亞盛醫藥背水一戰換來的第二條命

引言：從差點倒閉的「小公司」到全球資本追捧的「小分子玩家」

如果把時間撥到今天，亞盛醫藥已經是一家「站在聚光燈下」的公司：

一邊是在香港聯交所主板掛牌，早在2019年就成為首批登陸港股的小分子創新葯企之一；

一邊是在2025年1月敲開納斯達克的大門，拿下約1.26億美元募資，成為首家「先港后美」雙重上市的中國生物醫藥企業。

資本市場之外，2024年又與武田製藥簽下總金額高達13億美元的全球合作，將核心產品耐立克的海外權益打包交給這家跨國巨頭，刷新國產小分子腫瘤藥的對外BD紀錄。

產品線的「現實畫面」同樣不遜色。

第三代BCR-ABL抑制劑耐立克已在中國獲批兩項適應症，2023年進入國家醫保目錄后加速放量，2025年上半年貢獻了2.17億元銷售收入，同比大增93%，一款單品就撐起了公司九成以上營收。

另一邊，Bcl-2抑制劑利生妥也在2025年7月迎來首個上市許可，成為中國首個國產原研Bcl-2抑制劑、全球第二個同類產品，被普遍視作具備Best-in-class潛力的新一代重磅品種。

但如果把時間軸向回撥20多年，故事的開頭卻完全不是這樣。亞盛醫藥的前身，是2003年三位海歸科學家在美國創立的一家初創公司；真正改變命運的，不是某一款「一戰成名」的神藥，而是一款在臨牀中暴露出嚴重毒性、最終以失敗收場的Bcl-2抑制劑AT-101，以及隨之而來的資金鍊斷裂、公司瀕臨破產。

今天被全球資本追捧的「小分子玩家」，其實起點是一場不折不扣的「失敗創業」。

01

亞生時代——從美國起步

時間回到2003年，亞盛醫藥的故事真正開始於美國賓夕法尼亞的一間小型辦公室。那一年，三位在跨國藥企和科研機構摸爬滾打多年的科學家——楊大俊、王少萌、郭明——決定一起創辦Ascenta Therapeutics（亞生醫藥）。

在當時的全球創新葯行業，細胞凋亡通路仍屬於前沿、甚至帶點冒險意味的方向，而三位創始人正是看中了「新靶點抗癌藥」未來可能撬動的巨大空間，希望從Bcl-2等抗凋亡靶點切入，做出真正具有機制創新的藥物。

兩年后，研發需求迅速擴大，他們把眼光投向了中國。當時張江藥谷剛剛起步，人才成本、實驗設施與本地政策都對創新葯研發更為友好。2005年，亞生醫藥在上海張江設立中國研發中心，中美「兩地研發」由此形成雛形——這在當時的中國創新葯企業中極為罕見。

這段時間里，公司最重要的押注，是一款名為AT-101的Bcl-2抑制劑。彼時全球範圍內還沒有成功的Bcl-2藥物，AT-101被寄予厚望：如果能夠安全有效地抑制Bcl-2抗凋亡通路，它有望成為細胞凋亡藥物的領跑者。

然而，臨牀的嚴苛遠超實驗室。AT-101進入人體試驗后，逐步暴露出多個嚴重安全性問題：肝毒性導致肝酶顯著升高，血液學毒性引發血小板和中性粒細胞減少，胃腸道反應讓不少患者難以耐受。隨着這些問題在多個適應症的II期研究中愈發明顯，試驗不得不提前終止。

臨牀受挫本就足夠打擊一家公司，而更大的危機很快到來。2008—2009年，全球金融危機驟然爆發，資金鍊從「緊」變成「斷」，亞生醫藥在美國的融資渠道幾乎一夜凍結。核心產品AT-101的失敗與突如其來的資本寒冬疊加，公司現金消耗迅速失控，賬面資金枯竭，不僅美國團隊難以為繼，就連上海研發中心也面臨被關閉的命運。

回頭看，2009年幾乎是亞盛醫藥歷史上最黑暗的時刻：研發方向遭遇重大失敗，全球資本環境急劇惡化，公司被迫走向破產邊緣。很少有人會想到，正是這一段的挫折和打擊，為后面那場更具傳奇色彩的「二次創業」埋下了伏筆。

02

寒冬里的裸泳

2009年，AT-101臨牀失敗疊加金融危機使亞生醫藥走到崩潰邊緣，美國母公司決定關閉上海研發中心、裁撤團隊、就此收場。就在所有人都以為故事會以「破產」告終時，三位創始人做出了一個幾乎沒人願意做、也沒人敢做的決定——不回美國、不關門，他們選擇以零元對價接下整個上海團隊和部分管線，重新開始。這就是「亞盛醫藥」的起點，一家從廢墟里站起來的公司。

創立后的頭幾年，公司唯一的目標就是「活下去」。2010年，團隊從上海搬到泰州中國醫藥城，不是爲了擴張，而是爲了省下房租和實驗室成本。同年初，公司賬户里的現金見底，創始人主動停發工資，員工普遍領半薪，但仍有超過八成員工選擇留下——他們説，「只要能繼續做藥，工資晚發多久都行」。

就在最艱難的階段，轉折出現了：三生製藥的一筆300萬美元投資落地，加上國家「重大新葯創制」專項和江蘇省重大創新團隊的支持，硬是為公司續上了五年的存活時間。

資金危機暫緩后，團隊開始反思最初失敗的原因：AT-101的安全性問題暴露了早期Bcl-2抑制劑的結構缺陷，真正的挑戰不是靶點對不對，而是「怎麼讓這類藥物足夠安全、能夠長期使用」。

於是亞盛確立了日后十多年始終堅持的技術路線——做更安全、作用窗口更大的細胞凋亡藥物，這為后來的利生妥（APG-2575）、APG-1252和APG-115埋下了技術種子。

可以説，2009–2014年的亞盛醫藥，是在寒冬中裸泳、在泥地里爬行，但正是這段幾乎所有創新葯企業都會迴避的黑暗時期，塑造了亞盛此后十多年在TKI（酪氨酸激酶抑制劑）與細胞凋亡兩個賽道上的堅持，也為未來「耐立克」和「利生妥」的出現打下了真正的底色。

03

走出生存線

走出最艱難的生存期后，亞盛醫藥終於在2015年迎來了真正意義上的「第一縷曙光」。這一年，公司獲得9600萬元A輪融資，這是自零元接盤以來首次真正獲得外部資本的認可，也讓公司第一次從「活下去」轉向「可以繼續往前走」。

隨后的兩年更是步入了加速度：2016年，公司拿下5億元B輪融資，不僅金額在當時的創新葯行業里相當亮眼，也意味着亞盛的科研路線得到了更廣泛的機構背書；2018年的10億元C輪融資更將投后估值推至約40億元，多家頭部創投、產業資本密集入場，亞盛正式進入行業視野的中心。

伴隨資金和團隊逐步成熟，公司的技術平臺和產品體系也真正成形。過去幾年打下的基礎，終於發展出兩條清晰且互為補充的主線：

一條是TKI方向，覆蓋BCR-ABL、FAK、ALK、ROS1等多個高價值靶點，也為后來耐立克（奧雷巴替尼）的出現做好鋪墊。酪氨酸激酶負責細胞信號傳導，被腫瘤「劫持」后能驅動無限增殖，因此抑制TK的TKI藥物成為治療CML（慢性粒細胞白血病）、NSCLC（非小細胞肺癌）、GIST（胃腸間質瘤）、RCC（腎細胞癌）等腫瘤的一線/二線標準方案。

但TKI治療腫瘤永遠繞不開一個詞——耐藥。從伊馬替尼（一代）到達沙替尼和尼洛替尼（二代），再到波納替尼、奧希替尼（三代），每一代TKI都是被耐藥「逼出來」的新解決方案。

另一條則是圍繞細胞凋亡通路的創新葯，包括Bcl-2、MDM2等關鍵節點，最終孕育出利生妥（APG-2575）、APG-1252和APG-115等后續核心產品。腫瘤細胞爲了逃避死亡，會通過Bcl-2、MDM2-p53等機制關閉「自殺程序」，因此Bcl-2抑制劑、MDM2抑制劑具有明確的抗腫瘤潛力。

2019年，亞盛走到了一個新的里程碑。10月，公司在港交所主板掛牌上市，募資約4.2億港元，成為當時第一家在港股上市的小分子創新葯企。上市不僅補足了公司衝刺后期臨牀所需的資金，也讓亞盛真正從「早期團隊」邁入「公司化、體系化研發」的階段。

隨着組織擴張和平臺搭建推進，總部和研發中心最終落地蘇州工業園區，一個面積147,000 平方米的現代化綜合體成為新的大本營。自此，經歷多年寒冬的亞盛醫藥終於走出生存線，站上了能夠支撐更大研發雄心的平臺。

04

耐立克誕生與十三億美元選擇權

耐立克的故事，是亞盛醫藥真正走向行業中心的轉折點。耐立克誕生之初瞄準的，是白血病治療中最棘手的難題之一——第三代BCR-ABL抑制劑的「卡脖子」突變T315I。T315I突變對於既往一代、二代TKI幾乎呈現全面耐藥，讓很多CML患者在復發后陷入無藥可用的境地。也正因為如此，全球真正進入臨牀並跑到上市節點的三代藥物極少。

耐立克一開始就不是在「紅海里卷」，而是在一塊臨牀上長期存在、卻迟迟無法解決的空白地帶「破門而入」。正是基於對T315I的精準設計和差異化靶點活性，這款藥最終在2021年獲得中國藥監部門批准，成為中國首個、全球第二個獲批上市的第三代BCR-ABL抑制劑，成功填補國內T315I相關CML治療的空白。從實驗室走向臨牀，它直接將亞盛推入了主流創新葯公司的競爭格局。

真正讓耐立克成為「現象級單品」的，是上市之后的商業表現。納入國家醫保后，藥物可及性大幅提升，放量速度明顯加快。到2025年上半年，耐立克銷售收入達到2.17億元，佔公司總收入的九成以上，一款藥托起了整家公司，徹底改變了亞盛的收入結構，也證明公司正式邁入「商業化驅動研發」的新階段。

在中國市場的擴張上，信達生物成為亞盛最重要的戰略伙伴。雙方達成總金額2.45億美元的合作，在耐立克的共同開發與商業化上深度綁定，並在包括Bcl-2抑制劑APG-2575在內的多個項目上展開臨牀協同。這個合作不僅給耐立克帶來了更強的市場執行力，也為后續管線的臨牀推進搭建了資源基礎。

如果把耐立克放回第三代BCR-ABL抑制劑的全球對比賽道，就能更清楚地看到它的差異化位置。全球最早上市的泊那替尼因嚴重心血管事件風險揹負「黑框警告」，雖有效但安全性掣肘了其廣泛使用；而另一款變構抑制劑阿思尼布則以創新機制著稱，但在不同突變背景下的療效與安全性仍在持續驗證。

相比之下，耐立克在T315I等關鍵突變上的活性、在臨牀不良反應上的可控性，為它贏得了「療效+安全性」雙維度的穩健口碑。正是這樣的特點，使它成為亞盛醫藥能夠與武田簽下13億美元里程碑合作的核心產品，也成為亞盛故事里最具代表性的明星單品。

2024年，是耐立克真正走向全球的關鍵年份，也是亞盛醫藥從「國內強勢產品公司」邁向「國際化創新葯企業」的分界線。6月14日，亞盛與武田製藥達成了一筆在業內引發強烈震動的合作交易，總金額最高可達13億美元（約93.6億元人民幣），直接刷新了中國小分子創新葯對外授權的紀錄，也被市場視作亞盛發展史上最重要的里程碑之一。

這筆交易的結構可謂層層嵌套、張力十足。首先，武田先付1億美元選擇權金，以此鎖定耐立克除大中華區以外的全球獨家商業化權益；如果未來產品在關鍵節點成功推進，亞盛還將獲得最高12億美元的里程碑付款，覆蓋研發、註冊和商業化多個階段。除此之外，藥物上市后，亞盛仍能從全球銷售中獲得12%–19%不等的分成。更重要的是，武田還以7500萬美元、溢價25%認購亞盛7.73%的股份，直接成為公司第二大股東——這不僅是資金支持，更是屬於「站隊級別」的戰略背書。

交易公佈后的首個交易日（6月17日），資本市場的反饋迅速而熱烈。亞盛股價開盤即跳漲超過20%，全天收盤上漲約17%。市場的理解非常一致：

第一，耐立克的全球商業價值被徹底重估，從「國內強勢單品」直接躍升爲「具備全球競爭力的第三代BCR-ABL核心藥物」；

第二，這筆交易極大緩解了亞盛此前承受的階段性資金壓力，債務到期風險明顯下降，公司現金流安全邊際提高；

第三，更深層的意義在於，亞盛「出海模式」的可行性得到了頭部跨國藥企的直接證明。武田的加入相當於是為亞盛的全球化路徑蓋上了一枚重量級的「認證章」。

對亞盛來説，這不僅是一場交易，更是一道真正意義上的「分水嶺」：從深耕中國市場走向擁抱全球競爭，從持續投入的研發型公司轉向「研發+商業化+全球合作」的新階段，也為后續利生妥等產品的海外佈局提供了清晰模板。

05

從一個爆款到一個「細胞凋亡矩陣」

進入2024–2025年，亞盛醫藥的故事從「靠一款耐立克撐起公司」真正邁向了「細胞凋亡矩陣」的時代，而其中最具象徵意義的，就是利生妥的成功上市。

這款藥物的出現，某種程度上是對15年前AT-101失敗的一次「技術復仇」。

AT-101當年因為肝毒性與血液學毒性倒在了II期，而亞盛團隊在重啟創業后，始終沒有放棄對Bcl-2靶點的執念。他們在結構優化、選擇性調控、給藥窗口等方面做了系統性的升級，讓利生妥在保留強抑制能力的同時，顯著改善了安全性。

這也是為什麼，當它在2025年獲批上市時，不僅成為中國首個國產原研Bcl-2抑制劑、還成為全球僅次於Venetoclax的第二款Bcl-2產品，更被臨牀與產業界普遍認為具有Best-in-class的潛力——一次真正意義上的「從失敗中走出的反殺」。

而利生妥只是亞盛「細胞凋亡矩陣」的第一塊拼圖。隨着商業化基礎逐漸穩固，亞盛的多管線系統也快速成型。

從擁有9項FDA孤兒藥資格、疊加兒童罕見病與快速通道認證的MDM2-p53抑制劑APG-115；到國內首個進入臨牀的FAK抑制劑、同時覆蓋ALK/ROS1的APG-2449；再到具備First-in-class或Best-in-class潛力的EED抑制劑APG-5918以及Bcl-2/Bcl-xL雙靶點抑制劑APG-1252……

亞盛逐漸從「有明星產品」變成「有明星產品、也有明星管線」的公司。

截至2025 年，公司已累計獲得478項授權專利，其中342項來自海外；4個核心在研產品獲得合計16項FDA孤兒藥資格與1項歐盟孤兒藥資格，並收穫2項FDA快速通道與2項兒童罕見病資格。更重要的是，這條覆蓋Bcl-2、MDM2、EED、Bcl-xL、FAK等靶點的組合，構成了業內公認「全球最全的細胞凋亡靶點藥物管線」的雛形，也意味着亞盛從一家「有爆品的公司」，真正成長為一家「有體系的公司」。

06

雙重上市

走過耐立克爆發式增長與13億美元BD的關鍵節點后，亞盛醫藥在2024–2025年正式邁入「站上全球舞臺」的階段，而這一幕的標誌性事件，正是雙重上市的完成與國際合作網絡的全面鋪開。

2024年6月，公司向美國SEC提交F-1文件，啟動美股上市進程；不到半年后，2025年1月24日，亞盛醫藥成功登陸納斯達克，募資約1.26億美元，正式成為全球第一家「先港股再美股」的中國生物醫藥企業。港股+納斯達克的雙資本平臺，意味着亞盛不僅被國內投資者驗證，也被全球資本市場重新定價，真正從「區域性創新葯公司」走向「全球創新葯資產」。

商業化的成熟也在反哺公司進入新的增長曲線。2025年上半年，公司實現2.34億元收入，其中耐立克收入同比增長93%至2.17億元，現金儲備超過30億元。這讓亞盛第一次具備了「研發靠產品輸血、商業靠研發驅動」的雙輪結構——從早期的純研發公司，演進為可以持續進行全球佈局、具備自我增長能力的創新葯企業。

這一時期，亞盛的「朋友圈」也變得前所未有地國際化：跨國藥企中有武田、默沙東、阿斯利康、輝瑞；中國創新葯梯隊里有信達；學術端則聯合了梅奧醫學中心、丹娜法伯癌症研究院、美國國家癌症研究所（NCI）、密歇根大學等全球頂尖機構。幾乎所有合作都圍繞着細胞凋亡的主線展開，讓亞盛的研發從「公司內部的創新」升級為「全球體系內的創新」。

臨牀上，亞盛已經在中國、美國、澳大利亞、歐洲多地同步推進40余項臨牀試驗，並擁有一支約700人國際化團隊，覆蓋研發、醫學、臨牀運營、質量與監管、商業化等全鏈條環節。站在這一節點，亞盛醫藥第一次具備了真正意義上的全球運營能力，也邁向了比「單個產品成功」更高維度的發展路徑。

尾聲：亞盛的下一幕

把故事講完整之后，投資者真正關心的問題纔剛剛開始浮現。未來幾年，亞盛的價值主線可能集中在四個方向：

第一，耐立克的真實滲透速度——中國市場能走多快？武田推動下的全球市場能走多遠？

第二，利生妥能否在CLL/SLL（慢性淋巴細胞白血病/小淋巴細胞淋巴瘤）等適應症中實現差異化放量，並在全球範圍真正具備Best-in-class的競爭力。

第三，APG-115、APG-1252、APG-2449和APG-5918等后續管線是否具備複製「耐立克+利生妥」組合的潛力，讓亞盛從「雙品驅動」邁向「多矩陣驅動」。

最后，雙重上市后，資本開支、臨牀投入與商業化收入之間的平衡如何把握，也將成為決定公司能否持續加速的關鍵變量。

對一家曾經在「寒冬中裸泳」、卻一步步走到全球細胞凋亡舞臺中央的公司而言，接下來要如何在更加擁擠、更加內卷、也更加競爭激烈的全球創新葯賽道上繼續講好它的「下一故事」？

讓我們拭目以待。