【讀書】比亞迪簡史：製造業的二次方，更純粹Elon Musk

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（來源：XYY的讀書筆記）

前言&書籍：經常有人各種很有道理分析為何中國土壤無法產生Elon Musk，讀完比亞迪發展歷史你會發現，王傳福就是中國式的Elon Musk。本篇我們將全面回顧比亞迪的創業史，體會為何比亞迪能夠成為巴菲特的「另類」組合。《工程師之魂》號稱比亞迪唯一官方傳記，記錄還算全面，值得一看，就是一寫到技術就有點百度百科（但比亞迪認為技術纔是公司核心競爭力），可見作者確實不太懂。

讀書邁進電池專業，深圳開啟創業

唯有讀書纔是出路。1966年2月15日王傳福出生於安徽無為，安徽省當時長期糧食不能自給，因此當時人們都充滿艱苦奮鬥的精神（爲了填飽肚子）。1966年中國年產汽車5.6萬輛，而美國是890萬輛，聯邦德國是283萬。王傳福在家里排行老八（最小的），他的家境好於一般人，因為其父親是遠近聞名的木匠（工程師），這是王家祖傳的手藝。然而，王傳福5歲時候父親就得了胃癌，其父親是在他13歲時候就去世了。禍不單行，母親也在3年后去世了（王傳福16歲）。當時王傳福正在中考，他想考個中專，儘早出來賺錢。然而哥哥王傳方説：只有讀書纔是唯一的出路（中華民族根深蒂固的認知）。王傳福的哥哥姐姐約定一起出錢供弟弟讀書，無論生活多麼拮据，大家都盡力湊學費、生活費。在哥哥嫂嫂支持下，王傳福考入縣里無為二中讀了高中，1983年高考王傳福考入中南礦冶學院（如今中南大學），王傳福成為村里唯一的大學生。大學期間王傳福成績名列前茅，唯一不習慣就是湖南菜比較辣（如今比亞迪在長沙有生產基地，估計也是這層緣分）。王念強和楊龍忠是王傳福大學同學，倆人后來成為他的創業夥伴。王傳福的專業是冶金，其講究用物理方法研究化學，王傳福喜歡做實驗，往往能用一些基礎原理解釋實驗中奇怪的現象。大學畢業后，王傳福選擇讀研深造，他考入了北京有色金屬研究總院，導師李國勛是有色冶金技術專家。王傳福讀研時的課題是電池（走進了有發展的領域），畢業后他進入總院301室留院做了研究，並且參與主持了「鹼性二次充電鎳電池」的課題，突破了技術瓶頸，發表了學術論文。1992年，因為完成重要課題，王傳福26歲就成爲了301室副主任，成為總院最年輕的處級干部（年少有為）。

王傳福下海創業，生產鎳電池。1993年，總院和包頭鋼鐵集團合作鎳電池項目，要在深圳成立一家制造公司深圳比格，王傳福被派往深圳籌建公司，並且擔任總經理。1993年的深圳正是騰飛的時候，空氣中瀰漫着錢的味道，《春天的故事》正在唱響。王傳福看到了巨大的市場機會，一部大哥大售價3-4萬元，一塊二次充電的電池要賣數百元，一臺設備要配至少2塊電池，且需求持續增加。王傳福本來就是電池專家，之前就做出過鎳電池，但他發現比格的機制很難適應市場（國企），於是萌生下海創業的念頭。其哥哥王傳方聽説弟弟要下海創業打了幾個電話勸阻，説弟弟不是創業的料，搞研究還可以，做生意不行，且好不容易有個穩定的飯碗。但王傳福想法很堅定，因為他要辦的不是皮包公司，而是有真正優秀產品的，在國際上有競爭力的公司。爲了籌集資金，王傳福找到表哥呂向陽，倆人有共同底層價值觀，后者籌集了250萬元支持王傳福創業（當時也算鉅款了），還給王傳福推薦了夏佐全。王傳福同時拉了大學同學王念強和楊忠龍入夥，倆人都是辭去了穩定工作，拖家帶口來創業。1994年，王傳福組建了一支20人左右的團隊，1995年深圳比亞迪實業有限公司註冊成立，主要生產鎳電池，註冊資本為450萬，王傳福擔任總經理和法人代表。創始團隊經常聽王傳福充滿激情、抱負、堅定、自信的演講，正如當年馬雲，大家深受感染（2002年股改后的比亞迪佔股是王傳福約38%，呂向陽及其公司敏捷集團持股約27%，夏佐全約8%，其他管理層佔股約25%）。

比亞迪電池崛起：人+夾具=機器人，從電池到電子

重金投入研發獲得技術優勢，成本持續下降。比亞迪從一開始就注重人才引入，1997年公司招募了13名碩士和6名博士，當時比亞迪管理人員50人，碩博比例竟然高達50%。當年3月，比亞迪成立中央研究部，聚焦鎳電池和鋰電池開發。1998年王傳福請有色金屬總院的董俊卿教授加入比亞迪，攻克技術難關。可見，從一開始比亞迪和王傳福就深刻認知到要以技術為核心競爭力，就必須搭建頂級人才團隊。1998年，比亞迪的碩博、高級工程師和工程師達到70人。1999年王傳福告訴HR要加大招聘力度，能招多少是多少。當時深圳一家初創企業能聚集這麼多高級人才，十分罕見。當然也有時代背景助力，1996年大學生畢業不再包分配，而是自主擇業。王傳福對研發人員獎罰明確，一位叫何志奇的研究人員爲了學習鎳電池刻苦學習日語（都是日本材料），短時間提交一份電池安全性報告，王傳福獎勵他1萬元。王傳福對研發的寬容度也很高（接受創新不確定性），比亞迪研發部門在公司屬於「特區」，有獨立院子，科研氛圍濃厚。且比亞迪內部如果有一個部門可以冗余，可以不受財務指標約束，能夠常年霸榜總裁獎，就是研發部。比亞迪公司利潤也持續用來投入設備和科研，1997年，公司以118萬元引入電鏡+能譜儀，1998年83萬元購入光譜儀，1999年又以373萬購入X射線電子光譜儀，還邀請清華大學教授來講解如何使用設備，據說當時全國只有2台這種級別設備，其一臺設備價格就超過了比亞迪的啟動資金。相反的是，王傳福在其他費用層面卻異常節省，比如比亞迪市場人員打車辦事，都要寫説明解釋為何不能坐公交車。正是基於這種堅定研發投入，比亞迪很快掌握了電池技術原理，並且1997年攻破了鋼帶拉漿技術，一支電池成本降低1元，相當於12%成本下降。且此后技術不斷創新，成本不斷下降。鎳原料的消耗從每月5-600萬下降到數十萬元。

中國第一大鎳電池廠。鎳電池當時主要產國包括日本，其主要用自動化生產線模式生產。比亞迪最開始想引進日本的自動化生產線，但一條生產線價格高達幾千萬，根本買不起，資源有限背景下倒逼創新，王傳福想到了「人+夾具=機器人」的模式，將自動化生產線每個環節進行分解，看哪些環節可以用人工完成，考慮到人工的方差波動，用夾具固定好位置儘量消除這種變量。整個生產線設計聚合了比亞迪的智慧，以及借鑑了其他製造業，比如能否用攪拌麪包方式攪拌鎳電池原料（製造業底層相通性）。最終，比亞迪只花了100多萬就建成了一條日產4000支鎳電池的產線，其固定投資成本只有日本企業的十分之一到十五分之一，其背后一方面是比亞迪弄懂了電池製造基礎原理，一方面是條件艱苦倒逼其不斷創新。而這些研發和製造經驗不斷積累形成了很多隱性的知識和技能，成為比亞迪的系統性壁壘。當時不少企業也想做鎳電池，但是同時具備研發和製造能力的只有比亞迪。1994年5月，比亞迪第一個訂單是運往土耳其的5萬支鎳電池，20天后訂單就交付了。1995年比亞迪第一次參加行業展就在展位上打出了「中國第一大鎳電池廠」的橫幅（當時很可能有吹牛成分）。后來負責比亞迪市場銷售的李柯正是在展會上接觸到比亞迪，后來加入了公司。李柯推薦王傳福在雜誌上做一頁彩色廣告，王傳福説要做就做2頁，而且連登半年。王傳福熱愛研發，對市場也很敏感，他發現當時無繩電話很受歡迎，他當即決定比亞迪應該主攻無繩電話市場，此后比亞迪又進軍電動工具市場。到2000年，比亞迪在無繩電話電池市佔率已經達到70%，在電動工具，應急燈市場也有不小的市場份額。

中國第一家量產鋰電池企業，靠低成本逆勢擴張。王傳福準備攻克技術門檻更高的鋰電池，其在中國當時是空白，而其競爭對手也是日本企業。1996年全世界90%的鋰電池都是日本生產的。當時鋰電池生產設備被日本保護，不賣給中國。王傳福和團隊找到中間商，整條產線后者報價六七千萬，而比亞迪只有300萬，買一臺機器都不夠，資源有限又開始倒逼創新。比亞迪開始從0開始逆向工程拆解每一個步驟，搞清楚原理，幾個月打造出全球第一條手工鋰電池產線。當時鋰電池產品質量很不是很穩定，王傳福認為是比亞迪沒有真正搞清楚細節原理。他每次開品質討論會都會問：「找到根本原因了嗎」，這其實就是第一性原理思考方法。1997年比亞迪實現了鋰電池量產，其主要應用場景是手機，1996年全球移動電話1.5以，1997年到2.7以，中國手機用户也翻倍增長。國際上鋰電池價格為8-10美元，而比亞迪將價格拉到3美元（卷王）。1997年下半年，亞洲金融危機爆發，全球電池價格下跌了20-30%，日本自動化生產線處於虧損邊緣，而比亞迪卻憑藉低成本拿到了更多訂單。這段時間鋰電池供不應求（2000年比亞迪鋰電池日產量達到10萬支），客户排隊等候，空氣中瀰漫着錢的味道。

開拓海外市場，拿下摩托羅拉和諾基亞大客户。1997年比亞迪第一次參加海外展會是拉斯維加斯的CES，王傳福和李柯拿箱子提着電池去見客户，有時候託運超重就拿着登機（現今電池不允許託運了）。比亞迪的名字BYD被歐美用户聽成了Bad，公司連忙澄清。而當比亞迪聲稱自己是中國最大電池廠的時候，客户説自己已經聽到五家公司有類似的稱號了。就這樣，比亞迪在展會上不斷積累更多海外客户。1999年1月，比亞迪在歐洲分公司正式開業，李柯當銷售員，他們白天根據雜誌給客户打電話，如果有訂單，晚上就一起包電池膜組裝，第二天開叉車去送貨。當時比亞迪海外團隊經常被認為是日本或者臺灣來的（當時中國內地企業出海應該罕見）。在歐洲立足后，李柯又帶隊開拓美國市場。2000年摩托羅拉要找一個新的電池供應商，他們到比亞迪考察發現工廠里面全是工人，和日本自動化產業比感覺low很多，所以覺得比亞迪至少需要5年才能夠格成為供應商。但是當時比亞迪一支電池報價是2美元，而日本廠家報價6美元，這種顯著價格優勢讓摩托羅拉欲罷不能。剩下問題就是解決質量控制問題了，比亞迪根據摩托羅拉提供材料引進了六西格瑪的質量管理體系。經過一個個質量問題攻關，2000年9月比亞迪通過了摩托羅拉的認證。后來，比亞迪還通過FEMA，SPC等各種質量控制測試，其品質不斷提升。爲了服務好大客户，比亞迪在海外配置專門客服人員，王傳福把檢測部設置在自己辦公室對面，第一時間解決客户反饋問題。2002年，比亞迪獲得了摩托羅拉頒發的最佳供應商獎項。與此同時，比亞迪也開始和諾基亞接觸，諾基亞發現比亞迪的樣品電池循環次數是1000次，而日本廠家只有300次，諾基亞感到很意外。但是當他們來到比亞迪車間時，他們對滿屋子的工人操作皺起眉頭（認為自動化高檔，顯然是一種偏見）。他們親自抽選20支樣品（怕比亞迪送去樣品不真實），結果發現循環次數還是1000次。經過多次溝通和認證，比亞迪2002年5月拿到了諾基亞的訂單。

讓員工沒有后顧之憂。比亞迪營收從1995年的200萬元增至1998年2.6億，比亞迪員工待遇也越來越好。王傳福給科長和主任配置了手機，員工買25萬以內的車最高可以補貼60%購車成本，表現出色的員工可以拿到數額可觀的年終獎。2000年，比亞迪在建設葵涌新園區時候一起建設了亞迪村，解決了大批員工的住房問題。當時深圳房價是5000元/平米，而比亞迪給員工價格是1000多/平米，還允許零首付貸款購房。后來還建設了亞迪學校，職工子女免費入學，比亞迪職工享受了一條龍服務。2002年諾基亞的首席流程官到比亞迪考察，讓他最驚訝的是亞迪學校，他説自己在芬蘭就讀學校都沒有這麼好。

用實力應對官司訴訟，官司結束成為全球最大電池生產商。2002年比亞迪在香港主板上市，接下來其迎來全球電池巨頭三洋和索尼的訴訟狀，真是樹大招風。正如任天堂在美國崛起同樣需要經受住來自華納訴訟威脅一樣，新興玩家崛起似乎必須經歷被傳統巨頭訴訟的關口。實際上，這種訴訟背后顯示其實是競爭對手對比亞迪的忌憚，2002年比亞迪在鎳電池賽道已經排名全球前列，在鋰電池賽道也高歌猛進，直逼三洋和索尼，三洋每支鋰電池成本是4.9美元，而比亞迪是2美元，且比亞迪產品在安全性，循環次數上佔優。比亞迪60%電池產品出口，最大的海外市場就是歐美和日本，按這個趨勢，比亞迪稱霸行業只是時間問題。2002年三洋在美國提起對比亞迪訴訟，內容是鋰電池專利侵權。2003年索尼向東京法院控告比亞迪鋰電池侵權。實際上，比亞迪在1997年就成立了專利辦公室，並且2002年已經積累100項專利。比亞迪在調研過程中發現三洋存在專利撒謊行為，其提供材料有顯著漏洞。比亞迪律師團隊推翻了三洋的訴訟，最終達成了 了和解。索尼的訴訟困難更大，因為是在對方的主場日本，但是比亞迪通過證據證明索尼本身專利無效（在索尼申請專利之前市面上就有類似的產品已經），自然也就不涉及侵權了。2005年索尼撤回了所有訴訟，比亞迪獲得了全面勝利。針對法律訴訟風險，比亞迪不斷積累專利，2005年已經申請專利超2000件，到2024年積累5萬件。索尼和三洋兩場官司打完，比亞迪已經是世界上最大的電池生產商。

佈局比亞迪電子。有了摩托羅拉、諾基亞這種頂級客户，比亞迪的發展思路是吃掉他們更多預算——成為頂級手機廠商的一站式供應服務商。1999年比亞迪成立零件分廠，2001年成立LCD項目部，2003年進入光電子領域，04年進入柔性電路板，微電子領域；06年進入EMS、充電器領域；07年進入手機代工ODM，09年進入筆記本ODM代工。例如，2002年比亞迪調研手機外殼業務發現當時歐美企業手機外殼都是中國臺灣澳門地區企業代工，中國大陸幾乎沒有類似企業，這意味着巨大市場空白和機會。2004年比亞迪和諾基亞合作一款手機penny，諾基亞下單了60萬台手機外殼，比亞迪為此投資了上萬台注塑機，penny項目最后發展到6000萬部。在長期合作中，諾基亞對比亞迪的質量控制，客户服務，甚至企業管理都造成了深遠的影響，向客户學習成為比亞迪進步源泉之一。其結果是比亞迪獲得了越來越多全球頂尖企業合作訂單，2006年比亞迪開始和三星合作。2007年12月，比亞迪電子在香港主板成功上市。2008年比亞迪成為諾基亞三家V1合作方之一，市場份額30%，其在摩托羅拉的份額是17%，三星份額是8%，2008年手機和電子業務營收47億人民幣，比亞迪電子逐步成為全球領先的一站式手機零部件供應商。

2000-2010年，比亞迪已經完成了從電池製造到電子製造的跨越，2006年電子製造收入已佔公司整體收入40%。比亞迪成為有研發、有設計、有製造的電子全產業鏈提供商。其有核心競爭力技術環節（比如電池），也有一站式客户服務能力。往回看，這些能力都成為后來比亞迪在電動車時代能夠搶得先機重要原因（電池核心環節，電子技術積累，製造能力）。

比亞迪進入汽車產業

要進入更大的領域。王傳福認為消費類電池只是百億產業，空間不夠大，比亞迪需要進入更大的領域。當時有些製造企業轉型做投資，這顯然不符合王傳福的風格，他希望新方向和電池相關。芯片曾經是可選方向，2002年比亞迪曾經嘗試在美國收購一家芯片公司（當時互聯網泡沫剛破裂），但是美國新出政策阻止了收購，要不是機遇，比亞迪可能成為臺積電了。王傳福想得最多的是汽車，因為汽車是製造業的高峰（如果不是頂峰的話）。2002年比亞迪IPO募資資金就計劃9000萬投入造車，2003年公司正式決定進入汽車行業，引起了巨大的爭議。當時中國加入WTO，承諾進口汽車關税降低，同時2001年吉利成為中國首家獲得汽車生產資質的民營企業。王傳福看中的汽車方向不是傳統燃油車，而是電動車（和電池更相關，有更環保等優勢）。但這個想法在當時可能過於超前，實際上比亞迪造車還是從燃油車開始的。王傳福對汽車謀局已久，早在1996年比亞迪就開始研究電動車相關項目，1997年比亞迪就曾經用鎳電池改裝過傳統汽車。2000年比亞迪生產的用於電動汽車鎳電池，汽車最高時速達到110公里/小時，續航達到130km。2002年，比亞迪為這輛汽車換上了鋰電池。

王傳福的堅持和投資者反對。經過持續研究和調研，王傳福認為造車也沒想象中那麼難。因為汽車行業已經比較成熟，各個環節都有成型設備方案提供商，設計也可以請到國外公司，汽車廠主抓一下工程就可以。他在日本汽車廠參觀，發現日本模具廠都是工人，他信心大漲，他認為中國一定有成本優勢。模具是製造業的靈魂，2002年比亞迪收購了北京吉馳汽車模具廠。王傳福為比亞迪制定了兩條腿走路的戰略，一方面燃油車作為過渡，另一方面則同步進行電動汽車開發。2002年比亞迪考察西安的秦川汽車，表達了收購意願，王傳福用自己的敬業和專業打動了秦川汽車，后者當時有一條年產5萬輛轎車生產線，2002年淨利潤70多萬。2003年，比亞迪以2.7億元收購秦川汽車，當時有人覺得這筆收購價格過高，但王傳福認為這些錢買的是汽車入場券，一點也不高。2003年比亞迪公告收購消息，外部投資者表現出激烈的反對聲音，兩天內市值蒸發了27億港元。王傳福反覆向市場傳遞三點：轎車生產資質是稀缺資源，二是他認為中國汽車市場潛力很大，三是他認為電動汽車是未來，且其是電池產品延伸。經歷了初期的波動后，比亞迪的市值開始逐步恢復。收購秦川汽車后，很快比亞迪將六西格瑪等質量管理標準引入，且將汽車研發中心放在上海，開始給技術團隊分配逆向工程瞭解造車核心技術，比如變速箱。

砍掉316，神車F3。廉玉波是同濟同捷的主要創始人，同濟同捷是中國最早為自主品牌汽車提供設計服務的民營公司，廉玉波已經小有名氣。王傳福多次約見廉玉波，最終用理想熱情打動了對方，2004年廉玉波加入了比亞迪（今年廉玉波當選了工程院院士）。比亞迪第一款車型是316，經過了1年開發，比亞迪迫切需要一款車型投入市場拓展銷售，但這款車只是基於福萊爾的變尺寸，廉玉波對此不滿意。2004年2月經銷車看車普遍反饋這款車太醜了，表示沒有興趣。當時比亞迪已經付出了鉅額的前期投資，但王傳福認為在錯誤道路上走得越遠損失越大，決定砍掉第一款316車型（王傳福承擔了所有責任，創新本身就要允許失敗）。並且表示比亞迪要抓緊設計一款新車，一年內要做出來，這就是神車比亞迪F3。王傳福認為比亞迪下一款車肯定是轎車，因為當時桑塔納和捷達在中國很流行，廉玉波建議新產品對標豐田卡羅拉，其全球一年能夠賣出100多萬輛，當時在中國還沒有上市。公司當即買了兩臺花冠，一邊拆一邊學，把大量非專利技術分派給不同小組攻關，極少數繞不開的專利比如外形設計就創造性的去改。比亞迪認為逆向開發（其實就是抄作業）是必經之路，日韓企業造車一開始也是模仿，而走着走着就開始創新了。2004年F3立項，比亞迪最開始想找配套供應商，結果發現沒有獨立供應商，都被日韓等車企綁定了，於是他們走上了自主化垂直整合道路，對汽車生產進行全面佈局，增加發動機、變速箱、內飾、底盤和汽車等製造產業。2004年7月，比亞迪成立汽車產業羣，設立汽車辦公室，保證整個垂直多部門體系運轉流暢。廉玉波被任命為汽車產業羣總工程師，並且從IT產業羣抽調一批精兵強將。當時比亞迪想在上海招募更多汽車人才，結果很多人看不起比亞迪不願意加入。F3項目從立項到產品下線僅用了12個月，顯示各個部門高效協作，2005年F3新車下線（如下圖），其在碰撞實驗數據證明，安全係數也高於國家標準。山東濟南是F3上市第一站（選擇對手薄弱且有消費潛力市場），當天訂單就超過2000輛。2007年F3單月銷量突破1萬，其是中國品牌單車第一次單月破萬。F3的性價比還吸引很多發展中國家的海外客户，2008年伊拉克購入200輛F3，第二年又買了2000輛，到12年總共賣給伊拉克1.5萬輛。2009年比亞迪還和埃及汽車廠聯合生產F3，埃及開羅三分之一出租車都是比亞迪品牌。F3一戰成名后，比亞迪規劃了F\M\S三大系列（轎車、MPV和SUV），以及3、6、9三個檔次的整體規劃方案。2006年比亞迪開始深圳基地建設，引進了上百台世界領先的政策製造和檢測設備，具備年產10萬輛車的能力。2007年比亞迪F6中檔轎車下線。

電動車夢想，核心抓三電技術。2009年王傳福介紹公司未來規劃，除了汽車和手機電池外，還有兩個潛力技術：儲能電站和太陽能電站。電池主要用鐵，太陽能主要用硅，鐵和硅都很常見，兩者可以共同改變人類能源未來。主要把沙漠中太陽能1%用來發電，就可以滿足全人類電力需求。這個夢想，讓人想到Elon Musk。王傳福認為，不管從化石能源可持續性還是從環境保護來講，電動車都是中國汽車工業最佳選擇。發展電動車最核心還是靠三電技術——電池、電機和電控，其成本佔整車的40%。電池是比亞迪最可能突破技術，2002年比亞迪正式佈置了磷酸鐵鋰電池開發的課題，磷酸鐵鋰核心材料鐵和鋰在我國比較豐富，而三元鋰鎳和鈷中國儲量都比較少，成本高。相對於三元鋰，磷酸鐵鋰電池能量密度低，但是其穩定性和安全性更好。比亞迪選擇了從安全性、資源不被卡脖子基礎出發，不斷提升能力密度和降低成本（磷酸鐵鋰現在已經成為行業主流）。在電機、電控技術上，比亞迪也堅定投入，04年成立電機電控實驗室，當時永磁同步電機技術被西方國家把控，比亞迪只能自己摸索，比亞迪還選擇自研IGBT電控芯片，並且在08年收購寧波中緯芯片代工廠。2003年比亞迪基於316車型改裝的鋰電池電動車續航已經達到507公里。2004年比亞迪推出ET概念車，其四個車輪都能獨立控制，實現了原地掉頭等當時很超前技術（現在也超前）。2010年比亞迪推出了e平臺1.0，將核心三電關鍵部件平臺化，每隔幾年就迭代一次。

佈局混動路線。比亞迪並沒有忘記燃油車和電動車中間的插電式混動技術路線，而且考慮到當時純電技術成本高、缺乏充電基礎設施，混動反而更易推廣（現實一面），2007年比亞迪立項了F3DM混動車，並且結合其自研的發動機、變速箱等技術。2008年，比亞迪推出全球首款上市銷售的插電式混動汽車F3DM，其搭載雙電機和371發動機，相當於3.0L發動機動力性能，續航達到500公里，其純電模式行駛100公里僅需9.6元，遠低於燃油汽車。DM1.0成功開發，集合了比亞迪發動機技術、電機、電控等所有技術集合。F3DM當時銷售定價為14.98萬元，其發佈本身是個里程碑，但由於定價較高，到2010年年底累計銷量僅417輛。王傳福認為如果售價能夠降至10.98萬，產品會很有競爭力。

巴菲特入股比亞迪。2008年比亞迪成為巴菲特繼中國石油后第二家投資中國公司。故事要從2000年説起，喜馬拉雅資本的李錄在洛杉磯翻閲雜誌時候發現一家為摩托羅拉供應電池的公司比亞迪，李錄曾經考察過美國一些電池公司，發現高成本是問題。2002年比亞迪上市后，李錄通過李柯聯繫到王傳福並且首次見面。王傳福細心解答了李錄關心成本等問題，並且介紹比亞迪如何逆向創新，李錄非常震驚，覺得王傳福想法很驚人，更不用説他還能干成。李錄購買了一些比亞迪股票。不久后，芒格的家族資本交給李錄管理，當然也成為比亞迪股東。當被問到為何投資比亞迪時芒格笑着説：「如果有人宣傳自己可以將800磅重物舉過頭頂，你會笑話他。但如果他一次又一次兑現自己承諾，你就會開始相信他，這就是比亞迪的情況」。在比亞迪宣佈造車時候，芒格也提出反對意見（要舉1600磅重物，可以理解），他勸王傳福別干傻事，繼續做原來業務。王傳福沒有理睬，繼續自己計劃。2008年芒格給巴菲特打電話説服他入股比亞迪，他説王傳福比愛迪生厲害（巴菲特給了芒格面子）。巴菲特最開始準備5億美元投資20%股份，王傳福覺得太多了，開始沒同意。后來投資比例降低到10%，2008年8月巴菲特以18億港元投資比亞迪佔比9.89%。巴菲特持有比亞迪14年，期間經歷了比亞迪最煎熬的歲月一股沒賣。2010巴菲特、芒格一行還曾經到中國實地考察比亞迪，給公司站臺，還接受了央視採訪。2024年，李錄還説自己23年和比亞迪一行人一起調研過南美洲汽車市場，王傳福還和幾十年前認識時一樣，吃的簡單，下了大巴就考察，上了大巴就開會分析。談及比亞迪股票時，李錄説，對於我，比亞迪是非賣品。實際上，如果你把王傳福看成中國Elon Musk，這筆投資可理解程度就顯著提升了。

十年積累期

比亞迪進入下行周期。2009年比亞迪汽車收入超過了電子和電池，佔公司營收達到53%，公司2010年銷售目標是80萬輛，同比翻番。面向未來，比亞迪有理由充分樂觀。其開始大舉擴張渠道，形成了四張並行銷售渠道網，並且迅速招募了經銷商，準備2012年實現中國第一。2010年比亞迪海河戴勒姆簽署合同，雙方各佔50%成立騰勢品牌，比亞迪負責三電技術，而奔馳承擔整車開發，強強聯合。2010年一季度，比亞迪銷量達到16.4萬輛，超過2009年全年的3成，進一步增加了信心。然而，危機正在臨近。2010年國家下調小排量轎車購置税優惠，其顯著削弱了比亞迪F3等產品競爭優勢。此外，比亞迪的電動汽車顯然時機還沒到。爲了應付銷售渠道的產品需求，比亞迪開始趕鴨子上架新品，多款車型只是「換皮」，差異化不夠，消費者肯定直接選擇最便宜那個。經銷商壓力開始陡增。2010年9月，比亞迪將年度銷售目的下調到60萬，王傳福在危機中總結了三大問題：1.沒有處理好與經銷商關係，過度擴張；2.忽視了媒體關係，輿論質疑很大；3.沒有處理好和客户關係，出現了很多品質問題。比亞迪2010年最終銷量是52萬，甚至都沒有達到60萬。如下圖所示，比亞迪本質上也活在Beta中，2009年中國汽車銷量同比增長45%，下滑至2011年僅有2.5%增長。比亞迪營收和利潤也持續承壓，2009-2012年比亞迪營收增速分別為48%，17%，0.78%，-3.94%。2011年比亞迪營業利潤同比下滑49%，2012年陷入營業虧損。2011年比亞迪回A股上市，募資14億。

在逆風期積累技術，狠抓品質。IGBT芯片是電動車的「電能調度中心主任」，它直接控制驅動系統的直、交流電轉換，決定了車輛的扭矩和功率輸出。比亞迪08年開始自研IGBT，09年1.0版本產品推出，打破了國外壟斷。在逆風期，比亞迪收縮了很多項目，但是IGBT項目沒有停，2012年2.0版本問世，並且在e6等車型實現裝車。2015年推出2.5版本，表現良好。2018年4.0版本推出，綜合性能不遜色國際產品，比亞迪唐搭載4.0版本芯片后百公里電耗降低了0.6千瓦時。比亞迪建立了三大汽車實驗室，包括汽車安全碰撞實驗室，據說仿真假人一個投入要幾百萬上千萬。EMC實驗室主要研究電磁輻射等問題。2014年NVH實驗室也投入使用，主要研究汽車噪音。王傳福決定狠抓品質工程，2007年比亞迪把原來產品項目組變成工廠制度，相關廠需要開始獨立為產品品質負責，很多廠長因為質量問題被免職。2008年，比亞迪開啟了741品質提升，目標是2011年IQS水平提升到10（平均每100臺新車，在最初90天內只報告了10個問題），與德系車相當。70-80%質量問題來自於設計環節，只有20-30%來自於製造環節。因此要解決質量問題，本質上是重構設計體系，比如F3收音機總是異常，主要是其儀表線在設計時沒有考慮防水，導致遇水功能異常。比亞迪發現垂直整合模式一些弊端，比如內部勾結腐敗風險。梳理情況后，比亞迪將沒有競爭優勢部門例如橡膠、塗料等淘汰，替換為外部供應商。明確廠長負責制，在品質面前執行一個標準。對相似部門進行精簡合併。2011年，比亞迪車型IQS下降到10。此后2023年，IQS下降到1.0。

從出租車、大巴車、網約車開始電動化。在蓄力期比亞迪開始優化渠道，主要是做減法，因為之前擴得太猛。其將原來四張網縮減成紅網和藍網，經銷商從1100家減少成800家，着重佈局下沉市場渠道，經過三年調整，比亞迪渠道在地級市覆蓋率80%，縣級市場覆蓋20%。比亞迪還針對性進行產品調整，並且2011年推出了首款SUV產品S6，當年銷量達到6萬，成為領軍車型。2012年，比亞迪宣佈所有車型都享受4年或10萬公里超長質保，當時行業最高則是3年或10萬公里。2010年比亞迪在私家車電動車市場僅賣出500輛車，遠不及預期，其也説明電動車時代還遠未到來。比亞迪想到佈局電動大巴市場，2009年比亞迪收購三湘客車廠獲得了大巴生產資質。2010年第一款電動大巴K9研發成功，長沙市政府採購了1000輛。2010年，e6作為出租車在深圳開始運營。王傳福認為一輛出租車排放等於10輛私家車，而一輛大巴車則等於30輛私家車，所以從這些重度排放的品類開始電動化很有必要。當時電動大巴售價偏高，但比亞迪給政府算總賬，一輛燃油大巴售價40萬，但整個周期總成本是3-400萬。一輛電動大巴是200萬，但整個周期成本只有280萬。深圳政府提出一種創新融資租賃方式，引入資本方解決了錢的問題。深圳大運會期間，政府運行着2011輛電動車，政府成爲了電動車第一批客户。2012年全國新能源公交滲透率僅為10.8%，2019年超過50%，2022年達到98%。比亞迪還看中了網約車市場，2016年新能源車佔全國網約車新車比例是12%，23年已經達到87%。比亞迪的大巴還賣到海外市場，包括美國、英國等歐美市場。

新能源車市場開始萌芽，堅持原創設計。2010年到2020年這10年比亞迪汽車銷量一直在40-50萬輛徘徊，而競對吉利、長城、長安等車企都突破了100萬輛。究其原因，主要還是比亞迪燃油和電動兩線作戰，且比亞迪將大量精力投入新能源汽車戰線。2013年搭載DM2.0混動系統的秦DM上市，其驅動效率比第一代高7%，純電行駛里程到了70km，加速性能超過很多豪車，比亞迪推出了6年或15萬公里超長質保。2010到2015年，我國新能源汽車市場開始萌芽，在購置税減免，不限指標等政策利好下，全國新能源汽車銷量從2010年不足萬輛增長至2015年7.5萬輛。2014年特斯拉中國首批S車主交付了車鑰匙，而蔚小理等造車新勢力都是2014-2015年相繼創立。秦DM上市，上海比亞迪銷售很輕松就可以賣出30輛車。秦也開啟了比亞迪的王朝系列，其一口氣註冊了18個朝代商標。2014年，比亞迪基於542標準（百公里加速5秒以內，極速電四驅，百公里油耗2升以內）推出比亞迪唐（SUV），唐的競速成績超過不少跑車。比亞迪還解決了虧電狀態下表現顯著下滑的問題，其BSG電機可以智能發電，減少虧電情況。對於新的唐設計，王傳福要求必須不能讓人看出來這輛車像誰，哪怕再好看也不行。2016年比亞迪邀請53歲的德國汽車設計師艾格加入，其原來是意大利阿爾法羅密歐的設計師，也曾經是奧迪的設計總監。艾格順應比亞迪要求，將中國元素融入車型設計（比如龍），2017年宋MAX前臉就是龍臉（2017年12月月銷量1.5萬輛）。王傳福認為技術是比亞迪硬實力，而設計則成為比亞迪軟實力。

2019年比亞迪差點活不下去。2015年比亞迪發佈了7+4全市場戰略，七大常規領域：城市公交、出租車、道路客運、城市商品物流、城市建築物流、環保車、私家車。四則代表倉儲、礦山、機場和港口。比亞迪還佈局軌道交通，2017年全球首條商業運營雲軌在銀川通車。這種全面佈局方式可能也是比亞迪陷入經營壓力原因之一，2016-2019年比亞迪的收入小幅上升，但是利潤分別為50億，41億，28億和16億，持續下滑。王傳福在23年曾經説2019年比亞迪極度困難，甚至差點活不下去。2019比亞迪汽車相關收入632億，同比下降17%；手機相關收入533億，同比上升26%；充電電池105億元，同比上升17%。可見業績拖累主要就是汽車，汽車行業太難了。比亞迪2018年新能源車銷量達到20萬，但19年國家補貼退坡50%，影響了混動汽車銷售。蔚來的李斌也曾經説2019年能活下來就不錯。即使困難很大，比亞迪2019年依然投入84億研發費用，其中最重要項目包括刀片電池，比亞迪研發費用從3.1萬提升至3.5萬。

比亞迪組織改革。零部件佔汽車產值50-70%。2016年開始，王傳福要求比亞迪全面摸查外部供應鏈資源，對於沒有市場競爭力的內部零部件廠實行關停。一次會議他當場發火，關停了低效的座椅廠。將市場競爭全面引入比亞迪垂直一體化體系，倒逼事業部提效和創新。在採購系統比亞迪大規模推行廉潔、誠信、專業、高效和創新。2019年五家比亞迪核心零部件物價公司宣佈獨立，分別成立弗迪電池、弗迪視覺、弗迪科技、弗迪動力和弗迪模具。弗迪公司雖然保留內部合作機制，但需要競標才能成為比亞迪汽車供應商，以前是公司要我怎麼做，現在是市場要我怎麼做。在組織管理上，弗迪公司有很大自主權，王傳福只抓三件大事：1.產業方向和戰略；2.投融資；3.高階人才任用。自主權另一面是需要自負盈虧。

口罩大戰——製造業二次方。2020年新冠突然暴發，口罩成為緊缺物，1月31日王傳福緊急通知比亞迪必須把口罩造出來（以日產500萬支為目標）。外購口罩機來不及，比亞迪就自己畫圖紙自己造（比亞迪有全球規模最大CNC加工中心），比亞迪僅用7天時間就製造第一臺口罩機。2月17日比亞迪口罩開始正式量產（半個月）。口罩核心材料熔噴布告急，價格持續上漲，比亞迪準備自制，需要資質熔噴佈設備，4月14日比亞迪熔噴佈設備正式下線。此時比亞迪口罩已經開始大量出貨，4月14日巴菲特還提到比亞迪口罩幫助我實現百歲目標。從2月到6月，只要不出差，王傳福幾乎每天下午都會到口罩工廠，這和Elon Musk睡在工廠也沒什麼區別了。比亞迪在那段時間成為全球最大的口罩生產商，2021年還獲得了抗擊新冠民意經濟先進表彰。王傳福説自己又重温了一次創業，看着口罩產品一天天提升，那種心情比中了彩票還高興。口罩產品本身並沒有多少技術含量，但是口罩大戰顯然很有意義——一方面其顯示比亞迪製造核心能力製造二次方，其不僅是基於設備代工，更是對於製造設備的製造（口罩機等），這纔是製造業核心。另一方面，製造業底層是相通，理論上，比亞迪可以製造一切實物商品。

飛龍在天——比亞迪全面爆發期

刀片電池大招。正當2020年比亞迪成為全球第一口罩大廠時，比亞迪也放出了電動車第一個大招——2018年開始研發的刀片電池。早在2002年比亞迪就選擇了磷酸鐵鋰的電池路線，雖然比亞迪持續投入技術研發，但很長一段時間內其被三元鋰電池壓制，比如2017年其份額被三元鋰超過，2019年市佔率降低到15%谷底。但王傳福堅定認為三元鋰電池安全性差，成本高的問題會導致其遇冷，而磷酸鐵鋰纔是未來。而對於磷酸鐵鋰來説，最重要課題就是提升能量密度，比亞迪電池團隊發現當時電池空間利用率只有40%，工程師則認為只要提高電池空間利用率，能量密度自然就能提升。此外，王傳福還拍板電池從60cm拉長（做薄做長還有利於散熱），其背后需要比亞迪重新設計整套製造設備。比亞迪開發了疊片機，其效率是繞卷機2倍以上。最終產品刀片電池空間利用率提升了50%，原來跑400km車，現在可以跑600km，磷酸鐵鋰電池能量密度不輸三元鋰了。2020年3月第一塊合格的電芯下線，當月在深圳衞視的《超級發佈會》導片電池發佈會中，比亞迪現場上演三款電池針刺對照組，其中三元鋰電池瞬間爆炸，表面温度超過500度，而磷酸鐵鋰沒有着火，表明温度2-400度，刀片電池温度則維持在30-60度。

漢系列成為首款破萬銷量。研發漢系列時候比亞迪已經確認三大方向：其一是不再做燃油車型，其二是整車造型要做鮮明特色，其三是通過加入自研刀片電池，碳化硅功率模塊等新技術提升政策性能。這樣其產品能夠稱得上豪華、性能、安全。漢的車型設計也做出突破性嘗試，且引入了自研碳化硅功率（中國首家）模塊后百公里加速3.9秒，其搭載刀片電池，垂直高度比普通電池矮了50cm，顯得造型更加低趴。漢的壽命是60萬公里（當時行業高檔是30萬），碰撞也是五星安全。當時團隊測算比亞迪漢市佔率要做到5%才能活下來，也就是月銷量要達到2000輛，項目團隊咬牙上報了5000輛目標，結果沒想到這款車月銷量最終做到3萬（超越樂觀預期10倍）。2020年比亞迪全年銷量42萬輛同比下滑7%，其新能源銷量19萬同比下滑17%。然而公司已經對未來充滿信心，因為2020年12月其銷售了5.6萬輛車，同比增長30%。漢EV定價20萬，從7月上市到12月，累計銷售4萬台，11月首次月銷破萬（國內首款）。30-40%的漢賣給了一線城市的私人用户。

DM技術蜕變。2017年DM 4.0改成了以電為主，其還用上了刀片電池，自研了扁線電機，並且自研EHS系統解決了「虧電一條蟲」的問題，其燃油發動機熱效率據說超過了豐田。2020年6月比亞迪發佈雙模混動系統平臺佔綠，包括DM-i（智能）和DM-p（強勁動力）。DM-i虧電油耗做到3.8升/百公里，很經濟。新技術推出后銷售團隊制定月銷5000目標，王傳福説這麼好的技術至少1萬輛，團隊都驚呆了。2021年比亞迪打響崑崙戰役，在全國選了五個代表性區域（湖南、廣西等），進行飽和性攻擊，目標是將市佔率提升到5%。結果僅3個月，比亞迪五大戰區市佔率普遍增長了一倍以上。其在天津A級市場打敗了豐田卡羅拉。宋Plus DM-i在最高峰時候月銷量5萬台，2022年年銷量達到38萬台，成為全國SUV年度銷量冠軍。2022年秦PLUS DM-i和秦PLUS EV合計銷量達到30萬。第四代DM技術可能是推動比亞迪翻身仗關鍵（也可能是巧合），其混動銷量從2020年5萬提升到2023年143萬。24年8月，搭載第五代DM技術夏正式發佈，其虧電油耗達到百公里2.9升，最長綜合續航2100km。

比亞迪的技術魚池和品牌矩陣。比亞迪有深厚的技術信仰，其多年堅持研發也儲備一個技術魚池。其基於探索一代、儲備一代、量產一代思路來儲備技術。其中包括首創遙控駕駛技術，可以幫助狹窄空間無人停車。首創PM2.5淨化技術（2013年）。首創雙向逆變充放電技術，可以平穩對外輸出電。建立第一個開發汽車硬件體系，2018年和Google合作推出Dlink，將汽車應用生態變成了手機。e平臺是純粹的電動車平臺，其3.0版本整體性能提升15-20%，將政策控制分為智能動力域，智能車控域，智能座艙域，智能駕駛域。2021年比亞迪發佈了CTB技術，將電池和底盤整合在一起，既提升車身空間利用率，也提升了安全性。比亞迪的易四方技術，基於四輪獨立電機，能夠毫秒級控制車身姿態，基於此推出了原地掉頭和應急浮水功能。其概念車甚至拿掉了轉向和制動。2024年其又推出了易三方平臺，引入五大標誌功能：極致轉向，圓規掉頭，易三方泊車、低附路增穩，智能蟹行。比亞迪還有雲輦車身控制系統，底盤可以蹦迪。比亞迪也開發智能駕駛，雖然王傳福2022年説無人駕駛是忽悠，且外界普遍認為比亞迪智能駕駛不行。2024年比亞迪智能駕駛已經拓展到5000人，預計未來將投入1000億元。基於以上技術，比亞迪除了王朝、海洋系列外，沉澱了高端品牌仰望，個性化越野方程豹，以及騰勢品牌（24年持股100%）。23年王朝系列銷量149萬，海洋系列138萬。佔比95%。2023年，比亞迪推出「縣縣通」，其推出6萬級別海鷗和7萬級別秦-DMi，且電比油低。23年比亞迪銷量創新高，公司豪擲20億為經銷商發紅包。

製造產線大擴張，什麼都可以造。2020-23年，比亞迪年銷量從43萬輛提升至302萬輛，其背后需要產能急劇擴張，行業建設一個整車廠24個月，建一個電池廠18個月，但比亞迪建一個整車廠最快9個月，建電池廠最快7個月。后勤處總經理王傳方（王傳福的哥哥）説2022年一年差不多干了以前10年的基建量。2021年比亞迪合肥生產基地從簽約到開工42天，從開工到投產10個月，當年產值破百億。比亞迪工藝總裝線以快、省、多、高為目標。和歐美車企專門為特定車型構建產線不同，比亞迪的產線是高柔性化產線，其西安基地可以實現6個平臺和12款車混線生產。廉玉波認為福特等開啟了大規模流水線生產模式，日韓則誕生精益生產模式，而中國新能源車則誕生了柔性製造，標準化、模塊化、精細化、自動化、信息化都是特色。像比亞迪這種製造二次方生產體系，基本上需要什麼就可以造什麼。

出海3.0——品牌出海。2021年比亞迪100萬輛新能源汽車下線，從1到100萬比亞迪用了13年。從100萬到200萬，用了1年。從200萬到300萬用了半年。從300萬到400萬用了5個月。從400萬到500萬用了4個月。23年11月比亞迪600萬輛車在鄭州下線。24年3月第700萬輛在濟南下線。7月800萬輛車在泰國下線。11月，比亞迪將迎來1000萬輛車下線。23年比亞迪全年銷售302萬輛，排名全球第九。24年9月單月其銷量42萬輛，全球第二。比亞迪洗能源車的出海進程重新開啟。21年比亞迪海外銷量不到1萬，23年比亞迪乘用車出口24萬，24年目標設定為50萬輛（實際做到43萬）。「放假就出海」是包括王傳福在內比亞迪高管狀態，每到一地，王傳福經常會停留兩三天，並且對當地負責人進行連環式提問，瞭解清楚當地情況，並且制定核心戰略。比如在中東市場當地消費者對油價不敏感，比亞迪出海車型除了電動還包括秦PLUS DM-i和宋PLUS DM-i。23年比亞迪海豹出海日本，當地BP研究所拆解了這輛車，得出結論是充滿了先進性設計。歐洲也拆解了比亞迪海豹，發現75%的零部件是比亞迪自產的，海豹整車成本比特斯拉低15%。海豹在歐洲定價4.5萬歐元，約合人民幣35萬元。今年6月博主去歐洲旅遊，得知比亞迪的汽車在歐洲已屬中高端，類似BBA在中國定位，時代變了。比亞迪還在泰國、匈牙利、巴西等國家建廠，實現本地生產。比亞迪乘用車首席運營官何志奇曾説中國第一次出海是19實際中期，主要是移民。第二次出海則是改革開放以來，主要是產品出海。而現在開始的第三次出海則是品牌出海。

比學趕幫勝——比亞迪公司文化。比亞迪堅持長期研發，截止23年比亞迪研發人才已經超過10萬，集團碩士研究生及以上學歷超萬人，2022年比亞迪從清北接受畢業生就超過千人。比亞迪堅持認為只要有1%的人做出創新技術，100%投入就是值得的。比亞迪堅持推進基礎學科研究，內部逐漸從工程劃分到學科劃分，建設了博士樓，至少承載8000名博士生，並且正在興建比亞迪全球研發中心。2023年王傳福在股東大會交流中提到，企業致勝首先要核心科技，知識簡單拼裝不行；其次是好的戰略方向，行業窗口期只有3-5年，車型、技術路線很重要；最后是快速決策機制，新能源汽車就是戰場，需要快速決策。比亞迪持續塑造企業文化，24年比亞迪員工近百萬，成為全國規模最大民營企業之一。比亞迪文化被總結為「比學趕幫勝」，其中比是無處不在的競爭，閉環（一定要有結果）+龍虎榜是特色。學則是謙虛好學，博才所長。趕則是奮起直追。幫是協同作戰。勝是優勝劣汰。比亞迪對品質核心管理手段就是工匠精神，其內部有嚴格的金/銀/銅徽工匠評比，工匠不一定是高學歷，其待遇甚至可能超過博士生。比亞迪也有深厚的「家文化」，如前文所説的亞迪學校等，比亞迪離職率一直低於製造業平均水平。

結語：比亞迪為何能成功？

作者認為垂直整合、集成創新是比亞迪殺手鐗，同樣一個方案交給比亞迪和單純EMS方案企業去做，比亞迪成本要低15-20%，完成速度快三分之一。比亞迪除了玻璃和輪胎，把車里的一切都造出來。比亞迪在多個技術領域實現了中國首創突破，積累全能力。比亞迪以「技術為王」這一點和同在深圳的華為類似，相比於任正非更像商業世界思想家，王傳福更像總工程師，華為更像「高科技企業」，而比亞迪更像製造業，但兩者都有技術的底色。然而，垂直整合自然能在產業發展早期擁有兼具效率和規模成本效益最佳解決方案，從而拓展份額。但長期來看，垂直整合本身並不構成不可逾越的壁壘（更高壁壘往往是用户黏性比如蘋果、網絡效益比如微信等），且往往在下半場會被成熟產業鏈中處於聚焦單一環節的玩家在效率和成本方面掀起挑戰。這大概能夠解釋當下比亞迪略顯窘境的狀態，因為其競爭對手可能是整個中國新能源汽車產業鏈。但博主認為，比亞迪製造業二次方這種通用型製造能力依然具備很強稀缺性。

王傳福是更純粹版本的Elon Musk。作為一名技術型的企業家，王傳福早在02年就進入了富豪排行榜，但他毫無富豪志氣，他把自己看成比亞迪戰略的產品經理。每天早上七點多，他自己開車一刻鍾到達公司，一般晚上11點結束工作回家。他不抽菸、不喝酒、不會打高爾夫球，沒有娛樂活動，不喜應酬。他辦公室里面書都是技術類的。王傳福吃飯很快，一天要排十幾甚至二十幾個議程，從1994年至今30年始終如此。他願意聊技術話題，經常一下聊幾個小時不休息。王傳福對技術預判能力很強，他一開始就看出DM技術負責的目標。他出差不需要別人拎包，如果休息時候往王傳福就在閲讀思考。王傳福和Elon Musk比共性是倆人都有看似不可能的遠大夢想（AI説Musk是夢想家和王傳福是務實博主很不同意，倆人絕對都是頂級夢想家），且都通過長期堅持、不斷探尋第一性原理方法論和極致執行力將夢想落地。而從為人來説，Elon Musk似乎更具明星光環，但其曾經也陷入到吸食大麻等境地，這種風格外放性格能夠似乎更吸引人，但理性來看，王傳福做到更純粹，是濾掉「糟粕」后的Elon Musk，是一種「反明星化」的苦行僧式風格，其似乎更稀有。

如何看待李錄對比亞迪的投資？嚴格來説，巴菲特投資比亞迪來自芒格遊說，后者又來自李錄，因此比亞迪是李錄的投資代表作之一。此前採訪中李錄回答過為何投資比亞迪的問題：嚴格來説，這筆投資不是我們主流的風格（因為汽車製造並不是個好模式，競爭十分激烈。其模式並沒有足夠安全邊際），我把它稱為上市公司的風險投資，或者説是二級市場的一級市場投資。當時的比亞迪還處於一個高速成長的狀態，也帶來比較高的風險——雖然它在一個充滿着可能的領域，並且是這個領域里成功概率很高的公司，但它也有可能不一定會成功。李錄對電池等行業有一定認知，比亞迪當時所在賽道具備投資前景，包括對中國製造、國產汽車等一系列行業前景趨勢有判斷。更重要是比亞迪看準了中國的Elon Musk王傳福，對他壓重注。最后，這筆投資雖然是VC式，但其仍然是二級市場公司投資，可以從PE角度部分保留安全邊際，2008年巴菲特買入比亞迪時PE約為10倍。當然，這筆投資依然充滿波動，2010年2020年比亞迪經歷了十年蟄伏期，並且好幾年利潤持續下滑，汽車銷量停滯不前，而李錄和巴菲特始終持有，顯示了其對於自身判斷的堅信程度。投資大體有兩種範式，其一是選擇那些稀缺的好模式，以投資不變為主（高壁壘）；其二則則是投資進化能力，艱苦的環境和卓越領導往往能夠持續倒逼創新和進化，從而創造不可能（比如人類智能演化就是艱苦環境倒逼出來的）。總之，比亞迪投資恰好體現了投資沒有固定範式，最好的投資是恰到好處的投資。