黃衞偉：一文説透OKR與BSC、KPI的關係

來源：管理智慧

作者 | 黃衞偉

摘錄自 | 《管理政策：矛盾、辯證法與實踐》

世界上任何事物都不可能是完美無缺的，平衡計分卡也一樣，它並非一個完美的方法，也存在一定的侷限性和適用性。

平衡計分卡僅適用於在戰略業務單位（strategic business unit, SBU）層面進行編制。儘管平衡計分卡本身全面地詮釋了企業的願景和戰略，但沒有解決如何將其落實到基層和一線部門的問題。強調了戰略牽引，執行力的問題就容易被淡化；做什麼的問題設計得很全面，而怎麼做的問題只設計到戰略層面，沒有真正落實到任務層面——重指標，輕執行。所以許多實行平衡計分卡方法的企業，在執行層仍然保留了日常使用的績效考覈系統，並沒有從根本上改變績效考覈方式。

因此，許多企業，尤其是新創企業和處於激烈競爭市場中的高技術企業，在績效管理方面並沒有選擇平衡計分卡方法。這些企業強調的是戰略目標要聚焦，方向要明確，想法很容易但執行最重要。這就是為什麼OKR方法在這類企業中日益流行的原因。

1.OKR——目標與關鍵結果

OKR，即「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results）方法，最初是由英特爾公司的首席執行官安迪·格魯夫（Andy Grove）從1971年起率先在公司內推行的，取得了優異的成績，隨后被谷歌、康柏、亞馬遜、甲骨文、推特、領英等高科技公司和比爾及梅琳達·蓋茨基金會等機構採用，對它們取得的巨大成功發揮了關鍵作用。

OKR管理方法是一種由公司、團隊和個人協同制定目標並落實到關鍵工作結果上的方法，是確保將整個組織的力量都聚焦於完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。它取代了傳統的KPI方法。

OKR方法經著名風險投資公司KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers，其中國子公司稱為凱鵬華盈）的合夥人兼董事長約翰·杜爾（John Doerr）的大力宣傳和推廣，被更多的高科技公司採用，也成為像KPCB這樣的風險投資公司在投資后對投資對象的管理改進和價值提升做貢獻的主要手段之一。

OKR方法強調目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。

關鍵結果（Key Results）是檢查和監控如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。最重要的是，它必須是可度量的、可驗證的。如果沒有一個具體數字可以度量這些結果，那麼它就不能算是一個關鍵結果。

圖1 給出了當年英特爾公司的8086微處理器與摩托羅拉公司的68000微處理器展開激烈競爭時的OKR的例子。

1 英特爾公司1980年第二季度的OKR舉例

從圖1中可以看出，企業頂層管理的OKR是由目標-關鍵結果構成的，每一級部門的OKR也是如此。可見，關鍵結果是每一級部門OKR的組成部分，它必須是具體的、可度量的，是實現目標的關鍵措施。缺少關鍵結果的目標是空洞的，容易流於形式，這是OKR與KPI的主要區別。

其次，在OKR中，是關鍵結果的可度量性和時限性使目標具有可度量性，而不只是目標本身具有可度量性。比如，「使8086成為性能最好的16位微處理器系列」，如果僅從目標的可度量性來看，只需進一步定義什麼是「性能最好」就符合要求了，但這沒有説明如何做才能實現性能最好。

所以，OKR是將做什麼與如何做、由誰來做和做成什麼樣都結合在目標中，這是OKR與平衡計分卡的一個重要區別。平衡計分卡覆蓋的領域比較全面、均衡，但對實現目標的舉措不做具體的規定。這看起來是一種授權方式，但它是否能讓目標實現具有一定的不確定性。

OKR是在美國科學管理之父弗雷德里克·W.泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科學管理思想和德魯克的目標管理和自我控制思想的基礎上發展起來的。泰勒對管理技術的定義是：「確切地知道你希望人們做什麼，並檢查其是否以最佳、最經濟的方式做到了。」泰勒主張，找到完成任務的最佳和最經濟的方式是管理者的責任，操作者只需被動地嚴格按照管理者教給他的方法去做即可。而OKR系統往往允許員工自主設置目標及大部分或全部的關鍵結果。

再有，安迪·格魯夫認為，目標管理的缺陷是，在許多企業，目標是頂層規劃后再層層緩慢傳達下來的，會逐漸退化為KPI，最終成為沒有靈魂的數字。最可怕的是，目標管理經常會同員工的工資與獎金掛鉤，如果冒險可能受到懲罰，員工為什麼還非要冒險呢？那麼，為什麼OKR一般不採用員工工資和獎金與目標掛鉤的方法呢？因為OKR的目標具有更大的挑戰性，就像谷歌公司前董事長拉里·佩奇所説的：「當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就。」可以想見，如果實行工資獎金與目標掛鉤，那員工會接受瘋狂而富有挑戰性的目標嗎？這就是目標管理方法的內在侷限。

所以，OKR結合了科學管理和目標管理方法的優點，避免了兩種管理哲學的侷限性。為什麼？因為人和環境不同了，現在高技術企業的員工具有更高的學歷、更豐富的知識和更大的創造潛力；同時，勞動力市場更具競爭性和流動性。績效考覈與激勵方法必須適應變化。

2.OKR的四大「利器」

約翰·杜爾總結了OKR的四大「利器」，即：聚焦、協同、追蹤和充分延展，挑戰不可能。

• 利器1——對優先事項的聚焦和承諾：高績效組織應該聚焦重要的工作，同時清楚什麼是不重要的。對於部門、團隊和個人來説，OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓管理者和員工聚焦到關鍵的成功要素上。

• 利器2——團隊工作的協同和聯繫：OKR具有透明性，上到首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯繫起來，進而明確兩者之間的依賴關係，並與其他團隊展開通力協作。OKR通過上下協同，加深了員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。

• 利器3——責任追蹤：OKR是由數據驅動的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機——所有這一切都基於客觀、負責的精神。

• 利器4——充分延展從而挑戰不可能：OKR激勵員工不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出人們的想象力。通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促進員工釋放出最具創造力的雄心和自我。

OKR的實施還結合了持續性績效管理CFR，即對話（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognition），使領導者、員工和組織提升到全新的水平。

3.小結

企業管理需要區分重要性和緊迫性。重要性通常是涉及企業長遠利益的選擇和決策，這種決策不能着急，要充分討論，讓各種意見得到充分發表，不能把重要的事情當作緊迫的事情來處理。緊迫的事情往往關係到企業當前的生存，解決不了緊迫問題，談何長遠發展？

現實中經常遇到既重要又急迫的問題，這就要考驗領導者的洞察力、抓主要矛盾的判斷力以及執行力。目標的制定是戰略性的，具有重要性和相對穩定性，重要的事情不着急；關鍵結果的確定大多是戰術性的，一般更具有緊迫性，措施必須具體、明確、得力，並允許根據變化了的情況進行調整。平衡計分卡更適合大型企業或戰略業務單位制定全局性的目標體系，目標管理和OKR則強調聚焦和執行，更適合重要性和緊迫性結合的情況。