北京老闆闖蕩歐美，賣家俱年入90億

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三度轉型，專攻大件。

12月初，吳雷創辦的大健雲倉，市值剛好越過100億人民幣的門檻。

這家低調的平臺，主要從事家俱等大件品類的跨境B2B交易。

其生意版圖，正快速擴張，按照管理層給的指引，今年收入將達90億元人民幣左右，且手持3億多美元現金，零有息負債，淨利潤率長期穩在10%以上。

「賣一件家俱掙200美金，抵得上賣100個手機殼。」一位資深跨境賣家告訴記者，其七人團隊，剛在大健雲倉賣家俱，單月銷售額能干到140萬元，較過往賣數碼配件，利潤率翻倍。

現在，吳雷團隊已在歐美自營40多個海外倉，總面積超1000萬平方英尺，撐起一張高速運轉的網絡。其主打的美國市場，平均3天的交貨時間內，覆蓋48個州90%以上買家。

10月底，大健雲倉宣佈，將以1800萬美元收購美國線下家俱批發商New Classic，將觸角加速延伸至線下實體零售。

「大件非標品，市場極度碎片化，我們做的，就是把經營效率拉到最大。」吳雷接受《21CBR》專訪時如是説。

吳雷是土生土長的北京人，70后，創業經歷一波三折。

他早年是新東方教育在線首任CEO，因業務調整，「被動創業」；開始轉做日本市場的軟件外包，遇上金融危機，無奈轉做電商；2018年遭到關税危機，再迭代為平臺，步入現在的軌道。

這家海外華人公司，期間多次經歷重擊，又努力越過生死線，終在全球B2B市場站穩腳跟。

以下為吳雷自述：

1

被動創業

新東方上市后，有短暫一段時間，決定聚焦語言教育培訓，我主管的職業教育業務線，一支200多人的隊伍，可能被裁撤。

我跟俞敏洪老師商量，有沒有更好的辦法，讓業務獨立出去，留住夥伴們。業務分拆順利，俞老師給予很大支持。

那時公司叫「東方標準」，有兩個能力標籤，語言+技術。我們看到，企業對IT人才的需求增加，決定做軟件外包。

原本打算，2009年赴美上市。計劃趕不上變化。

我們的主要市場在日本，軟件外包往上游看，最大客户羣就是金融機構。金融危機一來，大量項目被砍，生存出現問題，必須找新出路。

研究了一圈，先是考慮做電商解決方案外包，類似Shopify的服務模式，這塊市場在日本太小，走不通，決定直接切入電商。

我們分拆出來創業，是拿了投資人錢的。

放棄軟件外包做電商，賽道完全變了，投資人不理解，質疑説「Larry你連日語都不會，跑去做電商，這不胡說八道」。

那幾年很煎熬，我們堅持了下來。雖然賣過很多東西，賺到一些錢，但沒獲得什麼令人振奮的成績，只保證了生存。

直到一個偶然，幫我們奠定「大件非標品」的錨點。

2013年，我們有款旅行箱在日本樂天登頂線上銷量第一，團隊十分意外，畢竟所有人都沒有旅行箱方面的經驗，成績超出預期。

偶然背后肯定有必然，我立馬讓大家停一下，找找原因。全公司花了兩天時間頭腦風暴，找出兩個關鍵詞。

一是大件。日本極度人多地少，倉儲成本是美國的4-6倍，做大件商品的門檻，比其他國家高得多。

團隊驚訝發現，在日本線上賣旅行箱的公司，一共才9家，相當於做這個品類的第一天，我們就自動成為當地Top 10，要想做到No.1，只用打敗另外8家。

二是非標。日本企業做產品企劃非常厲害，有很多巧妙構思。作為一家對當地消費者和市場理解有限的外國公司，這塊我們不佔優勢。

非標品更依賴供應鏈的快速響應，而非精準企劃，我們離中國製造業的柔性生產能力又更近。

這兩個關鍵詞，解釋了旅行箱意外成為爆款的原因。大健雲倉做「大」的根，在那時紮下。

2

再度轉型

自營電商這條路，走了挺久，一直到2018年，風暴又來了。

受關税風波的影響，公司利潤暴跌七八成，步入低谷期，美國業務線的6個負責人走了5個。這倒逼我們思考，什麼是有韌性的組織和商業模式？

我將目光轉到「平臺」上。

相較上次轉型，這一次的阻力，更多來自內部。各種質疑聲出現：B2C的銷售我們自己能做，能賺這個錢，為什麼要拱手讓給第三方？生態開放了，若有競爭對手不懷好意地進來抄業務，如何防禦？

一個封閉組織轉向開放的過程中，大家害怕失去控制，這很正常。

阻力強，同事轉變思路需要時間，我決定把積攢的「個人信用」套現，誠懇表態，「請大家堅定地相信我」。

在管理層的位置上這麼多年，我只説過一次這樣的話。

研究形成新路線，團隊花了四五個月時間。轉型B2B的核心能力在於三點，與供應商的信用基礎、專門圍繞大件商品的物流體系、有做生態的經驗。

值得一提的，是信用。

針對供應商貨款支付情況，財務部每年會做自查，逐筆對賬后，再發供應商確認，有晚付的，會按天數計算賠付利息。

供應商對我們的信任程度，外面人看了可能匪夷所思。

我們去宣講時，網站尚未搭建，得等貨到了才上線——首批不到20家供應商，相當於提前把貨發向了「空氣」。

做B2B平臺，成功的不多。

大健雲倉能做成，核心在於理解角度不一樣。B2B平臺的基石不能是撮合，撮合的價值有限，應着眼於經營能力的系統性支撐，做開放平臺。

沿着這個出發點，大健雲倉獨創一個服務模式——供應鏈前置。

我認為，把外貿升級解讀為跨境電商，在學術上是不準確的。更合適的解釋是，中國製造業蓬勃發展，製造企業對產品和市場認知的程度逐步加深，產品定義權換手。

大健雲倉的商業模式，就在於推動這些製造企業，從過去的純代工走向全功能型，平臺提供一站式庫存管理、交易和物流服務，為其擴大銷售機會。

家俱等海量的大件重貨，提前放在自營倉里，或由大健雲倉的物流團隊從客户倉庫提貨並配送，甚至直接送達終端消費者。

供應鏈前置模式，消除冗余中轉環節和倉儲節點。直白點説，直線肯定要比曲線跑得省勁兒。

由此，兩邊的角色分工明確，不擅長銷售的工廠/供應商，專注產品、擴大客羣，縮短交付周期；零售商聚焦於怎麼把貨賣出去，不用備貨，甚至「零庫存運營」，大幅降低庫存風險。

平臺利用集合效應降低風險，提供的價值越大，雙邊依賴越深，競爭力就越強。

3

保持克制

大健雲倉第三方賣家GMV的佔比，穩定在50%以上。

從自營轉平臺，需要做取捨。我們放棄自營賬號，不獨佔任何品牌，甚至把優勢資源和經驗，完全開放給有競爭關係的企業。

同時，犧牲部分毛利，換來韌性增長。

大健雲倉在同行里毛利幾乎最低，只有百分之二十幾，淨利達到業內頂尖水平，超過10%。

毛利高，並不反映效率優勢。打個比方，就像賣方便麪，如果連麥子都自己種，毛利肯定高，但不意味着你比其他人厲害。

3P平臺模式下，大健雲倉主要收取交易中介服務費和履約服務費，獲取服務收入，平臺佣金在1%-5%之間，按雙方熟悉度來定，直接的指標是交易量。

兩邊不太熟，交易量也就1000美金，平臺佣金收個5%；等關係熟了，交易量大幅增加，但訂單管理、履約等環節，平臺還得干活，留1%的辛苦費。

大健雲倉本質上是家技術驅動服務的流通企業，我們既不看重撮合價值，甚至會做免費撮合；也不認為是家「海外倉公司」，儘管論海外倉面積，我們能排全國第二。

關税風波和房地產疲軟，帶來短期挑戰；長期而言，家俱購買頻次低、非標屬性強，受關税的影響，遠小於外界想象。

大件非標品的跨境B2B交易，供應商、零售商、平臺，分工越來越明確，是未來趨勢。大健雲倉會聚焦供應鏈效率，同時通過收併購手段，拓展數倍於電商的線下零售市場。

回看這一路，我不是個天生的創業者，當初屬於接受命運安排，沒想過，會經歷那麼多波折，甚至整個業務推翻重來。

難得的是，從新東方一起出來的核心團隊，多年風風雨雨，仍在一起；轉型多次，我們仍確保對投資人的商業回報，守住承諾。

創業九死一生，永遠得未雨綢繆。

曾有個投資人跟我説，「Larry，沒有經歷發不出工資的那一刻，你的創業歷程是不可能走完的。」

我一直記着這句話。公司從沒有因為財務問題，發不出錢，也沒有大規模的主動裁撤。轉電商那會兒，最窘迫時，賬上也趴着近2000萬元。

「過於保守」「這種規模的企業竟然不上槓杆，難以想象」，這種聲音的確有，但我們必須對搭建的生態負責任。

大健雲倉的願景，很簡單。一是讓行業變得更好一點，二是作為一家海外華人公司，贏得本該屬於我們的認可和尊重。

圖片來源：大健雲倉，除標注外

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