着更高的客單價和更窄的受眾，如何快速起量並覆蓋高昂的履約成本，將是巨大的盈利考驗。行業巨頭尚且陷入虧損泥潭，新入局者的盈利之路必然漫長。

第四，內部管理與人才結構的考驗。公司在經歷核心人才流失后，管理機制與人才梯隊面臨重建。外賣作為一個全新且複雜的業務，需要引進兼具互聯網平臺運營和線下餐飲服務經驗的複合型團隊，如何將其順利融入公司文化，並設計有效的激勵與考覈機制，是對俞敏洪管理智慧的直接挑戰。

東方甄選新增外賣業務，是俞敏洪在重新執掌公司具體運營后，落下的一步關鍵棋子。它遠不止於增加一個配送服務選項，而是標誌着公司戰略重心從「直播帶貨平臺」向「品牌驅動的食品消費服務公司」進行深層次轉型。

這是一場基於其過往積累的品牌信任所發起的戰略冒險。其成功與否，不僅取決於能否將直播間里對產品的信任，成功移植到外賣的用户體驗上，更取決於能否以最快的速度補足線下運營、即時配送和規模化服務的能力短板。

它既是在開拓一個名為「即時生活服務」的新版圖，也是在探索一條后主播時代可持續增長的新路徑。

寫在最后

前景充滿未知。外賣行業早已不是藍海，而是巨頭林立的紅海，每一步都需付出高昂代價。

但對於東方甄選而言，這或許是一場不得不打的戰役。在俞敏洪的親自督戰下，這場遠征最終是將公司帶入更廣闊的星辰大海，還是讓其在多線作戰中陷入新的泥潭，答案將寫在接下來每一個關乎運營細節、用户體驗和財務數據的報告里。

唯一確定的是，東方甄選的故事，已經翻開了超越直播的、更具挑戰性的新篇章。