接入Lark：玩具反斗城亞洲開啟加速計劃

放眼當下的零售業，能持續增長的品牌，大多做對了一件事：讓組織變得和消費者一樣快。

消費者變得更加「快」——他們希望品牌的更新速度與社交媒體的信息流一樣高頻；同時，他們又變得更加「細」——需求不再集中在某種標準化商品，而是延展到個性化、文化共鳴、乃至價值觀表達。今天流行的設計，明天就可能過時；昨天暢銷的品類，今天就可能被新的潮流取代。

曾經能靠經驗判斷的市場，如今變得越來越不確定。在這樣的時代里，單純依靠規模、廣告或渠道的取勝之道已經不夠用，新的解法是速度，誰能更快捕捉趨勢、更快決策、更快調整，誰才能更接近消費者。

這聽上去像是互聯網公司的遊戲規則，但在零售行業，也開始變得至關重要。

在這樣的轉變中，老牌巨頭往往是最值得觀察變化的樣本。擁有超過40 年曆史的玩具反斗城亞洲（Toys「R」Us Asia）就是其中之一。上世紀末，玩具反斗城把「巨型門店 + 全品類貨架」模式帶來亞洲，那時起，這家玩具零售商一直被稱為「孩子的天堂」。

如今，玩具反斗城亞洲的足跡遍佈中國、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等十個市場，運營着超過450家門店，並以總部位於中國香港的中心為核心，搭建起一個多市場協同的零售網絡。

作為傳統的巨頭行業，在快速變化的浪潮中，它不僅穩住了陣腳，還被注入了新的活力。新的生命力來自，門店更輕、更快，組織更扁平，決策更實時——這些轉變的背后，不只是工具升級，還有企業結構與管理邏輯的重構。

當 Lark（飛書）出現在他們的視野中時，玩具反斗城很快意識到，這或許正是那個讓組織「提速」的關鍵。從門店的庫存盤點、員工招聘，到總部的區域選品、人員洞察，這些改變最終影響了消費者的體驗，一個40年曆史的品牌，以互聯網的節奏，重新定義零售的速度。

找到趁手工具，嘗試對抗慣性

任何一家巨頭，都會在不同階段提升自我，每次提升都會提醒自己，自己最大的敵人不是競爭對手，是慣性。

首先，消費者的行為已經徹底改變。過去他們進店「看、選、買」，如今卻是先在手機上瀏覽、比價、下單，進店只為確認和體驗。移動化、社交化讓「想買」與「能買」之間幾乎沒有時差，零售商若仍按天、按周匯總數據再決策，就已經慢了。

其次，線上渠道讓「貨架」不再稀缺。電商和移動購物讓商品的獲取變得輕而易舉，實體零售必須靠「體驗」贏得顧客——不僅賣產品，更賣互動、試用與氛圍。門店因此變得更復雜：既是展示空間，也是社交場景和品牌觸點。

最后，零售的底層邏輯正在重構。商品生命周期縮短、需求波動更頻，供應鏈和管理體系必須實時化、數據化。零售組織要從「先有貨再賣貨」，轉向「先感知再補貨」，誰能更快響應、同步決策，誰就能在新周期中搶佔先機。

在過去很長一段時間里，這家跨國零售巨頭的運營體系仍然沿用固有邏輯：門店的盤點仍靠人工記錄，庫存匯總依賴紙質表格與郵件傳輸，總部與各國市場之間的數據同步常常滯后，只能周期性覆盤。

幾年前，當顧客問起庫存情況，店員常常需要「跑去庫房查」，然后再回來回答。整個過程既消耗了店員的時間，也破壞了消費者的購物體驗。總部層面也面臨類似的困境——各國門店使用不同版本的 Excel 表格，數據口徑不一，更新節奏不一致。每次匯總報表都要靠人工比對，既浪費時間，也容易出錯。

這樣的節奏在過去或許行得通，但在今天，任何效率的滯后都會迅速演變成信息的失真：一家店如果賣爆了一款玩具，貨補到位可能已經過了銷售高峰；一個地區的庫存積壓，往往要到季度盤點時才被發現；各區域產品的銷售差異缺乏結構化分析支撐，決策只能依賴經驗與直覺。

這些看似微小的延迟，疊加在近500家門店的日常運營中，足以讓企業在行業變化面前反應迟緩。效率問題成了玩具反斗城必須面對的結構性改變。

而中國大陸市場，零售數字化的效率遠超世界其他地區。

玩具反斗城亞洲 CTO Ying Chen

玩具反斗城亞洲 CTO Ying Chen 説，他們曾長期採用來自美國玩具反斗城的系統，「十幾年幾乎沒做過大的改變」。那套體系誕生於二三十年前，流程幾乎都圍繞紙質文檔展開：庫存盤點、採購審批、調貨申請都離不開紙質文件。

他在中國工作六年間，強烈地感受「移動化」「無紙化」成爲了趨勢。從移動支付到掃碼點單，從無紙化盤點到線上調貨，消費者早已習慣了「一部手機完成所有動作」。門店員工手里的掃描槍、手機終端、實時庫存系統，也讓零售業的運營效率有了數量級的提升。這種體驗，啓發他把這樣的經驗帶到海外，並推動玩具反斗城改變。

感知到了行業變化后，作為行業頭部企業，他們早已陸續嘗試過多種提升效率的方案。儘管這些產品在桌面端表現出色，卻難以支撐移動端的一線操作。「零售業過去以來的邏輯都是，寧可慢，也不能錯。」在這樣的框架下，玩具反斗城在嘗試做change management（變革管理）就會遇到另一個問題：公司需要門店和運營團隊積極配合新流程，但他們沒有更多的時間擠出來嘗試、反饋。

2024年，團隊接觸到Lark（飛書）時，他們看到了一次加速的機會。

從牽一發動全身的一線門店開始

其實，玩具反斗城的數字化轉型並非從零開始，只是長期以來，數據始終停留在后台，難以真正觸達一線。直到將Lark（飛書）作為移動端前端后，變化才真正發生——門店員工不再需要跑到后場操作電腦，而是能在任意位置直接調取系統數據。這個看似細微的改變，成為之后一系列效率提升的起點。

一線門店是零售體系中最需要提效的部分，卻也是最難優化的環節。人員流動頻繁、商品種類繁多、顧客互動密集，任何改動都可能牽一發而動全身。

但也正因為如此，真正的變革往往要從這里開始。

對一家擁有數百家門店的零售商來説，庫存盤點曾是最消耗人力、最容易出錯的環節。

過去，玩具反斗城的門店依舊沿用紙質盤點表，所有數據都需要人工錄入到系統：員工必須在同一時間覈對相同貨架上的 SKU 編碼，並手動記錄數量；而同一貨架上可能存在多個相似的 SKU，團隊需要反覆校驗，整個過程耗時又繁瑣。

等到總部匯總時，信息往往已經滯后兩天甚至更久。

引入Lark（飛書）多維表格后，這一流程被徹底重構：員工只需使用移動設備掃描商品條碼，系統就能自動識別 SKU、記錄數量，並在后臺實時匯總；如果同一商品被多次掃描，系統會自動合併並統計總數。也就是説，盤點過程由「同步人工覈對」變為「異步掃碼上傳」，耗時減少了超過一半。

同時，數據錄入也從手動轉為自動。掃描完成后，數量和進度會即時同步至總部的飛書看板，各地門店的盤點進度在同一界面上清晰可見。門店無需再製作報表，總部也能實時追蹤異常數據並下發調整指令。

Lark（飛書）自動生成數據圖

更重要的是，數據的可靠性與透明度都顯著提升。系統能自動檢測 SKU數量的不匹配項，實時通知門店複覈；所有數據都能按區域、時間、SKU類別等維度追蹤排序，真正實現了從「紙質記錄」到「可視化儀表盤」的轉變。

這些數據如今能即時反饋到經營決策中。比如，當某家門店在傍晚仍未完成當日目標，總部就能立刻察覺，並當場調整策略或促銷方案——「比如在晚餐時派馬里奧出去‘抓’小朋友，」Ying Chen 笑着説，「這在過去幾乎不可能做到。」

但Ying Chen也坦言，不同地區門店的執行標準還在磨合中，如何讓新系統在更多語言、文化環境中保持一致性，仍是一個持續調整的過程。

在零售行業，招聘一線員工是一件耗時又瑣碎的事。過去，玩具反斗城的流程幾乎完全靠紙張完成——候選人手寫申請表，門店經理逐項覈對，再把掃描件發到總部。看似只是幾張紙，但在數百家門店的體系里，筆跡潦草、文件遺漏、跨區傳遞的延迟，都會被無限放大。

現在，這一切都被Lark（飛書）接管了。只需生成一個二維碼，候選人只需到店掃碼填寫電子表單，系統便會自動識別身份證、覈對必填項、生成 PDF 並雲端歸檔。過去需要幾天才能完成的流程，如今幾分鍾就能跑通。表單填寫、審覈、簽署、歸檔形成閉環，人力資源部門更可以實時看到每一份進展。

更深層的改變，是數據開始留下痕跡。所有招聘信息不再隨着流程結束而消失，而是沉澱成門店級的人才數據庫。它記錄下每一次申請、每一份興趣標籤和崗位匹配。旺季臨近時，經理可以在幾分鍾內找到合適的兼職或臨時員工，不再需要一遍遍地張貼招聘啟事。

數字化帶來的不僅是省事，更是一種秩序感——過去依賴經驗和記憶的工作，如今都能在系統里被追蹤、被複用、被延展。

「兩年前，我的桌子上一疊紙。現在，我的桌子上一張紙都看不到。」Ying Chen這樣形容肉眼可見的改變。

門店的效率被重新點亮，但更大的變化還在路上。

跨國協同，從周期覆盤到實時決策

在玩具反斗城這樣一個跨越八個市場、上千名員工的體系中，任何決策都取決於兩件事——信息能否同步，組織能否協同。

「我們以前的問題在於，數據不夠快，導致很多行動是做不了的。」Ying Chen説。而在數據流轉加快后，很多原本需要等一天才能決策的事情，現在幾個小時內就能推進。

對於集合品牌零售商玩具反斗城而言，區域選品的關鍵在於「因地制宜」——不同國家和地區在語言、文化、消費習慣上的差異，直接決定了各地熱銷 SKU 的顯著差別。

過去，玩具反斗城在區域選品、訂貨和信息匯總上，依然依賴人工溝通與郵件往來。一次選品會議往往要經歷多輪翻譯與確認，周期長、效率低。

引入Lark（飛書）后，總部與區域之間的協同模式被徹底改變。

首先，在溝通層面，多語言同聲傳譯與實時會議功能讓跨國溝通變得高效流暢。無論是日本、馬來西亞還是中國區的門店經理，都能在同一場線上會議中使用實時翻譯功能進行討論，確保信息同步、理解一致，省去了反覆確認與會后整理的環節。

其次，在數據層面，總部通過多維表格建立了統一的信息匯總機制。以往，各地團隊需通過郵件發送 Excel 模板匯報門店選品和銷售數據，人力資源部門或運營人員還要人工匯總格式、整理數據。現在，系統可以自動統計各地區的選品情況和訂貨數量，並生成實時看板供區域經理分析、調整策略。所有數據在同一平臺上更新，減少了人為延迟與重複勞動。

最后，在管理層面，Lark（飛書）讓總部得以實時掌握選品進度與審批節點。過去，由於各地團隊上報節奏不一，總部難以及時確認選品提交與審批時間，常常需要通過郵件催促。現在，所有進度和權限都集中在實時表格中，總部能及時監控各地提交狀態，明確責任與時間節點：區域經理在系統內填寫選品反饋、確認時間，自動觸發上級審批，整個流程在幾小時內即可完成。

Lark（飛書）手機端實時跟進

跨國團隊不再被語言與時差拖慢節奏，而是以統一的系統與看板並行工作，讓整個亞太網絡從上到下，都在同一時間線上運轉。

如果説區域選品讓「貨」流得更快，那麼人員洞察讓「人」變得更清晰。

過去，七個地區的人力資源系統彼此獨立，數據像被切割的拼圖。總部想了解整體人力狀況，往往要靠人工匯總的報表這種碎片化的信息結構，讓組織的視野永遠慢一步。

Lark（飛書）接入后，全球人事數據被整合進一張多維表格。系統自動鏈接各地 HR 的數據源，實時匯總，只要總部打開 BI 看板，就能看到各市場的人員結構、流動趨勢和崗位分佈，高層不必再等待周期性匯報。

「用數據説話。」 Ying Chen 反覆提到，數字會告訴更多信息。

這樣的改變，帶來的更深層的影響是管理邏輯的反轉：企業從依賴匯報轉向依賴洞察，從周期覆盤轉向實時決策。企業經營，不再靠經驗判斷，而是靠實時數據決策。

但要讓這一邏輯真正深入到全球各市場，仍需要時間。

當零售周期被不斷壓縮，所有人都要提效

當流程的摩擦被消除，速度開始進化成一種結構性能力。

Ying Chen 給我們舉了一個例子。他們每年的盤點，過去必須依靠人工，要幾個人蹲在貨架前，用肉眼數 SKU，再一一記錄。通常要從晚上八九點干到天亮六點，整整一個通宵。

在用上Lark（飛書）以后，通過掃碼錄入和自動匯總，盤點時間幾乎減半。Ying Chen 記得很清楚：那天凌晨三、四點，所有的盤點就結束了。按照原本的進度，這批兼職盤點員通常要忙到早上七八點，但這次因為結束得太早，大家反而「被困」在門店——「打車太貴，只能坐着等五、六點的第一班地鐵。」Ying 笑着説，「以前從來沒有這種情況。」

一次被迫等待的凌晨，成了員工們直觀感受到「數字化」的時刻。

門店員工的工作節奏變得更高效。盤點、錄入、報表這類重複勞動被系統接管，他們不必再往返庫房與前臺，他們可以投入更多時間在門店管理、商品陳列和接待顧客上。提升效率對他們來説，不再是額外的負擔，而是實打實的減輕壓力。

消費者也有了明顯的感知。顧客不再需要等待店員「去后台查庫存」，所有商品、促銷、陳列信息都實時同步，詢問、確認、購買幾乎在同一時間完成。購物體驗變得絲滑。

管理層的變化更極致。Lark（飛書）讓庫存、人力、銷售等數據在同一屏幕上實時更新。他們可以實時作出決策，而非依賴周期性報表。

對於跨國零售企業而言，同步的意義更大。過去被語言、時差、區域分隔的八個市場，如今通過同一系統並行工作，讓選品、調貨、促銷可以跨市場實時調整。

截至目前，Lark（飛書）系統已在玩具反斗城的中國大陸、中國香港、新加坡、中國臺灣落地，日本市場也正在推進中。下一階段，他們計劃將數字化進一步延伸至選品與陳列設計——當運營效率已被重構，創意和設計的速度將成為新的競爭點。

玩具反斗城產品陳列

對玩具反斗城來説，此刻不是終點。過去的四十年，它靠標準化門店變成零售風向標；接下來的十年，它還要繼續學習，學習在變化中保持靈活。

玩具反斗城不是特例。

對國貨品牌蕉內來説，飛書能讓創意與執行絲滑連接，讓那些原本分散在郵件、羣聊里的信息，能在一個空間里流動起來。過去，設計、選品、運營在節點大促前往往要反覆確認圖稿、樣衣、文案，流程長到兩天才能定稿；現在，運營人員在飛書多維表格中直接發起需求，設計在同一頁面完成反饋與生成，幾分鍾就能產出商品封面圖。

近年來，亞朵零售業務在睡眠領域后發崛起。2024 年全年，亞朵售出超 300 萬隻深睡枕、77 萬條深睡被，零售業務收入增速超 120%，營收達酒店業務的一半。按收入計算，成立僅四年的零售品牌 「亞朵星球」 在中國家紡行業已躋身前四，其核心產品深睡枕和深睡被成為電商平臺細分品類冠軍。

優質產品源於對用户反饋的持續吸納。亞朵星球藉助飛書多維表格，整合各電商平臺用户反饋構建 VOC（客户之聲）系統，通過 AI 智能標籤對信息分類、總結，將問題以工單形式分配給相關責任人，形成解決閉環，為后續產品迭代積累方向。

越來越多的零售品牌，不論是新品牌還是老牌巨頭，都正在用同樣的方式提升效率，追上新消費的節奏。泡泡瑪特、小米、安克創新、海信……

在一個零售周期被不斷壓縮的時代，要用效率工具，讓自己和消費者更近，也離未來更近。