日本最大食品超市LIFE為何能持續21年增長？

出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

生活超市LIFE的LOGO圖案是用四葉草的四片葉子組成，象徵經營、營業、店鋪、商品四個戰略項目。用綠色、橙色組合，綠色代表新鮮、信賴、幸福，橙色代表熱情、活力。實踐證明，這個美好的價值觀願望在持續落地綻放。

1、連續21年實質性增長

2025年10月7日，日本生活超市發佈2025年3月至2026年2月財年上半年（3?8月）的經營結果。銷售額為4238億日元（約195.57億人民幣），同比增長4.3%，營業利潤為133億日元（約6.14億人民幣），同比增長8.8%，淨利潤93.27億日元（約4.3億人民幣），同比增長4.6%，毛利率為31.1%，同比增長0.4個百分點。同期客數、客單價也在上升，整體呈現全面上漲趨勢。預計全年銷售額為8520億日元（約393.15億人民幣），同比增長4%，營業利潤為257億日元（約11.86億人民幣），同比增長1.7%。

2024年度，生活超市的綜合業務收入為8504億日元（約392.4億人民幣），零售業績為8188億日元（約377.83億人民幣），其中主要品類業績及結構，一般食品業績為3699億日元（約170.68億人民幣），佔比為44.8%，生鮮食品及熟食業績為3597億日元（約165.96億人民幣），佔比43.9%，生活日用品業績為693億日元（約31.97億人民幣），佔比為8.5%。衣料品業績為228億日元（約13.29億人民幣），佔比2.8%。與一些食品超市生鮮品佔比絕對領先的結構不同，各個主打品類比較均衡。

生活超市的信用卡會員有59萬人，網絡電子會員544萬人，同比2024年均有增長。其顧客管理的個性體現在歸類分析企業顧客消費特性，結合店鋪所在地分為9個類型，分別分析、賦予不同的消費價值點，最大程度實現了每個店鋪通過個性化畫像的服務營銷、提高會員復購率的戰略性目標。

主要成長性項目：

一是有機農產品經營，遵循有機、本地、健康、可持續的理念，在5年內銷售額增長10倍，新開的3個新店已實現盈利。Bio-ral品牌的市場滲透認可不斷提升。為提高區域決策效率，進一步向下授權，2025年3月起，首都圈Bio-ral店鋪經營部、近畿圈Bio-ral店鋪經營部分開運營，構建快速的決策體制，擺脫同質化競爭。

二是網絡超市，日本網絡超市整體業績在2024年度增長到3130億日元（約144.39億人民幣），同比增長兩位數，持續保持高增長，不過普及程度不是很高，甚至有部分企業退出。

預計2025年度生活超市的網絡銷售業績有望從去年的248億日元（約11.44億人民幣）擴大到300億日元（約13.84億人民幣），由於積累了相對完善的運營經驗，為擴大網店經營打下了基礎。

三是自有品牌，目前生活超市有4種自有品牌，去年合計銷售額為800億日元（約36.91億人民幣），同比增長6.4%，佔比9.7%。有的媒體認為種類太多了。企業方面認為從運營結果看，有機農產品Bio-ral品牌在市場中具有明顯的差異化優勢，並贏得客户的支持。Life Premium品牌的很多獨有的產品都獲得了穩定的支持，有助於「擺脫同質化競爭」。價格實惠的Smile Life以及Star Select在自有品牌中也取得了很好的成績。     

2、兩項重要發展策略

第一、擴大發展網絡超市。

生活超市已經開設了店鋪出貨網店、第三方亞馬遜網店，並且奠定了運營基礎資源，現在要擴大網絡業務，開設倉庫出貨型網店，建設前置倉。原本需要投入大量資金，因為從伊藤洋華堂放棄的配送中心租賃了一部分空間及設備，合同面積達36457㎡，節省了大筆前期投資。巖崎社長説：「這是一處非常出色的設施，伊藤洋華堂放棄了實在可惜。我們接手把新型前置倉型網店做起來。」預計於2027年秋季運營「新橫濱中心」。在首都圈展開積累經驗后，向近畿圈等其它區域擴張。

生活超市認為，將網絡超市的運營視為自己的事業，而不是單純依賴外部資源，這一點很重要。自有網絡超市和開在亞馬遜的網絡超市的客羣是不同的。自有網絡超市客羣和使用實體店鋪的客户重疊較多，回購率高、毛利貢獻也較高。亞馬遜網店的客户比較分散，有一些新的客户會喜歡生活超市實體店產品，轉化去線下實體店，從而獲得共享協同效應，但是客羣不夠穩定。

對於開設倉庫出貨型網絡超市的理由，巖崎社長解釋説，店鋪出貨型網店配送區域較小、設施容量不足、生產率較低，年度訂單機會損失大約30億日元（約1.38億人民幣）。倉庫出貨型預計將改善這些問題，擴大配送範圍、延長服務時段，配送與現有網絡超市不同的商品及服務項目，增加新的市場份額，預計比店鋪出貨型網店效率提高約5倍。從全國形勢看，網絡超市市場保持着接近兩位數的增長。雖然有些企業在觀望、撤退，但我們還是有機會的。中期目標是到2030年，實現網絡超市銷售額1000億日元（約46.14億人民幣）、營業利潤10億日元（約4614萬人民幣）的目標。

第二、探索資本整合、做大企業規模。

生活超市的集中開店策略非常典型，一是限制在日本國內，不到海外開店；二是集中在東京都、大阪府兩個核心區域；三是集中在東京、大阪兩大核心城市。到2025年5月共有316個店，與其它一些企業跑馬圈地開店的模式完全不同，這種事業謀略是創始人清水信次確定的，內中緣由后文有介紹。有媒體專門詢問本期開店計劃，企業方面回答依然是謹慎開店、不到海外開店。自營開店還是集中優選在首都圈、近畿圈。

不過，本期有一項重大延伸，在投資做大網絡超市的同時，開始考慮對外做企業整合（M&A），藉機做強，發言人公開表示，如果有合適的機會做企業整合的話，不限於既定的兩個大區域，其它地區的企業也會考慮。

其深層原因，作為現任日本超市協會會長的巖崎高治對媒體分析説，食品超市大型重組與跨行業滲透已是不可逆轉的潮流。一是通貨緊縮轉變為通貨膨脹，大家都在尋找機會；二是零售業面臨人手不足挑戰，物流和物業費用等成本持續上漲，而食品超市行業與其它業態相比寡頭化的速度比較緩慢，由於食品行業的需求穩定且購買量容易判斷，對於有潛力的資本極具吸引力，加上日元的匯率因素，大型重組時代已經到來。經營決策人有這樣的行業預判分析，親自下場探索操作企業整合也就不難理解了。

3、持續走強的內在原因是什麼？

第一、維持高增長的三個理由。

有媒體問，生活超市為什麼能持續高增長？相關負責人回答，一是理性分析。要客觀理性地判斷市場狀況，總體並不是那麼差，畢竟通貨緊縮已經消除。同時也要看到很多普通消費者生活比較艱難，所以要加強客户情感關懷。二是平衡運營。要在確保一定毛利率的前提下嚴格抑制運營管理費用率，根據各店鋪消費特點突出運營特色。三是授權到位。本公司最大的優勢在於，能夠將客户的需求如實地轉化、應用於店鋪的打造，由店長負責落實到位。店長可以根據運營數據進行充分的裁量決策，策劃並付諸行動，這是關鍵一步。

簡單理解就是授權給店長，讓店長充分發揮主動性、提高店鋪活力。比如，A和B兩個店同樣都是車站型的店鋪，按照一般理解，就是客流量大、確保快消品充足備貨即可。但是，仔細閲讀兩個店的經營數據發現，即食熟食的銷售差異非常大，A店銷售接近B店的3倍。在這種情況下，簡單依靠集中配貨是很難切中需求點的，必須充分授權給店主、相信店鋪團隊的智慧，採取三項個性化措施，發揮店鋪運營活力。

第二、持續盈利的兩個理由。

盈利的前提是銷售額的持續增長，而銷售額的增長在內部靠商品政策，在外部靠人氣、口碑。

一是提高商品毛利率，增加商品特色化的附加價值，包括企業獨有的商品、物流及中轉中心、實體店鋪及網店活力、數字化進程及效益等方面。每個企業的根基不同，要擺脫幼稚的同質化模仿、跟風改造。

如果商品或者服務項目沒有顧客信賴的附加價值，顧客就不會連續復購，店鋪就會陷入新一輪模版式同質化泥坑，毛利就會越來越低。因此，本質問題在企業高層頭腦，要憑藉專業化的決策、策劃一店一案差異化特色項目擺脫同質化競爭。比如獨有的熟食、麪包坊、特色化原創版服裝等商品毛利率較高，需要不斷提高其銷售額佔比，擴大財務收益。

二是控制管理費用率。對於運營管理費用，主要是人力成本率和物業成本率問題，通過內部改革活動等方式加以嚴格抑制。比如大家熱議的提高員工工資待遇的做法，看上去是加大對人力資本的投資，對員工或許是好事，但是如果工作效率沒有提升，甚至不規範的管控程度還加大了，員工心理很不舒服，作為生產力的活力就會惡化，顯得徒增成本、勞而無功。這就是很多模仿調改企業、加大投入以后反而導致效益降低的核心原因。

激勵員工活力的辦法中，提高工資待遇只是其中之一，還涉及到員工人格認同、就職環境安全、互動協調接納、成長空間規範等重大因素。

生活超市的做法是，將人力作為資本投資項目，推行「三個風土」（站在客户立場思考、利用多樣化人才、規範開心合作）的組織風氣改革，尊重包括臨時工在內的每個員工的信仰、言論、創新等個性要素，授權店鋪團隊權限，建立員工團隊互助、認同促進機制，目的是讓員工願意、而且長期在這里工作、成長。比如，不召開對提升店鋪賣場毫無幫助的會議。會議使用的資料事先分發，縮短講解時間，集中討論問題。原則上早晨啟場前、晚上9點以后不安排工作。2025年的一項有趣活動是安排新入職的276名員工評價推選自己喜歡的商品，從而評價對應的各部門推出的商品性價比。

在降本增效方面，引入自助設備、減少人工低效工作時長，將佔用約20%勞動時間的收銀業務自助化、優化AI訂單、普及電子標籤等，由此POP等促銷材料減少1億日元（約461萬人民幣），部分設備外協項目內製化，減少5億日元（約2307萬人民幣），中轉中心效率改進產生8億日元（約3692萬人民幣）的效益，有效控制物業運營費用。

第三、堅持開展社會共建活動。

生活超市和永旺集團等一些企業類似，善於組織策劃社會共建活動。對於樹立企業品牌口碑，推進社會可持續發展，拉近與顧客的情感距離，提高業績有意想不到的效果。

2024年3月6日，生活超市獲得大阪環境獎，主要是因為他們堅持削減食品廢棄、給兒童食堂贈送食品，和學校共建、給孩子上手工課、回收衣料等活動。年度活動達到300多次。在與大田區立山王小學共同設計新麪包的課程中，孩子們設計了32個創意，企業選擇了4個轉化為商品，在大田區的3家店鋪限時銷售。

2024年5月8日至5月31日，在15個店鋪回收衣料，合計8.4噸，轉賣給二手加工商人，所得收入支援兒童食堂。2025年繼續擴大開展該項行動，在5月12日至6月8日，在首都圈74個店、近畿圈79個店合計153個店，回收舊衣服約有61.4噸，所得收入購買了5000份點心、飲料等飲食品，贈送給兒童食堂。

4、創始人主張埋頭做事、不張揚

生活超市的創始人是清水信次，他被稱為20世紀日本第一代超市行業的四位泰斗（重鎮）之一，另外三位是伊藤雅俊（伊藤洋華堂）、中內功（大榮）、岡田卓也（永旺）。四個人既是行業競爭對手、也是事業同伴。清水信次最早從美軍手里購買香蕉、菠蘿等商品再倒手銷售，還成立了日本菠蘿罐頭協會，自己做領導。賺了第一桶金以后於1961年11月在大阪豐中市開設第一個生活超市。

四個人的事業脈絡差別很大。清水信次認為，大榮的快起快落、導致破產的原因之一是規模急劇擴大、什麼都想干。他對這種虛浮的做法不欣賞。在選擇繼承人方面，也不欣賞以世襲為目標的中內功的做法，他排斥家族世襲制。在企業管理方面，他不欣賞伊藤洋華堂的嚴格的官僚制決策形式，採用授權、寬松的管理思路。清水信次早期也想用家族繼承法，但是弟弟作為經營負責人不鑽研業務，熱心股票投資，他力勸其將資金用於店鋪的運營調改，但是弟弟不採納他的建議。1988年時隔6年以后他再度掌握企業經營權，並且對接班人的問題有了更深的思考。他在出差英國期間看中了三菱商社的巖崎高治，想辦法把他挖過來，在早期階段就將權限移交給巖崎，放手做事，並在2006年，任命1966年出生的巖崎高治為社長，把自己做了64年的社長位置傳遞給了巖崎高治。

大型企業對接班人的安排，包括伊藤洋華堂、中國的娃哈哈等企業在內，很多企業都沒搞明白。站在第三方説起來容易，但是作為當事人做起來很難。自己親手培養外部遴選的接班人、把企業引向健康開放的軌道，低調、自省的清水信次不簡單。

清水信次於2022年10月25日去世，享年96歲。作為日本超市協會及國民生活產業·消費者團體聯合會（生團聯）創始人，他對媒體説過，人要明白自己的短板缺陷，不要覺得自己「萬能」。企業不是越大越好，要埋頭做事、效益為先。企業決策者不要過分宣揚，要知足。

寫在最后

其一、生活超市作為企業，是日本全國超市協會圈子的主要角色，對超市行業的啟迪作用很強，但是見諸媒體的話題並不多。在決算會議上，媒體詢問得到的答案，可以作為解讀其內在運營思路的依據，同時也顯現出其典型的不説廢話、埋頭做事、專務本業的市場契約化主體形象。

其二、清水信次作為企業創始人、全國多個行業協會創始人，自足、自省的品格，開放包容的管理方法，在第一代行業泰斗中非常突出。他借鑑大榮的教訓、沒有氾濫事業，也沒有接續世襲家業傳統思維，而是選擇最優秀的人繼承事業，他也沒有像伊藤雅俊那樣，選擇的接班人很快將一個頂級零售集團解體打散。也沒有像岡田卓也那樣把永旺集團做的全方位佈局、難以控制，體現出一個成熟、精干的商人頭腦。

其三、像生活超市這樣的優秀企業，能學過來打樣調改嗎？學不來。因為決策頭腦不同，絕大多數決策頭腦都有「萬能感」，能改的話自己早就改了，清水信次選接班人不就是這樣嗎？