存量競爭時代：企業該先降本還是先增效？其實德魯克早已給出答案！

（來源：何支濤）

錢越來越難賺的時候，是先砍營銷預算、裁人降本，還是要先找增長機會，全力投入增長機會？

彼得・德魯克早在《管理的實踐》中就給出了答案：企業優先的是效能，而非效率。

效能是「做對的事」；效率是「把事做對」。

效能關注「做哪些事能產生最大價值」；效率關注「如何用最少的資源做事」。

對企業而言，效能永遠優先於效率！

放到存量競爭時代，這個邏輯更顯關鍵：降本只是 「優化效率」 的手段之一，而增效的核心是 「先明確‘對的事’（效能），再用高效的方式落地（效率）」。

如果跳過 「定方向」 直接談降本，很可能把 「該花的錢也砍了」，導致 「越降本越低效」；只有先找準 「能產生增量的事」，再圍繞這件事優化成本、提升效率，才能實現 「降本與增長的雙贏」。

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經濟下行，要想透一件事：干什麼才能賺到錢！

做「錯的事」，效率越高、成本降得越狠，損失越大。

就像一個人在錯誤的方向上奔跑，跑得越快，離目標越遠；一家企業在錯誤的業務上降本，成本降得越多，錯失的機會越多。

（一）效能：解決 「做什麼」 的問題 —— 先找到 「能產生價值的事」

效能的核心是 「選擇正確的目標」，對存量競爭中的企業而言，就是 「找到能突破增長瓶頸能賺錢的‘對的事’」。

可能是找到新的增長子賽道、聚焦核心客羣、開發新的高價值戰略客户、打磨核心產品，也可能是開闢細分場景。只有先確定這件事，后續的降本、提效纔有意義。

如錢在哪里，你就應該在哪里。就如歐賽斯服務的天正電器，在低壓電器全行業陷入內卷競爭，原有的房地產需求的行業引擎逐步沒落 時候，率先在行業中鎖定高增長細分賽道：新基建、新能源，提前做佈局，提前出匹配的產品，出解決方案，提前切入，提前創造價值，通過品牌戰略拉動企業全新經營動作落地，

（二）效率：想清楚怎麼賺錢—— 用最少的資源把 「對的事」 做透

效率的核心是 「優化實現目標的方式」，在存量競爭中，就是 「圍繞‘對的事’降本、提效」—— 不是 「一刀切」 砍成本，而是 「砍掉不產生價值的成本，把資源集中到能產生增量的環節」。

就像野人先生在初創時，沒有盲目砍 「原料成本」（這是 「對的事」—— 保證新鮮品質），而是圍繞 「現做新鮮」 這個核心目標優化效率：

不搞 「全品類擴張」，SKU 控制在 10 種以內，減少原料浪費（效率優化）；

採用 「晚 9 點買一贈一」 清庫存，既避免隔夜產品損耗（成本優化），又強化 「新鮮」 認知（效能落地）；

門店選址優先社區商場兒童區，降低獲客成本（效率優化），同時精準觸達核心客羣（效能落地）。

結果是，野人先生想想清楚怎麼賺錢，即「做對的事」（Glato、現做新鮮、服務寶媽）；用 「可控的成本」 實現了 「單店月銷 50 萬」—— 這就是 「效能優先」 的落地邏輯，讓每一分錢都花在 「能產生價值的地方」。

（三）該投的一分錢都不能少

降本增效的核心是降低企業結構性成本，而非降低企業的行政性成本。

什麼是企業結構性成本？即砍掉企業所有不創造價值的費用投入，但加大對企業創造價值的費用投入，不是一味省錢，而是把有限的費用花在創造價值的刀刃之上。

什麼企業行政性成本？即想盡一切辦法降低公司所有費用開支，不管是創造價值的費用開支，還是不創造價值費用開支，一味省錢。

存量競爭中，很多企業的 「降本」 會陷入兩個誤區，這恰恰違背了德魯克 「效能優先」 的邏輯：

誤區 1：砍 「戰略投入」 保短期利潤

把 「品牌建設、核心產品研發、核心客羣運營」 等 「能產生長期價值的投入」 當成 「成本」 砍掉，導致 「短期成本降了，長期增長沒了」。比如某家電品牌為降本，砍掉 「用户體驗調研預算」，結果新品不符合用户需求，上市后滯銷，反而損失更大。

誤區 2：「一刀切」 降本，忽視 「投入產出比」

不區分 「高價值成本」 和 「低價值成本」，盲目按比例砍所有部門預算。比如某零售品牌為降本，把 「社區店運營預算」 和 「總部行政預算」 一起砍 30%，結果社區店因缺乏活動支持，客流降了 25%，反而得不償失。

德魯克説：「企業的使命是創造價值，不是控制成本。」

存量競爭中，真正的降本是 「砍掉不創造價值的成本」，而不是 「砍掉能創造價值的投入」—— 這需要先明確 「對的事」，再圍繞這件事做取捨。

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存量競爭時代 「先效能后效率」 的三步實戰路徑

對存量競爭中的企業而言，落實 「效能優先」 不是抽象的理念，而是 「先定方向、再優效率、最后控成本」 的具體動作，每一步都需緊扣 「創造價值」 的核心。

（一）第一步：定效能 —— 找到 「在存量時代賺錢‘對的事’」

這是最關鍵的一步，核心是 「從‘爭奪份額’轉向‘創造價值’」，找到 「能滿足用户未被滿足的需求、且自身有優勢的事」，避免在 「同質化紅海」 中低效內卷。

具體可通過三個維度鎖定：

1、用户維度：聚焦 「高價值核心客羣」

存量市場的用户需求分化，與其 「服務所有人」，不如聚焦 「能帶來 80% 營收的 20% 核心客羣」，把資源集中到服務他們上。比如歐賽斯服務的社區生鮮店，鎖定 「每天買菜的寶媽」 為核心客羣，放棄 「偶爾光顧的年輕客羣」，圍繞寶媽需求優化 「早市新鮮蔬菜、預定配送服務」，最終核心客羣復購率提升 45%，營收增長 38%。

2、產品維度：打磨 「能解決痛點的核心單品」

存量市場的產品同質化嚴重，與其 「多而雜」，不如聚焦 「1-2 款能解決用户核心痛點的單品」，把它打造成 「增長引擎」。就像野人先生聚焦 「五常大米 GELATO」（解決寶媽 「孩子吃冰淇淋不新鮮」 的痛點），圍繞這款單品優化原料、包裝、場景，最終該單品貢獻了 45% 的營收。

3、場景維度：開闢 「未被覆蓋的細分場景」

存量市場的傳統場景競爭激烈，可挖掘 「非傳統場景」 創造增量。比如歐賽斯服務的噸噸桶項目，將噸噸桶從普通的大容量水桶上升到「可以曬、可以炫、可以朋友圈喝水的」代表潮流健康飲水新生活方式的新一代水桶，在原點人羣上針對 「健身愛好者、減脂人羣」，挖掘其 「大容量需求 + 飲水量追蹤」 的核心痛點。這類用户單次運動時長通常超過 1 小時，需補充 1.5-2 升水分，但傳統水壺容量不足且無計量功能，導致補水節奏混亂。歐賽斯據此為噸噸桶植入 「2 升超大容量 + 時間刻度線」 設計，配合 「一天一桶，科學補水」 的場景口號，讓產品成為健身者的 「補水管家」。

（二）第二步：提效率 —— 圍繞 「對的事」 優化 「資源投入與流程」

確定 「對的事」 后，效率優化的核心是 「讓資源向‘對的事’傾斜，同時簡化流程、減少浪費」，實現 「用最少的資源做最多的價值」。

常見的效率優化動作有三個：

1、資源聚焦：把 80% 資源投入 「對的事」

砍掉 「非核心業務、非核心客羣、非核心場景」 的低效投入，把資源集中到 「能產生增量的環節」。比如某茶飲品牌把 「户外廣告預算」（低效）轉移到 「寶媽社羣運營」（高效），把 「非社區店」（低效）轉型為 「社區店」（高效），資源投入效率提升 60%，營收增長 42%。

2、流程簡化：砍掉 「不產生價值的環節」

優化內部流程，減少 「審批繁瑣、重複勞動」 等低效環節，讓團隊聚焦 「創造價值的事」。比如歐賽斯幫一家烘焙店優化 「新品研發流程」，砍掉 「多層審批」，讓研發師直接對接用户需求，新品上市周期從 3 個月縮短到 1 個月，新品成功率從 30% 提升至 75%。

3、數據驅動：用數據判斷 「投入是否有效」

建立 「投入產出比」 監測機制，避免 「憑感覺投入」。比如某零售品牌通過數據發現 「社區店晚 8 點后的促銷活動」 投入產出比達 1:5（每花 1 元賺 5 元），而 「周末大型促銷」 投入產出比僅 1:1.2，於是加大晚 8 點活動投入，減少周末促銷，整體利潤提升 25%。

（三）第三步：控成本 —— 只砍 「不創造價值的成本」，保護 「戰略投入」

這一步的核心是 「結構性降本」，而非 「行政性降本」。

對 「能產生價值的戰略投入」（如核心產品研發、核心客羣運營）不僅不砍，還要適當增加；對 「不產生價值的成本」（如冗余人員、低效營銷、非核心庫存）則堅決砍掉。

具體可分為兩類成本處理：

必保成本：核心客羣運營、核心產品研發、品牌戰略建設

這些成本是 「增長的燃料」，砍了會影響長期價值。比如野人先生不砍 「新鮮原料採購成本」（保證品質），不砍 「透明製作窗裝修成本」（建立信任），反而通過 「優化 SKU、聚焦社區店」 降低其他成本，確保 「核心價值不打折」。

可砍成本：非核心業務庫存、低效營銷渠道、冗余行政支出

這些成本不產生直接價值，可通過 「優化、合併、砍掉」 降低。比如某家電品牌砍掉 「非核心品類庫存」（減少資金佔用），停止 「低效的電視廣告投放」（轉向精準社羣營銷），合併 「冗余的行政崗位」（提升人效），最終在 「核心投入未減」 的情況下，總成本降低 18%。

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用「效能 - 效率」模型判斷企業動作是否正確

存量競爭中，企業每做一個降本或增效動作，都可以用德魯克 「效能 - 效率」 模型檢驗：

1、先問：這件事是 「對的事」 嗎？（效能判斷）

能滿足核心用户的真實需求嗎？

能幫助企業建立差異化優勢嗎？

能帶來長期增長，而不只是短期成本下降嗎？

如果答案是否定的，即使能降本、提效，也不要做 —— 比如 「砍核心產品研發預算」，即使短期降本，長期也會失去競爭力。

2、再問：這件事的 「效率高嗎？」（效率判斷）

投入的資源（錢、人、時間）能產生最大價值嗎？

有沒有更簡單、更省錢的方式實現目標？

流程中有沒有不產生價值的環節可以砍掉？

如果答案是否定的，就需要優化 —— 比如 「做核心客羣運營」 是對的事，但 「用人工手動統計用戶數據」 效率低，就可以用工具自動化統計，提升效率。

歐賽斯服務的社區生鮮店，就是用這個模型驗證動作：

「服務寶媽客羣」 是對的事（效能√），但 「用人工配送」 效率低，於是優化為 「預定后集中配送」（效率√）；

「保證蔬菜新鮮」 是對的事（效能√），但 「過量採購導致浪費」 效率低，於是用 「用户預定數據」 精準採購（效率√）。

最終，這家店在 「成本未增」 的情況下實現了營收增長，這正是 「效能優先、效率跟進」 的落地成果。

結語：存量競爭的本質是 「價值競爭」，而非 「成本競爭」

德魯克 「效能優先」 的邏輯，在存量競爭時代更顯珍貴：企業的核心目標不是 「降本」，而是 「創造價值」；降本只是 「實現價值的手段」，而非 「目標本身」。如果爲了降本而犧牲 「能創造價值的事」，最終只會陷入 「越降本越萎縮」 的惡性循環；只有先找準 「能產生價值的事」（效能），再圍繞這件事優化效率、精準降本，才能在存量市場中找到增長空間。

存量競爭時代，企業要記住：真正的 「增效」 不是 「把錯的事做快」，而是 「把對的事做好」；真正的 「降本」 不是 「砍掉能生錢的投入」，而是 「砍掉不生錢的浪費」。只有緊扣德魯克 「效能優先」 的邏輯，才能避免 「低效降本」 的陷阱，實現可持續的內生增長。

歐賽斯服務過的新冠軍品牌有：

1.料酒大王：老恆和

2.醋大王：恆順香醋

3.黃魚大王：裕鮮舫

4.甲魚大王：明鳳甲魚

5.OTC之王：華潤三九

6.東北冰激凌大王：德氏

7.中國掛麪大王：克明面業

8.中國麪食領導品牌：白象

9.中國電動車領導品牌：愛瑪

10.中國船舶動力領導者：中船集團711所

11.中國門窗行業隱形冠軍：好博窗控