判斷一個人能不能做"一把手"，就看這3點

之前看到過這麼一段話：

一把手是大腦，班子成員是手足。有了一個好的大腦，就是手足有點毛病，照樣成就一番事業。大腦出了毛病，手足就會亂套。

形容得很貼切，從某種程度上來説，一家公司好不好，關鍵就在於一把手。

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一把手常犯的3個錯誤

很多一把手，在經營管理的過程中，往往容易犯這3種錯誤。

1、在戰略上不夠用心

很多公司的一把手對戰略並不重視，他們眼里只有銷售目標，每天只為銷售目標一路狂奔，而沒有去思考最重要的事情。

作為一把手，你永遠要把時間花在最重要的事情上，去思考你的戰略，如何實現你的戰略。

也有一些一把手，雖然很重視戰略，但戰略只留在PPT，説「我們要成為行業第一」，但具體怎麼做，怎麼落實，沒有想過。

他們也缺乏定力，總是被對手牽着鼻子走，看見別人做什麼就做什麼。但戰略恰恰是不做什麼，是舍九取一。

2、總是在降級使用

有的一把手犯的錯誤是降級使用，他明明是老闆，結果卻在做業務經理、品牌經理的活兒。

一個人的精力是有限的，什麼都靠你一個人，企業無法實現跨越式發展。

之所以會降級使用，核心原因是他沒有搭好班子，缺乏能干的將軍，所以很多事情都不得不自己大包大攬。

3、只有命令沒有機制

而一把手容易犯的另外一個錯誤，就是沒有在公司內部建立機制。

表現爲管理隨心所欲，流程混亂，獎懲看心情而非制度。

內部運作高度依賴一把手的主觀判斷和臨時指令，這樣也容易導致決策失誤。

所以，合格的一把手，都要解決這三個問題：定戰略、搭班子、建機制。

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定戰略

沒有戰略的公司，就像一艘在茫茫大海上沒有方向和目標的船，雖然可能隨風漂流，但最終到達目的地的可能性微乎其微，更可能在風暴中沉沒。

所以一把手定戰略，就如同船長繪製航海圖。因此，一定要在上面花大量的時間。

那麼，有哪些制定戰略的流程和技巧？

1、戰略定位：三位一體圖

戰略定位不能從「想做」出發，而是要結合想做、可做、能做。

想做：就是你的使命、願景、目標，它是支持你做大、做強、做持久的根本動力。

戰略要從你的願景出發，如果你還沒有想好要做什麼，那麼就不可能有戰略。

可做：就是你做的事，要符合大勢，要順應規律，這樣你纔可以去做成這件事。

戰略必須切合實際，順勢而為，你必須全面考慮內部限制條件和外部環境因素。

能做：就是你的能力和優勢，包括你的絕對優勢，以及跟別人對比的相對優勢。

戰略要發揮企業的優勢和特性，一定要做你擅長的事。

2、找到戰略的遠見：戰略五看

那麼，如何具備遠見，找到自己的機會？

有一個戰略五看：看趨勢，找方向；看市場變化，找機會；看用户，找定位；看同行，找差距；看自己， SWOT分析。

3、構建企業競爭優勢：波特五力模型

又該建立自己的競爭優勢？也有一個工具，就是波特五力模型。

第一個，規模優勢，要看規模有沒有帶來成本領先。第二個，產品差異化優勢，你的產品有沒有滿足差異化需求。第三個，技術領先優勢，你的技術有沒有壁壘。第四個，資金端優勢。第五個，渠道優勢，你有沒有構建一個強大的銷售渠道。

4、戰略執行到落地的7七個步驟

此外，你還要考慮戰略的執行與落地，如果沒有執行與落地，你的戰略其實也不叫做戰略。

從戰略到執行也有七個步驟：高管培訓、企業診斷、戰略共創、架構設計、績效設計、人才培養、跟蹤覆盤。

所以，戰略不是單一存在的，而是一個系統性工程，因此一定要針對性學習，這些內容我在《老闆三板斧》中有非常詳細的講解，在這里就不再展開。

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搭班子

一把手很重要的第二件事，就是搭班子。

在《盈利》一書中，作者提到搭班子有三條關鍵原則：一是功能要全；二是將要用強；三是兵要多。

1、功能要全。

企業就像一個生命體，必須「五臟俱全」，人有心、肝、脾、肺、腎，缺少任何關鍵功能都難以生存。

企業也是如此，我之前也提到過達摩五指，產品、營銷、品牌、技術、運營，你都必須要有。

功能齊全，通過分工協作，形成合力，實現客户價值，確保經營系統的完整性。

2、將要用強。

組織的強大源於人才的強大。領導者必須敢於並善於任用能力比自己強的人。

古人説得好：用師者王，用友者霸，用徒者亡。

什麼意思呢？就是你的員工比你水平高得多，你就能做出一方天地；你能用「朋友」一樣的下屬，你就能夠稱霸；最糟糕的是用很差的下屬，下屬都唯你馬首是瞻，那你就危險了。

所以，一定要用強將，他至少在某一個方面比你強，他一定要能獨當一面，能和你互補。

在我們公司，我招聘高管，如果他沒有在某一個方面超過我，我是堅決不會要的。

當每一個人都有強的地方，你也就避免了降級使用，一把手可以做真正重要的事情。

3、兵要多

此外，你還要有大量的好的員工，但所謂多，不只是多在人數，而是多在質量。

組織的戰鬥力取決於一支訓練有素、價值觀一致、能打硬仗的「精兵」隊伍。所謂的「多」，應體現在高質量人才的密度和人才儲備的深度上。

谷歌等頂尖公司也推崇「人才密度」的理論，該理論認為，組織中高質量人才達到一定濃度時，會自動形成追求卓越、互相學習的正向環境，並自然淘汰不符合標準的成員。

所以搭班子，取決於一把手要對人有意識，要重視人，要做好人才招聘、人才盤點、人才培養等相關工作。

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建機制

當公司有一定規模后，企業需要從「老闆」為主，變為以「機制」為主。一個合格的總經理，一定要會建制度。為企業設計和構建一套行之有效的制度體系，從而驅動組織自動、高效地運轉。

管理的制度，一般來説分為三大類：

第一，是業務的管理制度。比如説戰略會該怎麼開，業務覆盤會該怎麼開，客户資源該怎麼分配，提成制度該怎麼定，業務的高壓線制度該怎麼定……

第二，人才管理制度。比如説每個層級晉升的標準是什麼，能公開透明、能衡量嗎？每個層級轉崗的標準是什麼？降級的標準是什麼？

第三個，利益分配製度。前線業務部門該怎麼分錢？中后臺該怎麼分錢？股權該怎麼分配……

其實，錢分對了，管理一半的問題就解決了。

好的制度讓壞人變好，壞的制度讓好人變壞。所以要儘量設計好的制度，激發員工的潛力。

所以制度是至關重要的，制度建立起來后，企業的穩定與發展不再依賴於任何一個天才或強人，而是依靠一套不隨個人意志轉移的、能夠自我循環的機制。

最后總結一下，判斷一個人能不能做「一把手」，就看這3點：會不會定戰略，戰略決定組織能走多遠；能不能搭班子，班子決定組織能走多快；善不善於建制度，制度決定組織能走多穩。

本文來自微信公眾號「張麗俊」，作者：張麗俊，36氪經授權發佈。