中國出海的經驗與教訓

原標題：中國出海的經驗與教訓

一年一度創投圈盛會如約而至。2025年12月2-5日，由清科控股（01945.HK）、投資界主辦，匯通金控、南山戰新投聯合主辦的第二十五屆中國股權投資年度大會在深圳舉行。本屆大會集結逾千位頂尖投資人、領軍企業家，打造兼具深度洞察與互動活力的「創·投嘉年華」，致力成為觀察中國科技創新的窗口。

本場圓桌討論《從「大航海」到「新大陸」：中國出海的範式革命》，由優山投資董事長陳十遊主持，對話嘉賓為：

天圖投資創始合夥人、CEO  馮衞東

啟迪之星創投總經理、主管合夥人  劉 博

ATMCapital創始人  屈 田

零一創投董事總經理  陶洋峰

九合創投創始人  王 嘯

上海科創銀行深圳分行行長 於 駿

以下為對話實錄，

陳十遊：首先我代表嘉賓恭賀清科25周年，感謝清科邀請大家來參加這一場論壇。請在座的六位嘉賓各自介紹一下自己和自己所在的機構。

馮衞東：天圖投資是紮根在中國消費領域的一家投資機構，也是新三板和香港主板掛牌的投資機構。天圖成立了20多年，是在深圳本土成長起來的家創業投資機構。對消費品牌這一塊是比較重視的，主要往這個方向研究。希望接下來跟大家在這個領域有一些交流。

劉博：啟迪之星創投源自於1994年成立的清華科技園，從出生那一天開始，我們就以科技成果轉化、創新人才培養和創新企業孵化為主要目標，在這一過程中進行天使投資。目前為止我們直投了300多家企業，間接投資一千多家早期企業，90%以上是第一第二輪。我們專注於高校、「早小硬」，圍繞校友進行投資佈局。雖然源自於清華，但現在已經覆蓋了中國的核心高校，尤其在硬科技方面有創新能力的高校。我們也打造了政產學研基金，在全國80個城市有孵化器，海外有10個節點，最核心的是早小硬的基金，在出海方面給大家搭建合作的橋樑和平臺。

此外，我們的生態化屬性也比較強，第一，我們在FOF參股了30支早期基金，希望跟大家一起去支持第一第二輪需要資金的科創企業。第二，在國際化也跟全球高校建立了科技成果轉化和人才培養的聯合機制。第三，在政產學研搭建一個創業服務平臺，聯合各方資金服務創業企業。整體來説，我們是做早小硬創業服務和投資的機構。

屈田：我是ATM Capital的創始人，之前是阿里巴巴戰略投資部創始團隊的成員，早期投資了美團、UC、搜狗等公司，后來在國內做天使投資，投資了水滴等，目前公司也在美國上市了。

2017年我到印尼雅加達創辦了現在的機構，主要深耕中國企業出海到拉美、東南亞等新興市場，我們是極兔速遞投資人，極兔已經在香港上市，目前市值100億美元。我們還孵化投資了美粧母嬰和連鎖咖啡頭部的品牌。此外，也幫助很多中國頭部的科技消費品牌出海，其中飛鶴乳業跟我們在印尼和菲律賓建立了合資企業。

陶洋峰：零一創投是2015年開始做的一家雙幣基金，目前重點在關注的是圍繞智能製造和跨境出海這兩個方向和主題，尤其像跨境出海這一塊，基本上從基金一開始成立去系統化的佈局這個賽道，算是國內比較早一批把出海當做賽道化來投資的一家基金。我們在早期投資了貨拉拉、海柔創新，還有一些國際化的公司。

王嘯：九合創投於2011年成立，專注於在中國科技領域的早期階段，過去投了300多家早期創業公司，有一部分是出海的，比如類似於SHEIN模式的跨境時尚電商公司，已經在國際上比較有知名度。九合從2016年左右開始關注出海賽道，投出了一批早期品牌出海的公司。在這一波大模型浪潮中，我們重點投了一些全球化的人工智能公司，大語言模型天然跨語言、跨國界，具備「生而全球化」的屬性，因而可以看到很多AI公司都在做全球化應用的業務。

於駿：上海科創銀行已經專注於服務創投圈13年，從名字可以看出來，我們是國內第一家，也是現在唯一一家帶「科創」兩個字的銀行，這兩個字寫進招牌，也直接點明瞭我們「生長在創投生態里」的基因。我們服務的客户與創投機構的被投企業高度重合，今天現場也見到了很多熟悉的朋友。多年來，通過與創投生態圈各位夥伴的深度緊密合作，我們積累了很多不同維度的經驗，比如今天聊的出海領域，無論to C還是to B的出海公司我們都有很豐富的服務經驗，積攢下的不只是案例，而是可複製、可落地的全套模式。

陳十遊：我是優山投資董事長，曾在 2007年創立了中金公司的投資平臺，做了直投基金，也做了國家戰略新興產業的母基金，400億的中金（啟元），早年做直投的時候，硅谷銀行就是我們的貸款銀行，還有我們做母基金的時候，也有優秀的VC機構。2020年出來做了優山投資，主要關注的賽道是先進製造業、新材料、新能源、人工智能和創新葯。

這一場是出海主題，問一下嘉賓，改革開放以來，我們國家從低附加值的貿易產品出海，到高附加值的產品出海，現在有很多不同出海的模式：有產品出海，像電芯和輪胎；也有品牌出海，像消費電子、新能源汽車等很多非常好的品牌，打到了全世界；還有供應連出海、技術出海、以及中國商業模式出海。

各位嘉賓是採用哪種或者哪幾種模式在做出海？以哪些方式賦能自己的企業或被投企業？

馮衞東：天圖的主戰場還是在國內，也是有一些企業帶着我們出海。我們投資的品牌，比如説鮑師傅和奈雪的茶，他們都陸續在出海。還有一些企業一生下來就是出海品牌，比如説風靡海外的時尚環保女鞋VIVAIA。天圖投消費出海的特點就是品牌出海，也有自己的資本出海，也在投一些海外的項目，例如我們投了在泰國做椰子水的IMCOCO集團，是泰國香水椰最大的供應商，產品也賣到國內來，包括在周黑鴨的渠道里銷售，也是挺受歡迎的，所以我們屬於被帶着出海的。

劉博：啟迪之星的出海比較有意思，因為歷史比較長，從清華大學成立清華科技園的時候，第一個去了劍橋科技園考察調研，去了美國Triangle園區調研科技成果轉化，還有創業投資的服務。2014年正式成立啟迪之星這個品牌之后，我們的管理團隊也密集佈局出海業務，主要是看海外有哪些資源可以為企業做服務。

一方面，我們也在佈局海外一些早小硬項目，希望他們到中國市場來發展。最早期我們在英國收購了劍橋科技園三一學院三分之一的科技園區來做科技孵化和投資。

此外，我們在科技園這個領域深耕的時間比較長，去年和前年擔任着國際科技園協會的主席單位，在全球科技園的合作，大學的創新創業，還有科技成果轉化。還有天使投資這個領域，我們比較早的探索了出海合作，除了跟劍橋科技園合作外，還收購了意大利米蘭理工大學的科技園，在意大利等「一帶一路」國家做科創平臺建設。在東南亞也跟隨清華大學創新創業服務到印尼，在馬來西亞、新加坡設立了我們的孵化器。

疫情以前，我們跟美國密歇根大學合作設立了一隻基金，專門支持美國大學的科技成果轉化。海外十多個節點，先以科技服務切入，在合適的基金里參股，現在在海外主要有兩隻早期基金，其一是在英國劍橋有一支專注於生命健康的基金，參與了一些非常好的早小硬的項目。另外在新加坡跟南洋理工合作組建了一隻基金，支持南洋理工的科技成果轉化基金。

我們主要投硬科技，早年的被投企業出海非常少，只有做消費和早期做智能硬件的企業有一些出海的業務。這幾年明顯感受到，投科技企業出海的頻率非常高，尤其是在醫療健康，我們很多前兩輪的醫療器械企業，現在已經成為細分賽道的領軍企業，成功做到了國產替代。他們一旦在性能、指標和價格上優於全球企業，就開始進軍全球市場，今年有四五家企業在全球各大展會上大放異彩。還有新能源、機器人、消費電子、大硬件等等，從天上飛的到路上跑的，還有海底遊的，都出現了出海市場的佈局。我們明顯看到了中國科技力量的崛起。

現在出海的內容會有區別，包括現在的大模型和AI應用也順利完成了出海。中國這幾年看到了一羣即將涌現在全球科技舞臺上的人才和企業，他們會是能夠與國際頭部平臺共舞的苗子。我們利用在本地形成的口碑和資源，去跟海外當地做深入的合作，在當地運營政產學研的資源，讓他們到那有家的感覺。

屈田：我們在東南亞首先做的是品牌出海，孵化並投資了一些當地頭部的消費品牌，其中印尼美粧頭部品牌HEBE Beauty年銷售額已達2.3億美元，在東南亞消費品市場里具有顯著優勢。母嬰品牌MAKUKU，目前也有2.3億美元的銷售規模，還有寵物食品等一系列的品牌。同時，我們也在積極助力中國優秀品牌出海。目前已有多箇中國頭部品牌與我們合作拓展東南亞市場，其中飛鶴乳業非常看好東南亞市場，所以他們在菲律賓和印尼跟我們合作。

在新興市場做品牌，不能僅依賴電商渠道，線上的滲透率有限，線下渠道的佈局非常重要。我們憑藉在海外市場構建的成熟線下生態，重點幫助合作品牌建立線下渠道，協助建立本地供應鏈。在品牌出海之外，服務出海也是我們重要的投資方向，例如，極兔速遞為電商提供關鍵物流支持。連鎖咖啡TOMORO COFFEE，是印尼第二大連鎖咖啡，在菲律賓增長也比較快。

實現有效的本地化，是企業成功出海的關鍵。我們專注於幫助出海企業紮實落地，包括搭建線下渠道，組建本地化團隊等全方位支持。與此同時，我們現在也在探索科技出海的機會，目前已經與多家包括AI基礎設施、自動駕駛、AI硬件、電子消費品的出海公司出海建立合作。科技出海涉及的本地化工作更為複雜，最核心的是幫助這些企業實現團隊、業務，包括服務的本地化，為其在海外市場紮根發展提供系統性支持。

陶洋峰：我們2016年開始圍繞跨境出海這個賽道在看、在投。回到出海的投資策略上，此前談的機器人、新能源，今天很熱的智能硬件和AI硬件都有涉及，甚至一些商業模式也在出海，我覺得這是一個可以往下細分很多的領域。對我們來説最重要的是觀念出海、主動出海。過去可能很多公司在早期規劃戰略的時候，沒有主動考慮出海；而今天很多公司在城里的第一天就已經想好要干海外市場，這是當前出海格局一個很大的變化。

回到這一領域，確實有很多細分方向，以我們自己的經驗來看，我們最早在2016年的時候就投了挺多互聯網應用出海，后來也碰到了一些問題，例如在商業化方面，用户量起得很快，但是用户的價值並沒有那麼高。在海外整個體系里，大的商業機會被Facebook和谷歌拿走了，我們要去投一些離錢更近的方向，圍繞這一個想法，我們開始看金融科技、投跨境電商和出海貿易方面，循着類似賽道，我們也投了幾家外貿出口服務公司，以及B2B收款國內最大的一家XTransfer，一年有千億美金交易。

所以，本質上還是投資策略和投資觀念。今天很多人都在投智能硬件，我們投出海的智能硬件已經至少三四年，但是投資邏輯不一定完全是智能硬件的邏輯。在三四年前，所有人都在談跨境電商，而我們作為早期機構，投電商的邏輯也需要升級，需要往產品和品牌角度投。過去的硬件是一個很大的類目，但今天則是要圍繞產品化的差異去投。

整體來看，我們的出海投資策略中，更重要的是觀念，然后所做的事情要有足夠的差異化。

王嘯：大家投出海的時間點、路徑和方向有相似之處，這與中國企業出海的階段和節奏相關。我們在八九年前開始佈局時，當時的企業還是更多集中在供應鏈能力的外溢，比如將中國電商培育出來的「小單快反」的柔性供應鏈能力，加上用算法精準分析出的用户行為和愛好，將不同的時尚衣服品類拓展到到印度、拉美等市場，目前這家電商品牌每年也已經有數十億的收入。

進化到今天，大模型的跨語言能力進一步提供了新的「利器」。我們投了一批大模型的硬件和軟件應用項目，比如用AI生成短劇，AI更懂讓美國人上頭的短劇；比如玩遊戲的時候，有一個AI遊戲夥伴可以跟你聊天、交流通關策略，不僅中國人需要，日本和美國的遊戲玩家也需要。現在很多創業公司從創業的第一天開始，做的就是一個全球化的公司，不會像以前，考慮的是要先做中國市場，在中國打磨成熟，然后去做全球化。

以前叫出海，現在整個路徑變成從第一天就是一個全球化的公司，有可能先做中國市場，也有可能直接做歐美市場，或者東南亞市場。現在全球化變成了一個更廣泛的話題，一方面是因為中國現在除了供應鏈成本優勢，還有研發能力和產品定義的優勢，供應鏈帶來了成本優勢，而比美國還快的新技術應用上的迭代速度，更是帶來了更強的科技含量和創新能力。現在我們投的都是高附加值的產品，比如10萬美金一臺的房車，2000美金一臺的割草機，都是高端產品。現在是品牌出海，對外輸出的是有溢價高毛利的產品，所以全球化發生了巨大的遷移，本質上是中國整體的供應鏈能力、工程師紅利、研發紅利、產品能力和品牌紅利的綜合提升，帶來了一次比較大的機會。

我們也在多方面建立生態賦能的體系，在資本+供應鏈+出海通路上進行支持，包括在歐洲市場的資源，幫助portfolio開拓重要的節點。

於駿：我們是銀行背景，服務出海企業更多是通過銀行這張牌照為企業做賦能，以提供債權方面資金支持為支點，為生命科學、數字化轉型及人工智能、半導體、先進製造、新能源與雙碳、智能硬件等出海客户，提供分階段、可落地的全方位融資方案。

由於覆蓋很多行業，不同賽道的企業在出海過程中其實需要的金融服務和支持是很不一樣的。我們觀察到，新一代企業已呈現「原生出海」特徵——創立公司的第一天即定位海外目標市場，創始團隊也非常深知目的地市場的商業環境，並擅長利用好中國的供應鏈和中國的工程師紅利進入到海外的市場。基於此，我們銀行更多的是比較快速的去了解不同行業和不同產品場景里面的商業模式，發展的階段，發展的節奏，上海科創銀行在什麼樣的階段可以從債權人角度提供資金，對企業的發展加速有利的同時，也能夠保證我們資金的安全。同時我們銀行也有豐富的海外資源，幫助出海的企業去對接當地的金融服務和合規諮詢銀行角色不再侷限於「資金支持」，而是前置到商業模式驗證期，動態評估技術路徑、現金流節奏與資本結構，在風險可控的前提下，以債權資金撬動出海企業的加速健康發展。

陳十遊：非常同意幾位嘉賓的觀點，越來越多被投企業開始利用中國工程師紅利和中國的高效率以及成本優勢出海，很多企業是看着全球市場開始創業。我們被投項目里有做新能源儲能電池的企業，99%的收入都來自出海，今年有將近25-28億的收入，兩個億的利潤，明年預計有40億收入，增長很快。我們也有投機器人，這一領域的很多市場都在歐美，這家公司出口比例佔收入的一半以上，是唯一有收入、還有經營性利潤的機器人公司。此外我們還投很多創新葯，大量的中國藥可以被外國BD出去，也是一個出海的模式，證明了創新葯的力量。

請每位嘉賓舉一個例子，你投資的出海企業在國外成功的因素是什麼？核心能力是什麼？

馮衞東：我就以VIVAIA品牌為例。這個品牌一開始在亞馬遜上賣女鞋，是賣貨流量運營的邏輯，發現卷得越來越厲害，然后開始打造自己的品牌，利用中國成本和供應鏈的優勢，包括產品理念都做得很好，設計出來在美國能賣到比較貴的產品，這是它成功的關鍵。過去非常多的賣貨邏輯轉成了品牌邏輯，現在增長和利潤都非常好。

劉博：舉兩個例子：一類是技術驅動，基本上在國內做到第一再往海外走，這一類企業出海的時候首先是積累了品牌信任，還有就是在當地因地制宜的發展，結合當地的市場、當地的政策、當地的上下游渠道，其實是一個完全全新的過程。在中國成為第一、有中國的knowhow，企業在全球市場上的價格、成本和可擴張能力，都具備了全球領袖的氣質。因為市場不一樣，所以這類企業第一步是品牌，第二步是打通當地渠道，這跟全球化戰略眼光有關。

第二，很多AI企業從成立第一天就面向海外市場。中國在軟件上有人才、有創新、有速度，而海外有很好的付費習慣，如AIPPT辦公軟件、AI炫圖。機器人領域的海外成本也比較高，因此利用中國製造和產品迭代能力的優勢，企業在海外第一天就有付費用户，這些公司知道國際市場怎麼付費，怎麼做，他們的核心是到海外之后怎麼跟頭部企業競爭、怎麼搶市場、怎麼利用速度優勢？這一類企業擁有中國速度、中國人才和中國成本這些無可比擬的優勢。而在新能源領域的出海成本同樣要低很多，例如風電在海外就是比中國要貴。

屈田：以極兔速遞為例，它的成功可謂是天時地利人和。作為一家從東南亞起步的快遞公司，目前公司市值已達120億美元，不僅是東南亞的頭部快遞公司，也位居中國快遞市場前五名，在拉美、中東增長都非常快，穩居市場前列。極兔成立於2015年，正好處在全球尤其新興市場移動電商爆發的前期，電商的爆發必然對物流的需求非常大，中國當年電商發展帶動四通一大快遞公司出現是非常類似的。極兔一開始選擇的方向非常好，而且進入的時機足夠早，建立了明顯先發優勢。如今，中國其他頭部的快遞公司想出海，市場窗口逐漸關閉，競爭格局日趨激烈，此時再想進入並複製極兔的成功，已經非常困難。

極兔速遞的成功，很大程度上得益於精準的區位選擇和團隊的高效執行力。首先在地利上，創業之初把地域選在東南亞的印尼，印尼是整個東南亞最大的消費市場，有三億人口，全球第四大人口國，他們有足夠市場容量。極兔的業務很快做到了印尼第一，並實現了可觀的收入和利潤，為其后續的全球發展奠定了堅實的資本基礎。

人和是什麼，這是一箇中國團隊，快遞業務是對本地化要求非常強的，這個團隊有非常強的凝聚力和執行力，而且學習能力非常好，能夠根據市場快速調整打法。更重要的是，他們能把這個模式不斷從一個國家複製到更多的國家，逐步實現全球化，這也是極兔取得今天成就的核心要素。

陳十遊：他是后進者，國內已經很捲了，有很多快遞公司，但極兔錨定了印尼市場，最終取得成功。

屈田：國內也已經盈利了，大家可以關注一下。

陶洋峰：我分享另外一個基礎設施方向的支付案例，國內談支付得很少，大家提到支付約等於微信和支付寶，但在對於跨境、金融科技還有一批很優秀的公司。在國外的支付領域，金融科技是一個很大的賽道，他們公司是做B2B收款的外貿，一年差不多千億美金交易規模，中國整個一年出口有20萬億人民幣。

他們的成功有一個很核心的原因，團隊要懂業務；另外，切入市場的點很重要，你要敢做難的事情。最早做跨境支付是圍繞着平臺收款，這個業務相對來説簡單一點，因為你的邏輯是錢從亞馬遜提出來，理論上是乾淨的。但B2B是一個點對點的交易，風控很難做，早期他們不太敢碰這一塊，因為風險大，但團隊覺得這個市場很大，有痛點就敢去做。

怎麼去做？也有很多具體的執行層面考慮，包括整個公司的戰略：第一個五年圍繞中國的出海外貿，現在是第二個五年，進入到了真正的國際化階段，海外買家開始用他們的賬户。今天整個國際業務的佔比也已經很高了。

王嘯：我想分享一個最新的跟大模型相關的案例，因為我相信這將是未來最具代表性的全球化公司。我們去年投了一家做AI遊戲陪伴的項目，打遊戲的時候，右邊有一個AI夥伴陪你聊天，既能提供情緒價值，也能做遊戲導師、遊戲陪練。產品做出來不到一年的時間，積累了一千多萬的用户，月活超過100萬，在做中國市場的同時，也開拓了美國和日本市場，而且在日本和美國的增長都不錯，尤其日本市場的長期留存表現優異。因為大模型天然具有跨語言的能力，在去拓展全球市場的時候不需要重新開發不同版本，非常自然的就走向了全球，而且現在發現有一些印度、中東用户也在自然增長之中。

以后像這種類型，利用大模型的跨語言能力，跨國家去做一些偏應用層的產品，有很大的機會。目前該產品推出才一年的時間，已經是AI應用里面增長最快的公司之一。遊戲應用的人羣是很大的，存留時長也是很高的，因此有變成一個小的入口級產品的可能性。

除了軟的應用之外，用大模型加上硬件去做全球市場，也是一個非常好的機會。目前與大模型真正相匹配的硬件還沒有出現，大家還在探索以什麼樣的硬件形態提供什麼樣的服務。我覺得用硬件作為獲客方式，用每個月的月費來做盈利來源，這個模式一定會非常好，這正好是中國創業團隊的機會——供應鏈在我們這里，我們對用户需求的理解更深刻，工程師最多，大模型人才也非常多。

於駿：近期服務的兩家標杆企業——一家聚焦儲能系統、一家主營泳池機器人——他們的特點都很像，呈現高度同質化的全球化路徑：產品定位即錨定高端客羣，「最好的」、「最貴的」的定位可以讓企業拿到一個比較好的毛利水平，是一個正向的循環。其創始團隊非常深入當地市場，成立第三年公司團隊就可以非常深入的進入目的地市場、與當地經銷商及線下門店高頻互動，實現品牌與渠道共振。

今年在地緣政治影響下，不管融資節奏，還是跟銀行的全面合作，出海企業通過債權融資的節奏讓自己企業的資金保持了一個非常從容的水平。在當下，或者業務拓展當中有一些不及預期，或者跟預期不一致的時候，企業還是有比較大的空間去做調整，保留充足戰略迴旋空間。

陳十遊：出海最大最嚴峻的挑戰是什麼？怎麼應對？

馮衞東：出海的挑戰特別多，比如對當地規則不熟悉，不瞭解，可能就違規了，將會帶來很大損失，因為國外對消費者權益的保護，或者對商業規則的關注與國內不同。比如大家知道的亞馬遜帳號事件，很多企業損失慘重。

有的時候在購買外國品牌的過程中，交易風險也非常多，當然，一旦成功也會帶來很多收益。天圖沒有很深捲入到海外企業運營中去，比較淺嘗輒止。

劉博：我覺得政治和法規肯定是第一關，出海的企業基本上要在當地給他找比較合規的合作伙伴，因為他們對當地政府的政策、法規、行業規則的理解更透徹，這是開啟海外市場第一步。

更大的挑戰還是源自於海外市場對中國企業的信任，所以很多早期的企業都是在香港和新加坡設立一個國際總部，這也是一個路徑。剛開始做的時候，可能是通過一些常規的行業初級展會起步，接着開始搭建渠道，這就非常需要企業在剛開始做市場的時候，就與很多有深度影響力的合夥人結合。

還有一個非常重要的方向：我去過很多國家，看過很多市場，跟不同投資人聊，發現每個國家和市場的訴求不一樣，也就是商業的底層邏輯。不管投資、市場，還是政策，都有它背后的出發點。企業需要構建跨國思維，或有國際化的視野和格局，以跨文化的思維去理解本地市場，本地投資，才能結合本土優勢，讓未來發展更順暢一些。

屈田：出海最大的風險是戰略方向，戰略方向選錯了以后，失敗是大概率的。現在很多企業出海都是盲目出海，缺乏清晰思考。之前有一個口號叫不出海就出局，如果錯誤的出海，把錢花光了，你會更快出局。我們認為不是所有的企業都有能力出海，企業出海之前先評估一下有沒有能力出海，該不該出海，如果沒有能力出海，不如去支持有能力出海的企業出海，跟他一塊出海，成功的概率更大。

很多中國企業找我們出海，我們花最多的時間是研究戰略，發達國家和新興市場也是兩個完全不同的選擇，不一定哪個選擇是正確的，關鍵是要最合適你。關於出海戰略，我們可以借鑑《孫子兵法》，《孫子兵法講》「先勝后戰」。不能因為朋友在那，或者聽誰在哪個國家做得好，就貿然出海，應該詳細調研，明確自身在該市場的定位與勝算，有備而出。若無勝算，就不要出海。

陶洋峰：從今年來看，最直接的一個挑戰就是以中 美為代表的貿易摩擦，尤其今年3月份開始的這一波關税戰，到今天其實還沒有完全結束，目前在一個相對冷靜期，但事情還沒有完全解決。一直懸在大家頭上的是要找一個合規的點，儘管短期可能影響不大，但一定要去應對長期的風險，要去做一些調整和規劃。不管供應鏈層面，還是市場拓展層面，如果公司以前有90%的業務在美國，爲了應對未來風險，是不是要考慮一下開始佈局歐洲或其他區域的業務；同樣，供應鏈的適當轉移也需要考慮，要開始做一些更長遠的佈局。

王嘯：首先，過去有很多地緣政治帶來的突發性風險，比如説有一段時間，在印度的很多中國公司都被迫出局，這對企業是不可抗力，而且影響還很大。因此要提前做好對國外政策和政治格局的研究，以及這些國家對中國企業的友好程度和長期的態度，因為進去國外市場之后不是三五年就能開花結果，需要長期佈局。長期佈局的投入和政策穩定性對企業的選擇很重要。

第二，本質上來講，還是要考慮自己的核心競爭力到底在哪里，哪個市場更容易發揮你的優勢，能力和市場的匹配很重要。

第三，搭建團隊和本土化的能力也非常重要，要跟戰略選擇匹配，把各方面能力都拉齊，這樣才能在競爭中勝出。

第四，當然每個國家的法律法規和國情不一樣，我們要遵守不同國家的規定，不要挑戰他們的規則。同時也要遵循第一性原則，從場景、需求和用户出發，不是把中國的產品直接塞給他們，而是開發適合當地需求的產品。

陳十遊：最后一個問題，不管是投資人還是企業，都在像哥倫布一樣，在大海航行時試圖發現新的大陸。那麼大家有沒有通過這趟出海的航程發現了新大陸？下一步具體投資策略怎麼考慮？

馮衞東：出海確實是一個未來重要的增長方向，我們被投項目中也有海外業務增長特別迅速的企業，未來肯定會加大對這一領域的關注。我們更希望企業一起步就是一個全球品牌，這是未來考慮較多的戰略或策略。

劉博：我們在全球佈局也較多，這個過程中一直在探索各個地方差異化互補的優勢，以及企業在當地創造價值的點。我們投早期和科技企業比較多，現在正是中國科技往海外輸出品牌化的階段，我們專門成立了啟迪出海的板塊，帶着企業走出去，同時也協助政府建立海外工作站。幫助海外的企業瞭解中國，建立中國的創新基地，例如我們也在海南自貿港設立了基金，期待將來成為跨境合作佈局的橋樑。

我覺得未來出海的價值非常大，我們能做的事情是讓能夠出海的企業先抱起團來，為他們聚集並供給資源，幫他們搭好橋、鋪好路，一起在海外把市場做起來。

屈田：我們基金從2017年開始出海，從印尼起家，逐步覆蓋到東南亞，這幾年隨着我們投資的企業也覆蓋到了拉美和中東，這三個區域是下一步重點發展的市場，尤其是東南亞和拉美市場很大，人口加起來13億，和中國差不多。總的居民消費是7萬億美元，跟中國差不多，是一個非常大的消費市場，潛力很大，對中國企業相對友好。而且本地供給嚴重不足，只要我們能提供好的供給，在那邊就會有好的市場份額。

行業也從物流、消費，進一步延伸到科技，尤其下一步中國AI和機器人的發展，在海外都具有廣闊的機會。從投資方向來看，更多幫助中國企業出海，希望和各位有更多的合作，幫這些企業實現全球化更好的發展。

陶洋峰：此前做海外是「空軍打法」，甚至做電商都沒有真正去到當地，海外公司只是一個空殼的公司；未來則更多要往「地面部 隊」走，要更本地化，今天，需要真正全球化的人才。

王嘯：未來肯定會長出一批誕生於中國、知名於世界的全球性公司。從匯率的角度看，人民幣和美元有七倍左右的匯率差，中國企業有無以比擬的中國效率和中國成本，從面向14億人口的中國市場到面向80億人口的全球全球市場，從只做性價比的平價產品到高技術含量的高端產品，其實無論是AI應用、AI硬件，還是智能製造、生物醫藥，中國公司都將大有可為。

於駿：我們搭建了雙層平臺化網絡：「科創夥伴聯盟」：旨在聯合銀行同業共同支持科創企業。以上海、北京、蘇州、深圳為支點，把科創的經驗和信貸經驗和看企業的經驗輸出到銀行同業，最終給到科創企業一個綜合的，更有意義的銀行力度的支持，也能夠發揮這個平臺作用。

今年9月份我們新成立了一個亞洲科創生態聯盟，聚合亞洲的一些銀行同業和中介機構、律師事務所、會計師事務所及合規諮詢機構，為出海企業提供目的地一站式金融、法律、税務與監管合規資源池，實現「一張網」接入多國生態，發揮好我們銀行的平臺優勢。

陳十遊：多年前，日本在本土造了一個日本，在海外又造了一個日本，中國從現在開始也能在海外再造一箇中國，這需要在座的投資人和出海企業在海外拼搏發展。謝謝大家！

本文來源投資界，原文：https://news.pedaily.cn/202512/558381.shtml