洋餐飲都在找中國資本續命？

原標題：洋餐飲都在找中國資本續命？ 來源：金融八卦女

在星巴克將中國業務60%的股權賣給本土投資者后不久，漢堡王中國也找到了自己的「新掌舵人」。 結合此前麥當勞出售中國區控制權，不難看出，外資餐飲在中國的生意經徹底變了…

在星巴克將中國業務60%的股權賣給本土投資者后不久，漢堡王中國也找到了自己的「新掌舵人」。 

11月10日，RBI集團（漢堡王、Tim Hortons、Popeyes的母公司）與CPE源峰宣佈，將成立漢堡王中國的合資公司。CPE源峰將持有約83%的股權，RBI只保留象徵性的17%，交易預計在明年初完成。 

2005年，漢堡王帶着「火烤漢堡」閃亮登場，曾讓人眼前一亮。可惜擴張速度一直不快，口碑和關注度也沒能趕超競爭對手，長時間處在「沒人罵，也沒人誇」的尷尬境地。 

今年初，RBI覺得「實在扛不住了」，決定親自接管漢堡王中國的業務，並開始尋覓新的「聯姻對象」。結合此前麥當勞出售中國區控制權，不難看出，外資餐飲在中國，紛紛開啟了 「本土合夥人招募計劃」。

01、/漢堡王中國「賣身」：從「慢熱王」到「重啟模式」 

2005年，漢堡王它帶着「全球第二大漢堡巨頭」的光環登陸中國，首店選在上海靜安寺的小洋樓，裝修洋氣、調性高級，氣場拉滿。那時候它的想法很簡單——要和麥當勞、肯德基不一樣。於是堅持直營、不搞加盟，菜單照搬美國版，價格還比別人貴幾塊錢。聽起來挺有格調，但問題是，當年的中國消費者還沒準備好為「火烤味」漢堡多掏錢。

七年過去，漢堡王在全國只開出52家店，連肯德基一個季度的開店數都比不過。麥肯兩家早已在全國鋪開門店，它還在猶豫怎麼入局。

終於，漢堡王意識到，問題不在產品，而在它根本沒學會怎麼跟中國市場打交道。2012年，母公司RBI乾脆放手，把中國業務打包交給土耳其的特許經營商 TFI，自己退居幕后。

TFI 接手后，路線來了個大轉彎。上一任太慢，那我就跑快點。短短几年，靠加盟模式把門店從五十多家干到一千五百家，看上去風風火火。但速度一旦失控，麻煩也隨之而來。

加盟門檻低，管理跟不上，供應鏈和品控全線吃緊，有門店被爆出用過期食材，店面環境參差不齊。更糟的是，TFI 對中國市場幾乎一無所知。

年輕人玩「瘋狂星期四」，麥當勞、肯德基火速跟進，漢堡王卻一點反應都沒有；

大家都在卷國潮聯名、推情緒價值，它還在賣「美國經典」；

小紅書、抖音的流量打法，它更是一頭霧水。結果品牌越來越邊緣化，消費者越來越冷淡。

門店數量從1500家回落到1300家，同店銷售額連年下滑，加盟商叫苦連天。2024年初，RBI終於忍無可忍，掏出1.58億美元收回全部股權，TFI的中國夢就此終止。

這一次，RBI 沒再找海外接盤方，而是選擇自己親自「代管」。

八個月里，它先做了一輪「體檢」，關掉近兩百家低效門店，把資源收回到一二線城市核心商圈，同時重組管理層。這次的新班底是清一色的中國高管：副首席執行官陳玟瑞是百勝系老將，首席變革官薛冰擔曾是麥當勞中國的新增長營銷副總裁。

換句話説，這次是真正懂中國市場的人來帶隊。新團隊沒有急着推新品，而是先打地基——抓運營、理供應鏈、改服務體驗。

事實證明，節奏慢一點，路子才走得穩。

到了2025年第三季度，漢堡王中國同店銷售額反彈10.5%，用更少的門店賺了更多的錢，品牌狀態明顯回暖。

這波反彈也讓投資方吃了定心丸。CPE源峰帶着25億元（約3.5億美元）真金白銀入場，不僅拿下漢堡王未來20年的*開發權，還帶來一整套連鎖消費品牌的實戰經驗。說白了，就是「本土資本 + 本土團隊」，要讓漢堡王重新長出「中國味兒」。

雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。從高調入場，到迷失方向，再到重新上路，漢堡王在中國折騰了整整二十年。這次，它終於決定腳踏實地地來一場「真迴歸」。

能不能翻盤？沒人敢打包票。但至少現在，它開始認真了。

2、資本下場，漢堡王迎來「中國老師傅」 

能拿下漢堡王中國83%的控股權，還讓母公司RBI心甘情願退居「小股東」位置，CPE源峰顯然不是普通的「金主爸爸」，而是隱藏在資本市場里的「消費賽道操盤手」。這家機構一向低調，卻幾乎參與了中國消費升級的每一個重要節點。

先看它的「家底」。CPE 源峰的前身是中信產業基金，成立於2008年，*股東是中信證券（持股35%）。如今管理資產規模超過1500億元人民幣，投過300多家企業，其中光消費服務領域的投資就超過100億元。

名字也許不如紅杉、高瓴那麼響亮，但你一定聽過它投的公司——蜜雪冰城、泡泡瑪特、寧德時代、老鋪黃金，還有雍禾植發、絲域養發、美麗田園……從吃喝到美容再到健康，幾乎覆蓋了中國人的「衣食住行美」全場景。

但讓 CPE 源峰真正與衆不同的，不是它投的多，而是它「管得深」。它不是那種投完就走的財務投資者，而是「親自下場」的操盤型資本。它的投資邏輯非常清晰：要麼不投，投了就要深度參與企業運營。從戰略規劃到管理搭建，從供應鏈到營銷打法，它都要插手。

「我們不做單純的財務投資者」，CPE源峰董事總經理毛衞的表態透露出其核心邏輯。投了美麗田園，他們上手幫忙搞數字化；投了雍禾植發，又帶着一起梳理連鎖管理體系。可以預見，這一整套「投后賦能」套路，大概率也要在漢堡王中國上演。

所以説，CPE源峰不是簡單地撒錢，而是連同一整套「方法論」和「后臺支持系統」一塊打包送上，讓企業不僅拿到錢，還能共同成長。

更重要的是，CPE 源峰在中國市場深耕17年，積累的「本土資源網」非常硬核。連鎖餐飲最關鍵的三個要素——選址、供應鏈、政策對接，它都有資源。

商業地產要拿好鋪，CPE 源峰能直接對接萬達、華潤、龍湖等巨頭；供應鏈要降本增效，它有豐富的餐飲投資經驗和集中採購能力；數字化營銷要起量，它能幫品牌打通美團、餓了麼、小紅書等生態。過去漢堡王在這些方面不成體系，如今終於有了真正懂市場、懂打法的隊友。<_o3a_page>

其實，CPE源峰並不是*個在外資餐飲品牌上「反向收購」的中國資本玩家。前面已經有成功範本，剛剛收購星巴克中國的博裕投資，也是其中的「大神級選手」。

截至目前，博裕資本公開的投資事件就有150多起，幾乎把中國優質賽道都踩了個遍。老牌巨頭里有海天味業、美的；新能源陣營有寧德時代、極氪；互聯網娛樂領域還有愛奇藝、快手。5月他們還豪擲上百億，通過關聯方收購北京SKP商場約42%-45%的股權。

而這些本土資本的共同點也挺明顯：錢夠多、資源夠硬，更關鍵的是——他們太懂中國市場的「門道」了。相比外資品牌那種自帶流程的「標準化運營」，這些中國資本更知道怎麼和消費者聊天、怎麼打內容仗、怎麼在效率上卷出花。

CPE 源峰這次接手漢堡王中國，不只是一次投資，更像是一場「品牌再造實驗」。如果順利，漢堡王的故事或許會像當年的麥當勞中國一樣，從「外來品牌」變成「本土明星」。

3、外資品牌在中國：單打獨鬥不夠，合夥才靠譜 

漢堡王和星巴克的相繼「賣身」，其實是外資餐飲在中國玩法徹底變了的一個信號——從過去的「我帶品牌來，你照着干」，變成了「我出品牌，你出資本、資源和運營，咱們合夥賺錢」。這種模式的變化，折射出中國市場的幾個大趨勢。

首先，中國消費市場越來越難搞，外資自己玩不轉了。過去靠品牌光環就能吸引消費者，但現在年輕人不僅認品牌，更看重本土化的產品和營銷方式，以及數字化體驗。口味、內容、服務都要跟上節奏，否則消費者不會買賬。漢堡王在過去的十幾年里嘗試過的各種打法，從直營到加盟，從標準化菜單到略微本土化的調整，反覆試錯，但始終沒能形成穩定的增長。TFI 時代的問題本質上就是缺乏對中國市場的理解，而 RBI 又離得太遠，導致品牌長期處於被動狀態。<_o3a_page>

其次，本土資本的角色發生了質變。過去，中國資本是外資的跟隨者，現在已經成長為「懂資本、懂運營、懂本土」的全能玩家。他們不僅能提供資金，更能帶來落地執行力和資源整合能力。無論是供應鏈優化、數字化運營，還是門店擴張、市場活動策劃，本土資本都有實打實的經驗和網絡。相比外資總部的遠程指揮，這種能力更接地氣，也更能適應快速變化的市場。

另外，這些品牌已經證明，單打獨鬥的外資模式很難在中國快速擴張。

百勝中國在引入本土資本后，門店數超過1萬家，市值表現甚至超過母公司；麥當勞中國交給中信資本和凱雷后，擴張速度翻倍，單店效益穩步提升。而那些堅持全資模式的品牌，要麼擴張緩慢，要麼最終被迫退出市場。如今，外資更傾向於保留品牌和特許權，把控股權交給懂中國的本土資本，一邊躺着收使用費，一邊讓品牌在本地市場活得更好。

對整個外資餐飲行業而言，漢堡王和星巴克的「賣身」，不是終點，而是新起點。

未來，中國市場的主角不再是「純外資品牌」，而是「外資品牌 + 本土資本 + 本土運營」的組合拳。誰能找到靠譜的中國合夥人，誰就能在全球*的消費市場里佔得先機。

歸根結底，在中國做生意，從來不是「你有什麼」，而是「你懂什麼」。漢堡王用 20 年才明白這個道理，其他外資品牌，再不學就晚了。