40億美元「賣身」之后，星巴克的未來會怎樣？

（來源：劉潤）

01

40億「賣身」

星巴克，終於還是「賣身」了。

11月4日一大早，星巴克宣佈，以40億美元的價格，向一家中國的私募股權公司，博裕資本，出售其中國業務60%的控股權。交易完成之后，雙方將會成立一家新的合資公司，總部設在上海，共同運營星巴克在中國內地的所有業務。而星巴克總部，將從一個「全資控股的運營者」，變成一個「持股40%的重要股東和品牌授權方」。

早在去年，市場上就不斷有星巴克要出售中國業務的傳聞。現在，靴子終於落地了。

可是，為什麼最后賣給了一家私募股權公司？這個博裕資本，是什麼來頭？星巴克經歷了些什麼？這到底是怎麼一回事？未來的星巴克會怎樣？

先説結論。

1）未來的星巴克，可能會出現兩種完全不同的門店；

2）一種，是堅守體驗，繼續在更高的價格帶里發力。另一種，是追求效率，做小做快，迴歸咖啡的功能屬性；

3）需要「第三空間」，就去第一種門店。需要「即買即走」，就去第二種門店。

為什麼這麼説？

我試着幫你梳理一下。

就從這個「博裕資本」開始。

02

博裕資本

博裕資本是誰？

這個名字，你可能有點陌生。但想快速認識它，你可以從它「投了誰」開始入手。

我舉幾個例子。

比如，蜜雪冰城。對，就是那個「你愛我我愛你」的蜜雪冰城。比如，北京SKP。就是那個中國最奢華的高端商場之一。

投資蜜雪冰城，意味着博裕知道如何構建一個強大的供應鏈，知道如何賦能上萬個加盟商，如何把一杯幾塊錢的飲品，做成一門效率驅動的大生意。這是一種「把成本和效率做到極致」的能力。投資SKP，意味着博裕知道如何服務中國最有購買力的一羣消費者，知道如何營造一種「場」的氛圍，知道如何維護一個品牌的光環。這是一種「把體驗和品牌做到極致」的能力。

博裕資本，就是這樣一家既能投蜜雪冰城，又能投SKP的公司。

這種橫跨「大眾」和「高端」的能力，是一種獨特的能力。這一點很重要。后面要考。

好。現在，我們快速瞭解了一下買家。

那麼，星巴克又為什麼要「賣」呢？

03

遠程控制

因為，它得了一種跨國公司很容易得的病。

這種病的病根，出在「遠程控制」上。

對於星巴克來説，遠程控制，是一把雙刃劍。一方面，它是安全的壁壘。因為在全球大量的國家均有分佈，西雅圖總部制定了極其嚴格的「全球標準化SOP」。從門店設計到咖啡配方，從員工培訓到營銷活動，一切都按標準來。這就保證了你在北京國貿喝到的，和在紐約第五大道喝到的，幾乎是一模一樣的拿鐵，也保證了品牌形象的統一和穩定。

但在另一方面，這套SOP，也是效率的枷鎖。

舉個例子。

成都一家星巴克門店的經理，發現本地年輕人特別喜歡花椒的麻味。他想，能不能推出一款「青花椒拿鐵」？先不説這個想法靠不靠譜。光是要把這個想法變成現實，就得經歷一個漫長的流程。上報中國區總部，中國區總部評估后上報亞太區，亞太區再和全球總部溝通。最終審批下來，可能半年都過去了。市場早就是另一副樣子了。

決策慢。成本高。不靈活。

而這種病根，最終也會直接體現在星巴克的財報上。

04

致命悖論

根據星巴克2025財年第四季度的財報顯示，星巴克中國同店銷售額，增長了2%。

這個數字，是不是看上去還不錯。至少是增長。

但是，如果繞到這個數字的背后，你會發現一組致命悖論。

一邊，是交易量增長9%。另一邊，是平均客單價下降7%。

也就是説，客流是上來了，但客人的消費金額卻在下降。這種「以價換量」的趨勢，會不斷稀釋星巴克創立以來最核心的，「高成本+高溢價」的根基。星巴克的成本，是為「第三空間」的優質體驗而設計的。但它的收入，卻越來越依賴於折扣和促銷。

這樣的增長，不一定是什麼好事。因為星巴克，可能要付出稀釋品牌價值和損害長期盈利能力的代價。

所以，致命悖論，會推動「星巴克的出售」。而遠程控制，會推動「要出售給中國團隊」。

原來如此。

可是，這個中國團隊，為什麼是「資本」公司，而不是「餐飲」公司呢？

05

另類資產管理公司

因為，星巴克需要的，不是一個新的廚子，而是一個外科醫生。

什麼意思？

博裕這類公司，是專業的「另類資產管理公司」。這類公司的商業模式，就是「買進來，做好，再賣掉」，通過提升公司價值來賺錢。它們的主業，就是給有潛力但遇到瓶頸的公司做「外科手術」，比如優化運營，比如加速開店，比如提升數字化，比如重組管理層，從而讓這家公司更健康、更值錢。最后，在合適的時機，把它賣掉，賺取中間的巨大增值。

而餐飲公司，因為品牌文化衝突，業務精力有限，潛在競爭關係等等原因，反而未必擅長改造另一位同行。

所以，在前來「會診」星巴克的名單里，幾乎是清一色的「資本」公司。

哦？比如呢？

06

最終對決

有消息稱，KKR、殷拓、高瓴、Primavera、紅衫，都出現在了競標名單里。

但是，最終進入決賽圈的，主要是這麼兩位。

一位，當然就是最終勝出的，有着「蜜雪冰城+北京SKP」獨特經驗的博裕。而另一位，是戰績顯赫的凱雷資本。

對。就是幾年前操刀麥當勞中國的凱雷資本。2017年，凱雷聯合中信買下麥當勞中國時，門店數約2500家。但等到2023年凱雷退出其持有的股權時，門店數已經增長到5500家。據說，這筆投資給凱雷帶來了高達6.7倍的驚人回報。

可以説，在給餐飲連鎖動手術這件事上，凱雷是有成功經驗的。

既然如此，那為什麼最終勝出的，不是凱雷，而是博裕？

07

雙重劇本

可能是因為，博裕開出了「雙重劇本」。或者説是，複方藥。

還記得我們前面説過的，博裕的兩個獨特的投資案例嗎？

憑藉運營北京SKP的經驗，博裕懂得如何維護「第三空間」的奢侈品屬性，守住星巴克賴以生存的高端品牌價值。知道如何營造一個「場」的氛圍，如何讓消費者心甘情願地為體驗支付溢價。憑藉投資蜜雪冰城的經驗，博裕又懂得如何進行規模化擴張，用效率換取市場。知道如何管理一個龐大的加盟或合作體系，如何用數字化工具賦能成千上萬個小店。

站在今天中國這個更加趨近於「K型」的市場里，博裕這種「既能高端，又能大眾」的獨特能力，可能纔是星巴克更需要的解藥。

那麼，拿到「雙重劇本」的星巴克，未來將會怎樣？

08

K型門店

如果大膽猜測一下的話，未來的星巴克，可能會出現「K型」的門店。或者説是，一個雙面的星巴克。

第一面，是高端線，堅守體驗。

在一二線城市的核心商圈、高端寫字樓里，星巴克依然是你熟悉的那個樣子。温暖的燈光，舒適的沙發，空氣中瀰漫着咖啡的香氣。它會堅守「第三空間」的體驗和40-50元的價格帶，對抗精品咖啡的崛起。在這里，星巴克賣的不僅是咖啡，更是社交空間和品牌價值。

第二面，是大眾線，追求效率。

在更廣闊的市場里，你會看到大量小型的「SBUX GO」（星巴克快取店）。它們可能只有30平米，沒有沙發，只有幾個簡單的座位，甚至只是一個窗口。它們店面不大，裝修簡約，學習瑞幸，做小做快，迴歸咖啡的功能屬性。

畢竟，博裕和星巴克的合資公司的目標，是在中國，把門店開到20000家。

這是什麼概念？

今天，星巴克在中國的門店數，大約是8000家。這就意味着，20000這個數字，不太可能全靠「高端線」實現。也意味着，一場浩浩蕩蕩的加速擴張，即將開始。

那麼，巨大的投入之下，博裕能賺的回來嗎？

09

價值增長

不好説。

就像我們前面説的那樣，博裕這類公司賺的，是「價值增長」的錢。

而在這次交易里，博裕給星巴克中國的估值，所對應的估值倍數（EV/EBITDA），大約是13.3倍到16.7倍。

EBITDA，你可以簡單理解為「一家公司在不考慮利息、税收、折舊這些財務和税務因素前的核心盈利能力」。估值倍數，就代表了資本市場願意為這家公司每一塊錢的核心盈利能力，支付多少錢。

這個數字很有意思。

它低於星巴克全球業務的約19倍，又高於瑞幸的約9倍。這就説明，資本市場依然認可星巴克的品牌價值。

而這中間的差距，就是博裕未來創造價值的空間。博裕的目標，就是通過幾年的手術，把星巴克中國的盈利能力和增長潛力做上去，讓它的估值倍數向全球水平看齊，甚至更高。然后，通過資本運作實現退出，獲得豐厚回報。

所以，就讓我們，拭目以待吧。

10

自我革命

很多人説，這次交易，是星巴克的一次「賣身」。但其實，我更願意看成是星巴克的一次「進化」。

或者説是，一家全球化公司，爲了更好地適應中國本土市場，主動選擇的一次「自我革命」。

星巴克的故事，又一次告訴我們，「全球標準」不是萬能鑰匙，「本土效率」的權重在變得越來越高。

不過，不管怎樣，我還是挺喜歡星巴克的。

希望未來，我們依然能在一座城市最好的購物中心里，找到那個可以和朋友坐下來聊一下午的，散發着濃郁咖啡香氣的星巴克。也希望，在更多需要一杯咖啡提神的匆忙早晨，我們能在街角隨手買到一杯高品質的、即拿即走的星巴克。

一個用來「慢坐」，一個用來「快走」。

這，或許纔是一家全球化公司的，最大的敬畏。

觀點/ 劉潤 主筆/ 二蔓 編輯 / 歌平 版面 / 黃靜