KA已死，零售商正借「商貿公司」重塑成長新勢力

出品/聯商專欄

撰文/錢塘江

在硬折扣浪潮席捲全球零售市場的今天，傳統流通鏈路正經歷結構性崩塌。當消費者對「性價比」的追求成為市場主旋律，曾經主導流通渠道的KA模式因成本高企逐漸失去競爭力。

在此背景下，零售商通過自營或聯合組建商貿公司，以縮短採購鏈路、優化成本結構、孵化自有品牌為突破口，正在重塑流通市場的底層邏輯。

這種以零售終端為核心的供應鏈重構，不僅破解了傳統模式的效率瓶頸，更確立了零售商在未來流通格局中的核心地位；而且隨着能力升級，零售商的商貿公司還將突破「僅服務自有零售門店」的邊界，通過向第三方供貨與團購業務，助力零售商實現規模躍遷。

一、KA模式的成本困局：硬折扣時代的必然退場

KA模式曾是零售商與品牌商的主流合作範式，但在今天的價格敏感型市場中，其複雜成本結構的弊端被無限放大，最終喪失競爭力。

傳統KA模式的成本黑洞體現在三個維度：其一，渠道加價鏈條宂長。品牌商品需經過區域總代理、城市分銷商或終端配送商等2-4級中間商，每級加價幅度在8%-15%之間，最終導致終端售價較出廠價大幅增長甚至翻倍。

其二，隱性費用侵蝕利潤。零售商向供應商收取進場費、條碼費、堆頭費等各類費用，頭部單品牌年度費用可達數十萬至百萬元，這些成本最終均轉嫁至商品成本中。

其三，庫存周轉效率低下。多層級分銷導致信息傳導滯后，品牌商與零售商的庫存周轉天數普遍超過60天，遠高於硬折扣業態的25-30天標準。

成本壓力已直接引發市場淘汰。據對永輝、大潤發、沃爾瑪等重點上市商超企業的監測，2024年全年關閉門店923家，新開門店僅317家，淨減少606家；2025年上半年上市商超企業又關閉門店631家。

與此同時，硬折扣業態的崛起形成鮮明對比：奧樂齊2024年新增5家門店，2025年上半年又新增23家門店，並走出上海開啟區域擴張新階段。盒馬NB在2024年底門店數突破200家，25年上半年又新增約90家，且在10月31日實現「一天14家新店同步開業」。這組數據印證了市場對低成本流通模式的迫切需求，也為零售商轉向商貿公司模式提供了底層動力。

二、商貿公司的破局路徑：從渠道縮短到成本革命

零售商組建的商貿公司通過重構採購鏈路，實現了從「多層分銷」到「直達供應」的轉型，其核心抓手是直採體系建設與裸價模式推行，這一變革直接顛覆了傳統流通的成本結構。

（一）渠道扁平：砍掉中間商的效率革命

零售商的商貿公司通過兩種路徑實現渠道縮短：一是廠家直採，直接與品牌方建立採購合作，砍掉所有中間分銷環節；二是基地直採，深入農產品、生鮮等品類的生產源頭，實現「田間到貨架」的直達供應。

永輝超市2025年推行的激進轉型頗具代表性，其商貿公司直接與品牌方「鎖死」合作，對非食品類不配合品牌實施「斷供鎖碼」，同時以零退換貨、縮短結算賬期等條件吸引廠家直營合作。這種模式使商品從廠家到超市的流通成本直接「腰斬」，部分非食類甚至較傳統模式降低達40%-60%。

國際市場的直採經驗更為成熟。Aldi2024年營收超1000億美元，自有品牌佔比90%，其商貿公司在全球設有采購中心，直接對接2000余家生產企業，農產品直採比例行業領先，使其生鮮品類售價較傳統商超低30%以上。Costco通過商貿公司與全球1.5萬家供應商建立直採關係，單SKU採購量是沃爾瑪的10倍以上，由此獲得極強的議價能力，實現「量大價優」的良性循環。

（二）裸價模式：重構利益分配的核心機制

零售商的商貿公司推行的「裸價模式」，徹底打破了KA模式的利益分配格局。與傳統模式中「供貨價+費用+返利」的複雜體系不同，裸價模式以「出廠裸價+固定比例配送費」為核心，零售商不收取任何隱性費用，同時獲得完全的終端定價權。

這種模式實現了品牌商與零售商的雙贏：品牌商省去中間加價與費用成本，回款周期從90天縮短至30天以內；零售商則獲得更低的採購成本，為低價策略提供空間。

胖東來的供應鏈實踐展現了裸價模式的極致潛力。其珠寶品類通過商貿公司與新疆八大礦場直採合作，跳過3-4級中間商，加工環節採用「計件制」控制成本，最終實現「進價公示+無憂退貨」模式——每件和田玉飾品價籤明確標註進貨價、利潤率，消費者可30天無理由退貨。

這種基於裸價模式的透明化經營，不僅建立了消費者信任，更使胖東來珠寶品類毛利率穩定在合理區間，較傳統珠寶零售商低15-20個百分點仍能實現盈利。永輝參照胖東來的調改成效，則規模化驗證了商貿公司的裸價模式在提升競爭力上的顯著效果。

三、終端優勢：商貿公司的不可替代性根基

零售商設立的商貿公司之所以能成為流通變革的核心力量，根本在於其掌握終端觸點，這種「直面消費者」的特性使其較廠家、經銷商和傳統商貿公司更具競爭優勢，構成了不可替代的核心壁壘。

（一）場景服務：交易轉化的最后一公里

零售商的商貿公司依託實體門店與全渠道觸點，能通過場景營造與服務創新直接影響消費決策，這是上游廠家與經銷商無法企及的能力。

胖東來在許昌的天使城門店堪稱典範：其根據會員消費數據，在超市區域設置「一日三餐解決方案」專區，將生鮮、調料、半成品按菜譜組合陳列，並配備廚師現場指導烹飪，該區域銷售額佔比達門店總營收的28%。這種「商品+服務+場景」的融合模式，使消費者客單價較普通商超高出60%以上。

國際零售巨頭同樣擅長終端價值挖掘。TraderJoe's的商貿公司根據社區消費特徵調整商品組合，在加州門店增加有機食品與素食專區，在紐約門店強化即食餐品供應，通過精準場景匹配實現單店坪效達5500美元/平方英尺，是傳統超市的2.5倍。這種基於終端洞察的柔性調整能力，只有掌控終端的商貿公司能夠實現。

（二）會員運營：私域流量的價值深挖

會員體系建設成為零售商的商貿公司連接消費者的核心紐帶。通過整合線上線下消費數據，構建精準會員畫像，實現個性化運營。

永輝的「YH會員」體系已積累超1億註冊用户，通過分析會員購買頻次、品類偏好等數據，推出「定製化優惠券」與「新品試吃」活動，使會員復購率達65%，較非會員高出32個百分點。

Costco的會員制模式更是將終端價值發揮到極致，其2024財年會員費收入達48.28億美元，佔淨利潤65.5%。

同時基於會員消費數據反向優化採購策略，例如通過數據分析發現會員對有機堅果的需求增長，立即與加州農場直採合作，推出自有品牌KirklandSignature有機堅果系列，上市首年銷售額即突破12億美元。這種「會員數據-採購優化-銷售增長」的閉環，只有掌控終端的商貿公司能夠構建。

四、自有品牌：商貿公司的良性循環催化劑

在大數據支撐下，零售商通過商貿公司孵化自有品牌，成為連接上游廠家與下游消費者的關鍵紐帶，不僅增強了零售商的議價能力，更構建了差異化競爭優勢。而且，優質自有品牌與定製商品將成為商貿公司突破邊界、拓展第三方市場的核心武器，推動銷售規模進一步放大。

（一）上游話語權：從被動採購到主動定義

自有品牌的發展使商貿公司從「商品採購者」轉變為「產品定義者」，顯著提升了對上游廠家的議價能力。Costco的自有品牌KirklandSignature堪稱典範：2023財年銷售額達560億美元，佔Costco營收23%，超過可口可樂2023財年457.5億美元營收。

其商貿公司通過會員數據發現對高端堅果的需求后，直接與全球頂級堅果農場談判，以「包銷+定製標準」為條件獲得低於市場價20%的採購價。某知名麥片品牌為保留進場資格，只能將供貨價降低15%。

國內零售商同樣在加速突破，永輝推出的「永輝優選」系列，通過數據分析鎖定家庭清潔品類的性價比需求，與代工廠合作定製產品，以低於品牌產品30%的價格銷售，上市半年即佔據門店清潔品類22%的市場份額。

這種自有品牌帶來的替代效應，使傳統品牌商不得不主動降低供貨價，形成「自有品牌發展-議價能力提升-採購成本下降」的良性循環。

（二）下游差異化：從自營到第三方供貨的突破

當自有品牌與定製商品形成品質口碑與成本優勢后，商貿公司的銷售邊界開始向外延伸——不僅服務母公司零售體系，還能為第三方零售商、社區小店等供貨，同時承接企業團購、福利採購等批量訂單，實現規模效應的二次放大。

國際市場已有成熟實踐：Aldi的商貿公司除服務自有門店外，還為歐洲超5000家獨立便利店提供「白標商品」，2024年第三方供貨收入佔比達18%。

Costco的KirklandSignature系列通過跨境電商渠道進入日本、澳大利亞等市場，為當地連鎖超市供貨，2024年海外非會員渠道銷售額突破40億美元。

國內市場的探索同樣活躍，「盒馬優選供應鏈服務」為區域連鎖超市提供生鮮直採與自有品牌供貨，已與長三角地區超200家超市達成合作，幫助合作方生鮮損耗率降低5-8個百分點，商品毛利率提升3-5個百分點。

這些案例證明，第三方供貨與團購業務正在成為商貿公司新的增長曲線，通過規模放大進一步攤薄採購與運營成本，鞏固成本優勢。

五、展望：商貿公司主導的流通新生態

當硬折扣成為市場常態，流通格局的重構已進入深水區。零售商組建的商貿公司通過縮短採購鏈路、掌控終端數據、孵化自有品牌，徹底打破了傳統KA模式的利益格局，而第三方供貨與團購業務的拓展，更使其從「零售支撐者」升級為「流通生態主導者」。

從永輝的裸價革命到Costco的會員驅動，從胖東來的場景服務到Aldi的第三方供貨，這些國內外案例共同印證了一個趨勢：未來的流通競爭不再是單一環節的比拼，而是以終端為核心、數據為引擎、供應鏈為支撐、規模為壁壘的系統性競爭。

在這場變革中，商貿公司的核心價值在於構建了「消費者-終端-供應鏈-第三方」的閉環生態：通過終端洞察需求，通過數據優化供應鏈，通過自有品牌建立差異，通過第三方供貨放大規模。

這種生態能力使零售商超越了傳統「渠道商」的定位，成為流通價值鏈的整合者與定義者。

隨着更多零售商加入商貿公司轉型浪潮，一個以消費者為中心、效率為核心、數據為驅動、規模為壁壘的流通新生態正在形成，而掌握終端與數據、具備規模擴張能力的零售商的商貿公司，必將在這場格局重塑中佔據絕對主導地位。