阿里系老將掛帥 高鑫零售「求變」提速

轉自：中國經營報

    中經記者許禮清北京報道

    近日，傳統商超品牌大潤發母公司高鑫零售（06808.HK）迎來新的掌舵者。12月1日，原阿里盒馬系高管李衞平正式接棒沈輝擔任高鑫零售執行董事兼首席執行官。沈輝因「家庭事務」離任，其執掌高鑫零售尚不足兩年。

    李衞平接棒的首要挑戰，是一份承壓的業績答卷。根據不久前高鑫零售披露的中期財報，截至2025年9月30日止6個月，其實現營業收入305.02億元，同比下滑12.01%；本期歸屬於權益股東的虧損為1.23億元。

    多位零售行業專家告訴《中國經營報》記者，當下國內零售行業競爭激烈，傳統商超受到多重競爭。此時，高鑫零售選擇曾在阿里旗下新零售代表盒馬鮮生擔任首席商品官並歷任核心管理職務的「老將」掌舵，改革信號和戰略方向較為明確。手握新零售實戰經驗的李衞平能否帶領高鑫零售順利破局？

    對此，大潤發相關負責人表示，李衞平的履新是高鑫零售戰略佈局的重要落子，更是行業經驗與企業願景的深度契合。高鑫零售正處改革攻堅關鍵節點，沈輝奠定的堅實根基為轉型築牢底盤，李衞平則攜前沿行業視野與資深實戰經驗，引領企業向零售新範式全速邁進。

    再度換帥：為何是李衞平？

    自2025年年初，高鑫零售人事架構便迎來一系列重大調整。

    不足兩年，高鑫零售再度換帥。11月30日晚間，高鑫零售在港交所發佈公告：李衞平擔任高鑫零售執行董事兼首席執行官，沈輝因家庭事務辭任執行董事兼首席執行官職務，相關人事變動均自2025年12月1日起正式生效。

    據記者瞭解，2024年3月，曾在高鑫零售旗下歐尚品牌工作多年的沈輝接替林小海擔任高鑫零售首席執行官。事實上，自2025年年初，德弘資本接手高鑫零售后，伴隨股權交割完成，高鑫零售人事架構便迎來一系列重大調整。阿里系管理人員離開，大潤發創始人黃明端辭去董事會主席一職，德弘資本核心成員補位董事會。

    儘管在外界看來，沈輝的離開是業績壓力與資本訴求雙重作用的結果，但高鑫零售方面還是肯定了沈輝的貢獻。大潤發相關負責人表示，任期內，沈輝錨定「迴歸零售本質」的核心方向，重塑品牌「價格競爭力」與「商品力」；佈局「中超模型」的落地探索，為集團展店擴張與規模增長築牢核心引擎。

    公告顯示，此時接棒的李衞平在零售行業深耕26年，她於2018年加入盒馬，先后擔任華北北京大區總經理、盒馬鮮生首席執行官、盒馬首席商品官等重要職務，帶領盒馬團隊從區域扭虧為盈到負責全國業態。

    「近期行業內的類似人事流動，例如山姆任命前阿里高管，反映出傳統零售商對‘線上線下高效融合’經驗的渴求。」零售行業專家、上海尚益諮詢創始人胡春才表示，根據其履歷和我個人對其瞭解，李衞平兼具精細化管理和全局掌控能力，其經驗有助於解決實體店面臨的兩大核心挑戰：一是為顧客提供「必須到店」的獨特商品理由；二是在提供差異化商品的同時，保障效率與性價比。

    連鎖產業專家、和弘諮詢總經理文志宏認為，首席執行官的人選往往體現了董事會認定的轉型核心抓手。比如永輝曾認為轉型核心在全渠道和線上，因此曾由技術高管出任首席執行官。同理，高鑫零售選擇長期主導商品體系與供應鏈建設背景的首席執行官，説明他們認為當前轉型的核心點還是要抓住商品。

    現實挑戰：扭虧為何曇花一現？

    事實上，大潤發也開啟了一系列的改革「自救」。

    李衞平接手的絕非一份輕松的「家業」。

    沈輝任期內，高鑫零售曾在2025財年（截至2025年3月31日）實現淨利潤3.86億元，成功扭虧為盈。但最新財報顯示，截至2025年9月30日的6個月內，高鑫零售實現營業收入305.02億元，同比下滑12.01%；經營溢利2.71億元，同比降幅達56.4%；公司權益股東應占利潤由去年同期的2.06億元轉為虧損1.23億元，核心盈利指標承壓。

    零售電商行業專家、百聯諮詢創始人莊帥表示，現在零售行業競爭激烈，傳統商超受到來自電商平臺、折扣業態、會員倉儲店業態、即時零售等多重競爭。大潤發不能夠及時從商品結構、組織流程、商業模式、盈利結構、店內的體驗服務等進行調整和提升，導致無法很好地應對競爭，業績出現較大波動。

    事實上，大潤發也開啟了一系列的改革「自救」。例如向胖東來取經；推出「超省系列」「天天便宜」等策略強化價格競爭力；組織架構從六大運營區精簡為四大區；推進傳統大賣場調改、發展「大潤發Super」中型超市和「M會員店」三種業態。

    但莊帥認為，多業態並行有壓力。不同的業態對商品、經營和組織上的要求不一樣，包括盈利結構、盈利模式也有差異。所以在差異大的情況下，內部資源的協調和協同很難做到，投入也會變得更大。所以多業態並行對現階段的大潤發來説並不適合，未來很有可能會做出相應的調整，聚焦主力的業態去把基本功做好，比如提升商品力、價格力、服務力。

    文志宏將盒馬的發展路徑作為參照，他表示，例如盒馬就放棄了會員店業態。對於大潤發而言，多業態並駕齊驅可能會導致資源跟不上，所以應有側重。從體量和調整靈活性、綜合實力基礎等方面來看，或許中型超市業態更易成為擴張的現實發力點。

    公開信息顯示，截至目前，高鑫零售共有462家大賣場、32家中型超市以及7家M會員店。

    此外，轉型過程中，供應鏈和商品體系是核心挑戰。按照高鑫零售方面的規劃，李衞平接棒之后，將從商品端、組織端、業務端着手，並將加速門店調改升級與多業態協同佈局，推動線上與線下深度融合。

    「過去傳統商超的成功建立在充當高效‘搬運工’的基礎上——憑藉巨大的採購規模分銷標準商品。但在追求差異化、性價比和獨特體驗的今天，這套體系已然失效。想要打造獨特性，商超要在商品的設計環節就介入，包括原料、口味、成本管控等，這是很多傳統零售商的短板。」胡春才説。

    文志宏也認為，傳統商超的轉型十分艱難，就如永輝這種行業龍頭企業在轉型過程中也承受着巨大壓力。財報顯示，2025年前三季度，永輝超市利潤虧損7.72億元，同比下降6.50億元。

    破局之路：「急招止血」「緩招突圍」？

    構建不可替代的「商品差異化」能力是生存之本。

    對於業績全面承壓的高鑫零售而言，短期來看，「止血」是迫切的。此前，爲了降本增效，高鑫零售便開始主動關店。通過關閉效益不佳的大賣場，或將其改造成會員店重新開業等，使得業績曾扭虧為盈。

    文志宏表示，新帥上任后的首要任務是進行全面的業務掃描與取捨，盤點哪些地方可以馬上着手止虧，比如收縮大賣場，減輕負擔、為轉型創造空間。再者就是通過門店改造、商品改造等逐步推動門店業績的改善。

    胡春才認為，需「急招」與「緩招」並行。「急招就是利用李衞平的資源網絡，快速引入或與成熟供應商合作，打造一些‘爆款’商品，讓市場和股東在短期內看到變化，獲取寶貴的改革時間窗口；緩招就是怎麼樣去打造具有研發商品能力的團隊，避免過度同質化。」

    但胡春才向記者強調，改革「怕太着急，又不能不着急」。股東和市場期待速效，但商品力的鍛造絕非一日之功。若為求快而推出不成熟的「70分商品」，反而會損害品牌信譽。如何穩紮穩打，開發一個商品就成功一個商品，形成「多子多福」的良性循環，這是對大潤發當下最大的挑戰。

    莊帥也表示，商品力的提升並不是一朝一夕就能完成的，它需要從商品結構、自有品牌建設等方面切入。同時還要充分調研和了解消費者需求，根據其目標人羣，做相應的店內貨架、經營方式、內部組織結構、組織流程的調整和匹配。

    顯然，構建不可替代的「商品差異化」能力是生存之本，但這要求掌舵者必須推動深層次的系統性變革。高鑫零售方面也提到，李衞平接棒后，在商品端，深化供應商戰略協同，溯源直採，優化效率。在組織端，迴歸創業公司的衝勁和執行力，打造敏捷決策機制，鼓勵試錯迭代，「以戰代練」完善競爭激勵體系。

    「所有業務變革最終要靠人去執行，對於新任首席執行官來講，要經營、管理兩手抓，而且這兩手要匹配起來，其管理要支撐到經營。管理中的核心點其實就是組織體系。即便李衞平能將盒馬的經驗帶入，但如何改造一個擁有500多家門店、組織文化和流程已固化的龐大體系，無疑是前所未有的挑戰。」文志宏告訴記者。