「隱身」二十年，漢堡王換中國「新東家」能否崛起

本文來自微信公眾號「大象新聞」

進入中國市場的20年，不温不火的漢堡王找到了中國「新東家」。

在美國火過肯德基，敢叫板麥當勞，為啥漢堡王在中國市場混不開？

曾經成功投資蜜雪冰城、泡泡瑪特，CPE源峰這次也能帶火漢堡王嗎？

從星巴克到漢堡王，外資巨頭為啥扎堆尋找「中國合夥人」？

3.5億美元買下漢堡王中國， CPE源峰啥來頭？

繼星巴克之后，又一家全球連鎖餐飲巨頭，找到了中國「新東家」。

2025年11月10日，CPE源峰與漢堡王母公司RBI正式宣佈達成戰略合作，共同組建漢堡王中國合資企業。此時距離星巴克牽手中國「合夥人」僅僅過去一周。

(CPE源峰、漢堡王母公司RBI相繼發佈合作消息)

根據協議，CPE源峰斥資3.5億美元獲得漢堡王中國約83%的股權，而RBI則保留約17%的股份。這筆交易還附帶20年獨家開發權，預計2026年一季度完成交割。

RBI首席執行官Joshua Kobza在一份對外的新聞通稿中表示，中國仍是漢堡王在全球範圍內最具吸引力的長期增長市場之一。「通過將漢堡王的品牌優勢、全球規模與CPE源峰的本土市場資源、運營專長相結合，相信此次合作將充分釋放中國業務的增長潛力。」

其實就在9個月前，RBI纔剛花了1.58億美元從土耳其特許經營商手里收回中國業務100%股權，如今為啥轉頭就把控制權拱手讓人？「新東家」CPE源峰什麼來頭？

CPE源峰，你可能沒聽過它的名字，但一定知道它投過的企業：蜜雪冰城、泡泡瑪特、愛爾眼科、孩子王、絲域養發……覆蓋了連鎖消費、醫療健康等多個熱門賽道，尤其擅長「改造」連鎖品牌。

CPE源峰前身為2008年成立的中信產業基金，2023年更名后最大股東仍是中信證券(持股35%)，妥妥的國內頭部私募股權投資機構。

截至9月30日的第三季度，漢堡王中國的系統銷售額為1.72億美元(約合人民幣12.24億元)，漢堡王中國的門店數量約1250家。根據整體規劃，雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上，並實現可持續的同店增長。

CPE 源峰董事總經理胡騰鶴此前接受採訪曾表示，持續看好中國作為全球最大消費市場的潛力及本土品牌的崛起，未來將重點佈局優秀消費品牌企業。此次拿下漢堡王中國控股權，正是CPE源峰踐行這一戰略的關鍵落子。

中國資本接盤，沒什麼存在感的漢堡王能找回自我嗎？

在美國火過肯德基，敢叫板麥當勞，可是在中國，提起吃漢堡，大家第一反應很少會是漢堡王，那為啥漢堡王在中國市場混不開呢？

(位於鄭州市金水區的漢堡王門店)

首先是「來晚了」。提起西餐，絕大多數中國人的第一反應就是麥當勞和肯德基的炸雞、漢堡、薯條……2005年漢堡王纔在上海開出第一家門店，此時肯德基已經進入中國市場18年，麥當勞也有15年了，而這十幾年恰好是西式快餐在中國發展的黃金期。一步慢步步慢，在門店選址上，重點城市的核心商圈，早就被麥當勞和肯德基佔的差不多了，即便是入駐，也是犄角旮旯不顯眼的位置。

第二點，也是最大的問題，和口味有關。麥當勞和肯德基都在努力進行本土化，豆漿油條已經是常規菜單了。肯德基甚至還有熱乾麪、小籠包都弄出來了。再看漢堡王，雖然也搞本土化，推出過川味漢堡和麻辣小龍蝦漢堡，但是實際口味上卻達不到預期效果，有消費者辣評「就像是普通漢堡加了點辣椒醬」。在社交媒體上，消費者對漢堡王的吐槽也大多集中在口味上。

(小紅書上部分消費者的反饋)

另外一個就是決策的問題，總部太遠，反應太慢，如果本地的管理團隊沒有很大的決策權與自主權，那就很麻煩。去年年底，很多漢堡王的加盟商就在網上吐槽，山東某四線城市的漢堡王加盟商，前前后后花了300萬，食材成本佔銷售額近一半，固定開支就像無底洞。浙江加盟商同樣一肚子苦水，食材費用高，質量還無法保障，蔬菜也不夠新鮮。

當然，除了上面説的這些問題，還有競爭對手給的壓力。窄門餐眼數據顯示，截至今年11月3日，在炸雞漢堡品牌里，門店數排名前10位的分別是：華萊士、肯德基、塔斯汀、正新雞排、麥當勞、臨榆炸雞腿、享哆味漢堡炸雞、德克士、叫了只炸雞、叫了個炸雞。漢堡王中國的門店數只排在了第12位。

十年4000家店：雄心勃勃還是畫餅？

根據整體規劃，雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上，也就是10年增長2750家門店，一年增加275家門店。

以漢堡王目前的經營狀態，能實現嗎？

CPE源峰董事總經理毛衞直言：「漢堡王是全球知名品牌，長期受中國消費者青睞。」說白了，就是品牌底子還在。漢堡王全球有超3.2萬家門店，覆蓋100多個國家，2024年全球營收超200億美元，品牌認知度不用從零培養。

(漢堡王招牌皇堡)

盤古智庫高級研究員、大象財富特邀評論員江瀚認為，「CPE源峰作為本土資本方擁有深厚的渠道資源與運營經驗」，它投資過的蜜雪冰城，泡泡瑪特這些經驗剛好能對接漢堡王的痛點——下沉不足、營銷老舊，可加速下沉佈局。「3.5億美元初始注資將顯著改善其資本約束，支撐菜單本地化、數字化運營和供應鏈優化，從而提升單店盈利模型。」

不過，江瀚也提醒，當前挑戰不容忽視，過去半年門店數量不增反減，反映其同店銷售承壓、選址策略或運營效率存在問題；同時，在麥當勞、肯德基深度本土化及本土品牌崛起的夾擊下，品牌差異化不足可能制約擴張質量。若無法在產品創新與成本控制間取得平衡，單純追求數量增長恐難持續。

就未來新開店鋪的選擇，新產品開發以及如何加強加盟店的品控管理等問題，記者向漢堡王提出了採訪要求，但截至發稿未收到回覆。

從星巴克到漢堡王，外資巨頭為啥要牽手「中國合夥人」？

從星巴克賣給博裕資本，到漢堡王牽手CPE源峰，再往前追溯麥當勞變身「金拱門」，外資巨頭紛紛尋找「中國合夥人」，這是放棄中國市場？還是一種「戰略性妥協」？

江瀚認為，外資餐飲巨頭對中國市場的戰略認知發生了根本轉變，從「全球標準化輸出」轉向「深度本地化共生」。過去，外資品牌來中國，靠的是「品牌新鮮感」和「市場空白」的紅利，開個店就能賺錢。現在，中國本土餐飲品牌已經今非昔比，他們更懂中國消費者的口味，更會玩社交媒體營銷，供應鏈成本更低，決策更靈活。外資品牌僅靠品牌光環已無法在中國市場立足，必須依賴熟悉本地消費行為、監管環境與供應鏈生態的「中國合夥人」。

從更深層次看，這一趨勢折射出中國消費市場的結構性權力轉移，本土資本不僅掌握資金，更掌握數據、場景與用户洞察，成為國際品牌不可或缺的戰略支點。

「未來，類似‘控股權換市場’的合作模式或將成為外資進入中國消費領域的主流範式。」江瀚説。