美團阿里仍有一戰

今年雙十一，淘寶閃購成為最大變量。3.7萬品牌、40萬家門店同步接入，比點奶茶更快的履約效率，徹底改寫了大促的消費體驗。

今年上半年，原「小時達」升級為「淘寶閃購」，以淘寶APP首頁一級入口亮相，首日覆蓋50個城市，聯合餓了麼推出大額補貼。緊接着服務推廣至全國，打通天貓旗艦店與小時達貨盤及價格體系。隨着淘寶小時達全量開放入口，Apple全國數千授權專營店集體接入，完成品牌供給的關鍵補位。

這一過程中，組織架構的調整是決定性一步，阿里宣佈餓了麼、飛豬併入中國電商事業羣，由蔣凡統一指揮，實現「電商+本地生活」的資源打通，當日便披露淘寶閃購日訂單已超6000萬單。

過去外界會認為，阿里發力閃購只是跟風即時零售賽道。但當品牌旗艦店的深度接入，讓閃購跳出了餐飲、日用品的傳統即時零售範疇，藉助「遠場電商引流+近場即時履約」的模式，觸達了更龐大的品牌消費市場。

相比連續多年雙11大促中表現像個局外人的美團，隨着品牌借閃購得以觸達88VIP高淨值用户，后者體驗到「電商低價+即時送達」的雙重福利，我們或許要重新理解即時零售，而阿里與美團的終極對決，也由此拉開序幕。

重新理解電商的近場與遠場：基因差異下的增長分野

近場與遠場的邊界消融，是當前電商行業最核心的變量。淘寶+閃購的組合與美團的遠場嘗試，呈現出截然不同的增長曲線，背后是兩家公司基因、戰略與資源稟賦的深層差異。

從業績表現來看，淘寶閃購的增量效應已充分顯現。2025年二季度，阿里中國電商集團客户管理收入同比增長10%至892.52億元，蔣凡在財報電話會上明確表示，閃購帶動手淘大盤用户活躍天數顯著增加，直接拉動廣告收入上漲。

截至8月，淘寶閃購+餓了麼的日訂單峰值已突破8000萬單，其中盒馬接入閃購一級入口后，線上日訂單量突破200萬單，同比增長70%；飛豬參與閃購活動的商家訂單量同比增幅高達95%。

雙十一期間印證了「遠場+近場」協同模式的爆發力——阿里用淘寶的品牌供給、88VIP用户，疊加餓了麼騎手、菜鳥前置倉的履約能力，實現了1+1>2的效果。

反觀美團的遠場電商探索，成效則相對有限。

美團自2021年提出「零售+科技」戰略后，曾通過美團優選佈局「次日達」遠場業務，但長期處於虧損狀態。今年美團宣佈優選戰略轉型，收縮非核心區域，將供應鏈資源轉向小象超市等即時零售業務，實質是放棄了大規模遠場擴張。

從財務數據看，2025年上半年美團總營收1783.98億元，歸母淨利潤104.22億元，淨利潤率僅5.84%，遠低於2024年同期，核心增長仍依賴到家、到店等近場業務，遠場業務對營收的貢獻相對有限。

兩者效益差異的核心邏輯，在於增長路徑的本質不同。

阿里的邏輯是「遠場賦能近場」：依託淘寶天貓沉澱多年的品牌商家資源、海量年活用户和成熟的電商運營體系，為近場即時零售提供高質量供給和高淨值用户。

88VIP會員體系的打通，疊加餓了麼、盒馬、飛豬權益，將純電商會員轉化為「本地生活+電商」混合用户，實現流量的跨場景複用。這種模式的優勢在於供給端無需從零搭建，履約端可複用現有基礎設施，增量成本低而收益高。

美團的邏輯則是「近場延伸遠場」：以外賣履約網絡為核心，試圖向上遊拓展遠場零售，但缺乏足夠的品牌供給和電商運營能力。

美團的優勢在本地生活場景的高頻互動，但遠場電商需要的供應鏈整合、品牌招商、跨區域履約等能力，與近場基因存在天然壁壘。正如行業分析師所言：「美團的閃電倉能解決3公里內的全品類供給，但解決不了300公里外的品牌新品首發和全國性庫存調度。」

這場博弈的背后，有兩位關鍵人物的戰略主導。阿里方面，蔣凡的迴歸成為核心變量。這位曾推動淘寶移動化轉型的「85后」合夥人，在執掌阿里電商事業羣后，推動了餓了麼、飛豬的合併，核心戰略是「從電商平臺走向大消費平臺」，通過「遠近一體」的模式激活存量流量，讓淘寶用户向即時零售用户轉化。

其戰略關鍵詞是「協同」——打通賬號、支付、積分體系，讓淘天的線上運營能力與餓了麼的履約能力深度融合。

美團方面，王興的戰略則是「聚焦」。面對阿里和京東的夾擊，美團收縮了打車、優選等非核心業務，將資源集中於「到店+到家」的核心本地商業，由高級副總裁王莆中統一掌管到家、到店事業羣及基礎研發，無人機、境外等探索業務直接向王興匯報。

王興的目標明確：「不惜一切代價贏得戰爭」，通過鞏固履約網絡優勢，築高即時零售的競爭壁壘，防止阿里藉助品牌供給彎道超車。

十年演進：即時零售的戰略分野與歸途

即時零售的十年發展，是一部從「燒錢鋪路」到「價值重構」的進化史。從2015年的雛形初現到2025年的格局未定，行業經歷了三次關鍵迭代，而阿里與美團的戰略選擇，始終帶着自身基因的深刻烙印。

十年前，即時零售尚未有明確定義，京東到家、每日優鮮、盒馬等玩家紛紛入局，核心邏輯是燒錢鋪規模。這一階段分化出兩條路徑：京東到家的「平臺模式」對接傳統商超，盒馬、每日優鮮的「倉店一體」模式從零構建線下場景。但高成本的履約和供應鏈投入導致行業普遍虧損，2022年每日優鮮破產倒閉，成為這一階段的標誌性事件。

2020后，消費者對「無接觸配送」的需求激增，這一階段的核心轉向「產品服務與市場驅動」：叮咚買菜、朴朴超市通過自有品牌建設實現盈利，美團則探索出「閃電倉」模式，讓非生鮮品類實現線上化，推動即時零售從「生鮮補充」走向「全品類覆蓋」。2023年，我國即時零售市場規模達6500億元，同比增長28.89%，增速遠超同期網絡零售。

近兩年，平臺開始關注產品與社會公眾的情緒和價值連接，即時零售不再只是「快」，更要滿足品質化、個性化需求。商務部國際貿易經濟合作研究院預測，到2030年，即時零售對實物商品網上零售額滲透率將提升至 10%，佔實物電商的比例大約提升至 12%。

這個萬億級的賽道，成為巨頭必爭之地。阿里與美團在即時零售上的特殊性，源於各自的基因底色。

阿里的產品邏輯是「生態化整合」，淘寶閃購併非獨立產品，而是嵌入阿里大消費生態的連接器。其特殊性在於「全」：

400萬餓了麼騎手、800個菜鳥前置倉、3.7萬品牌商家、5800萬88VIP會員，形成了覆蓋供給、履約、用户的完整閉環。通過場景融合，比如在天貓直播間發放閃購優惠券，消費者邊看直播邊下單，1小時內收貨，實現「內容-交易-履約」的無縫銜接。

美團的則更偏向「垂直化深耕」。美團閃購的核心是「快」與「深」：依託外賣業務積累的龐大履約網絡，實現30分鍾送達的穩定體驗；通過3萬家閃電倉的佈局，在3C家電、生鮮食品等品類形成深度供給。圍繞「本地生活」構建閉環，從外賣到閃購，從到店團購到酒旅，所有產品都服務於「提升用户本地生活效率」的核心目標。

阿里做「加法」，試圖構建覆蓋「衣食住行」的超級入口。通過合併餓了麼、飛豬，阿里將低頻高毛利的酒旅、高頻低毛利的外賣與電商打通，用高頻場景激活電商存量流量，同時用電商的品牌供給豐富即時零售的品類，既解決淘寶的活躍度問題，又填補本地生活的短板。

美團則做「減法」，聚焦「零售+科技」的核心賽道。王興砍掉了非核心業務，集中資源鞏固履約壁壘，試圖用「鑽頭式」的深耕，在即時零售領域形成絕對優勢。美團對即時零售的期望，是「增長壓艙石」和「護城河」——10億消費者的規模優勢，讓即時零售成為抵禦阿里、京東進攻的核心陣地，同時通過品類擴張提升客單價和盈利能力。

這些差異的根源，在於戰略基因與組織協同的不同。阿里是「電商基因」，長期擅長平臺化運營和生態整合，但過去各業務線各自為戰，協同效率不足。蔣凡推動的組織架構調整，讓餓了麼、飛豬等業務從「獨立作戰」變為「統一指揮」，但不同業務的心智錯位仍需時間磨合。

美團的組織架構更強調「垂直協同」。到家、到店事業羣的整合，讓前端產品與后端履約的配合更高效，但缺乏電商運營和品牌招商能力，導致在品牌消費市場難以突破。這種基因差異，讓阿里和美團走上了不同的路徑：

阿里是「用遠場優勢補近場短板」，美團是「用近場優勢守近場陣地」。

但剝開表層差異，兩家公司的終極形態追求實則殊途同歸。阿里想打造的「大消費平臺」，與美團想構建的「本地生活超級入口」，本質都是覆蓋全場景的消費生態。

即時零售作為連接線上與線下、遠場與近場的關鍵紐帶，是兩者實現終極目標的必經之路。無論是阿里的「托盤式」整合，還是美團的「鑽頭式」深耕，最終都指向「滿足用户隨時隨地的消費需求」這一核心，只是路徑選擇不同而已。

阿里美團必有一戰

2025年的即時零售戰場，硝煙已達頂峰。阿里與美團，一個手握品牌供給與流量優勢，一個坐擁履約網絡與場景壁壘，各自醖釀着破局之策，也防備着對手的突襲。

競爭白熱化的核心原因，是存量市場的增量稀缺。2024年社會消費零售大盤增速降至3.5%，傳統電商增速同步趨緩，而即時零售規模達到 7800 億元，同比增長 20%，是同期網絡零售的數倍。這個近5年複合增長率不斷攀升的賽道，成為巨頭為數不多的高增長機會。

更關鍵的是，即時零售正在對遠場電商形成替代效應——2024年其已佔實物商品網絡零售額的6%，日用品、糧油食品、藥品的滲透率不斷提升，誰能主導即時零售，誰就掌握了零售行業的未來話語權。

淘寶閃購啟動了規模數百億元的補貼計劃，重點流向線下商家和服務場景，防備點很明確：一是防止美團通過履約效率進一步擠壓市場份額；二是解決內部協同效率問題，避免過去「各自為戰」的弊端。蔣凡推動的組織整合，正是爲了打通淘天、餓了麼、飛豬的資源，形成「統一作戰」的合力。

美團在收縮非核心業務后，將資源集中於閃電倉擴張和履約能力升級，計劃到2027年將閃電倉數量增至10萬家。其策略是「下沉+低價」：一方面向三四線城市滲透，搶佔下沉市場增量；另一方面通過補貼與阿里爭奪價格敏感型用户。

當阿里的品牌供給優勢——比如李寧、添可等品牌通過淘寶閃購實現「線上首發+即時送達」時，美團缺乏同類供給的短板逐漸顯現。為此，美團正在加大品牌招商力度，試圖補齊供給端的差距。

美團的核心挑戰依然是「盈利與增長」的平衡。2025年上半年淨利潤率降至5.84%，遠低於2024年同期水平，大規模補貼和閃電倉擴張帶來了不小的成本壓力。

即時零售雖然增速快，但仍需持續投入，如何在保持市場份額的同時提升盈利能力，考驗着王興的戰略定力。此外，抖音等新玩家入局本地生活，也讓美團面臨「前后夾擊」的局面，需要在防守阿里的同時應對新的競爭。

阿里與美團之間，本質是「生態對壁壘」的較量。前者用遠場電商的供給、流量、運營能力，賦能近場即時零售；后者用十年積累的配送網絡、本地商户資源，構建起難以短期複製的競爭優勢。

但從行業視角看，這並非「零和博弈」。市場競爭下，行業基礎設施升級，品牌商家的數字化轉型加速，履約效率持續提升，消費者獲得更豐富的選擇和更便捷的體驗，從這個角度來看，這不僅是兩家公司的競速，同樣是零售行業未來十年格局的定局之戰 。

本文來自微信公眾號 「新眸」（ID：xinmouls），作者：知秋，36氪經授權發佈。