京東副總裁祁婷：「京喜」要的是京東的增量 未來一定會賺錢

京喜自營的新模式已經跑了兩年。

京東的京喜業務幾經沉浮，2024年7月，36氪曾獨家報道它的最新模式——「京喜自營」。即採用自營電商的方式，瞄準產業帶的源頭工廠和白牌商家，京喜直接採購商品，憑藉源頭直採、與工廠共同梳理成本降低路徑等，實現「低價」。

對京喜而言，拿下「下沉市場」的使命確定無疑。

「從用户結構看，確實是下沉市場佔比更高。」京喜事業部負責人祁婷説。而這部分用户，也是京東創造新增量的希望所在。今年二季報的電話會上，京東管理層談到，「用户增長和用户參與度是Q2的一項關鍵成就，季度活躍用户同比增長超40%，既得益於自有用户羣的增長，也得益於京東外賣和京喜業務的增量貢獻。」

兩年過去，京喜的成績如何？在兩周年媒體溝通會上，祁婷披露，京喜在2025年實現交易額10倍增長。目前，京喜的用户數量為3.7億，為京東帶來1.5億新用户，鏈接全國260個產業帶。

但發展過程中還有諸多問題需要釐清。譬如，怎樣避免陷入惡性內卷、京喜的「低價心智」與京東的「品質心智」如何並存、初具規模后要如何在低價以外滿足更多元的增量需求、對於業務盈虧節點的思考，等等。

祁婷説，「京喜的低價一開始就是有底線的低價」，從工廠的生產環節到后續的運輸打包環節，再到營銷和客服，京喜都介入成本優化過程。在起步的第一年，京喜的日用消耗品幾乎滿目都是10元以下商品。如今，伴隨用户增長和規模擴大，如何在低價基礎上再構建更多「品質信任感」成了新命題——兩個月前，京喜推出了「京喜甄選」。

京喜希望達成的理想狀態是，整體體驗優於競爭對手的同時，成本和效率上又能領先。但激烈的競爭環境下，用户拉新、物流體驗都需要補貼和前期投入。祁婷坦言「京喜目前還沒賺錢」，但隨着效率優化、客單價的提升，「它的成功只是時間問題」。

以下是京東集團副總裁、京喜事業部負責人祁婷與36氪等媒體的對話，經編輯整理：

Q：電商零售都在卷低價，但京東的鮮明特質一直是「品質」，京喜也在這個生態里，怎麼去平衡極致低價和品質保障的問題？

A：坦白講，這個業務創造之初就是爲了「反內卷」，做「有底線的低價」。京喜的所有產品必須是採銷親身去選貨，保證前端的商品描述和實際情況一致。

關於低價的實現邏輯，其他平臺的部分做法可能是通過競爭，讓所有人殺入這個戰場、血本無歸，但我們其實是做背后的工業升級。第一，我們會幫工廠去梳理成本，幫他看哪些包材的成本能省、哪些是過度包裝。第二，大部分工廠過去是「非計劃性工廠」，生產完成后把貨物搬到儲存地，等有訂單了再運送到打包、發貨的地方，但京喜介入后可以做什麼？因為我們所有訂單都是確定性的，下了產線就能直接到快遞線，減少中間的搬運和儲存環節。

大家可以想象，產業帶在低價貨盤上，它的人工成本和倉儲物流成本是「大頭」，這兩道就可以幫工廠至少降低10%的成本。我們希望在共贏的前提下，跟工廠一起去競爭更低的價格。

Q：網上有消費者評價，京喜自營的質量遜於京東自營，你如何理解這個問題？

A：確實京喜的質量一定是比京東自營差的，但我覺得這個問題也不需要解決。因為我們本身就是要做這羣對性價比追求較高、甚至收入水平相對低的用户的生意，那質量的差距是客觀結果。只要我們對應地、滿足到了這羣用户的需求，就夠了。

Q：京喜的新用户主要來源於哪些渠道？

A：我們的外部投放渠道比較複雜，大家能看到的一些主流媒體跟京東集團都會有合作，大部分新客來源於外部的媒體投放。

Q：京喜用户在全國的分佈有什麼特點？

A：從用户結構來看，確實是下沉市場佔比更高。京東本身在高線市場的滲透相對是高的，但低線市場的空間還很大，京喜的商品本身性價比更高，吸引下沉市場用户是必然的結果。同時，女性用户的佔比要高於男性。

Q：京喜定位偏下沉，但兩個月前你們上線了「京喜甄選」，這是出於什麼考量？

A：坦白講，京喜的第一年主要是在探索質量可靠前提下的低價模式。那段時期，在日用消耗品里，幾乎沒有10塊錢以上的東西。

日用消耗品本身也是京東想要彌補的品類，京喜的低價動作在前期拉新上肯定是有效的。但隨着我們用户規模越來越大，原有的這些姑且稱為「下沉市場用户」，他們也想買一些質量更好的商品。同時，京東本身的一些用户也願意去在品牌商品之外，嘗試同等品質、價格幾分之一的商品。

在「京喜甄選」項目正式設立前，京喜已經有一些質量很好的商品。價格競爭力、好商品已經呈現為用户需求趨勢，我們相當於順勢而為，把這些頭部工廠、頭部品質、滿足各項檢驗標準的商品打上「京喜甄選」的標，讓用户更好識別。

Q：你們一直在強調，京喜給京東帶來了「拉新」。那從實際情況看，京喜用户在京東平臺的消費行為、價值是怎樣的？

A：這部分「拉新」，確實是因為首單買了京喜的商品來到京東，成為京東的新用户。但他們后續的購物動線會逐漸向京東主站走，在京東越買越多。

在新用户的吸引和留存上，京喜主要做的事情是「吸引」，那「留存」其實需要舉全平臺之力來實現。京喜創造的是京東的增量用户和增量價值。

Q：剛剛講到，平臺預測某個營銷時點的訂單量會達到20萬單，就可以提前讓工廠生產備貨。京喜的營銷節點整體是怎麼運轉的？

A：其實營銷上我們有很多確定性，畢竟跑了兩年時間，有大量數據積累。賣什麼類型的商品、賣到什麼樣的價格、當天活動的檔期是什麼樣子等等，我們都能基本判斷出商品的爆發係數。

依據這套數字，我們可以事先告訴工廠，三天后的這場活動你可能會賣10萬單，也就能提前把生產拉到這個水平。而不是説爆發后再讓員工加班加點，那樣成本和履約的效率都是極低的。

Q：京喜給商家的賬期是「D+7」（D指收貨日），怎麼做到？

A：我們的結算比較簡單，工廠給我們的就是它的生產成本加快遞打包成本，其余的部分，比如怎麼去投廣告、物流運輸、客服，他們都不用管。

在這個前提下，當商品運輸到用户手上，我們就開始計算賬期，一般就是快遞在路上的1-3天、再加上7天賬期。這跟傳統的採購要先倉儲貨物、再周轉庫存、再結算相比，是兩套計費邏輯。大家的現金流會很快。

Q：跟京喜合作的工廠，一般會拿到多少利潤率？

A：利潤率幾個點，説實話我不知道，但我保證他們都賺到錢了。舉個例子，我走訪中問工廠「今年賺錢了嗎？」他們都跟我説「賺到錢了」。可見賺得還不錯，要不然一定會哭着喊着説「我今年不行」、「要漲價」什麼的。但大家的反饋是京喜的生意在穩步增長。

Q：在產業帶這件事上，京造的採銷和京喜的採銷做的事情其實差不多，都是去工廠、幫工廠優化成本、讓消費者拿到更好價格。你們內部會有「重複造輪子」的問題出現嗎？

A：京造的模式我確實不方便評價。但從我的理解來看，京喜和京造是兩個維度的事情，京造本身就是一個產品「品牌」，而京喜其實是一個「零售平臺」，它們要承接的類目、用户羣的廣泛性、產品的梯度建設，其實都不一樣。

雖然背后都是工廠，但京造可能是根據它品牌定位所錨定的用户羣來選擇工廠，而京喜合作的工廠從低到高都有。坦白講，一些品質沒那麼優的工廠我們也需要合作，因為很多低收入的用户是價格絕對敏感型，京東也需要他們。

Q：京喜的變現模式和京東傳統的變現模式有什麼不同？目前盈虧情況如何？

A：我們賺錢的模式主要是靠進銷價差。

坦白講，現在我們還沒賺錢。前期投資主要有兩方面：一是用户的投資，通過外部的流量曝光去吸引新用户，以及給他們補貼。我們希望新用户能快速觸達平臺，所以這部分補貼會持續在，只是隨着銷售增長，補貼肯定會慢慢降低。二是物流的補貼，我們是用京東物流送貨上門的，這個成本其實不低，這部分補貼長期還是要依靠效率優化、客單價提升來覆蓋。未來京喜一定是賺錢的。

Q：如果要一句話定義京喜自營的核心競爭力，會是什麼？

A：我覺得就是迴歸到京東的理念，成本、效率、體驗。如果我們的體驗優於競爭對手，成本和效率上又能領先，那這個模式的成功只是時間問題。

注：文/任彩茹，文章來源：36氪，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。